פריסת פונקצית האיכות (QFD) לבניית מפה אסטרטגית      פריסת פונקצית האיכות (QFD) לבניית מפה אסטרטגית ד"ר שוקי דרור פרופ' מרים ברד המחלקה להנדסת תעשיה וניהול המחלקה להנדסת תעשיה המכללה האקדמית להנדסה אורט בראודה אוניברסיטת תל אביב עבודה זו מציגה מתודולוגיה לבניית מפה אסטרטגית המאפשרת לארגון יחיד לשפר את יישום האסטרטגיה שלו. המתודולוגיה משלבת גישה איכותית מובנית לתמיכה בהגדרת מסגרת אסטרטגית גנרית של הארגון הבודד עם שיטה כמותית ליישומה. 1 of 14

תוכן המצגת הקדמה מטרת המחקר מודל הסיבתיות הגנרי - מסגרת אסטרטגית גנרית לארגון היחיד - QFD אסטרטגי ליישום המסגרת האסטרטגית הגנרית בארגון ספציפי שלוש המטריצות של ה- QFD האסטרטגי יישום המסגרת האסטרטגית הגנרית בארגון ספציפי תוצאות 2 of 14

הקדמה המציאות של הארגון הבודד אשר בה יש מורכבות דינאמית של המערכת הארגונית, עוררה את המחשבה לפתח מודל סיבתיות שיתמוך בקבלת החלטות עקיבות ברמות השונות של היררכית הארגון. חקר הסיבתיות בביצועי ארגונים נעשה לרוב באמצעות מחקרים אמפיריים המתמקדים בשאלה "איזה" קשרים קיימים ולא ב "למה" ו- "מתי" הם מתרחשים. לפיתוח מודל סיבתיות דרושה תיאוריה בסיסית אשר תספק הצדקה לגבי "למה" ו- "מתי" קשרי סיבה תוצאה מתקיימים. Lee et al. (1997). נקודה 2 - מחקרים אמפיריים מחפשים דפוסים קבועים של קשרים המתקיימים בארגונים, לא מתחשבים בעקרונות האסטרטגיים הייחודיים לארגון ועל כן הם אינם מתאימים למציאות של הארגון הבודד אשר בה יש מורכבות דינאמית של המערכת הארגונית. 3 of 14

מטרת המחקר מטרתו העיקרית של המחקר הינה לפתח מתודולוגיה לחקר הסיבתיות שתאפשר לארגון יחיד לחקור באופן עצמאי את ביצועיו כפועל יוצא של האסטרטגיה שהוא נוקט בה. 4 of 14

מסגרת אסטרטגית גנרית לארגון היחיד מודל הסיבתיות הגנרי מסגרת אסטרטגית גנרית לארגון היחיד משתני פרופיל ארגוני תהליכים רלוונטיים עדיפויות אסטרטגיות מטרות עסקיות תיאור המסגרת. מבין 3 המסגרות למפת גיליון ההישגים המאוזן יש יתרונות חשובים כגון – סדרתיות במטרות, יכולת לכוון תוכניות לטווח ארוך, אפשרות לבחור מדדי ביצוע רלוונטיים, מדידה המבוססת על נתוני אמת, משוב דו שלבית. אי לכך נאמץ אותה כמסגרת בסיסית לחקר סיבתיות. יחד עם זאת יש בה חסרים חשובים כגון - הגדרה רופפת של היבט הלקוח והתמקדות בלמידה כמקור סיבתיות יחיד. בפיתוח המסגרת האסטרטגית לארגון היחיד אימצנו באופן עקרוני את המבנה הבסיסי של מפת גיליון ההישגים המאוזן אך הצענו שני שינויים: (1) החלפת היבט הלקוח בעדיפויות אסטרטגיות (2) החלפת היבט הלמידה במשתני הפרופיל הארגוני. המסגרת האסטרטגית הגנרית המוצעת כאן מתבססת על גיליון ההישגים המאוזן, על הפרס הלאומי האמריקאי לאיכות ועל הפרס האירופאי לניהול איכות. 5 of 14

ההבדל בין ארגונים הוא משקלם היחסי. הרמות ההיררכיות הרמות העליונות: מטרות עסקיות ועדיפויות אסטרטגיות מוגדרות על ידי מענה לשאלה: "מה הארגון רוצה להשיג?". מכילות מדדי ביצוע סטנדרטיים. ההבדל בין ארגונים הוא משקלם היחסי. הרמות הבאות: תהליכים ומשתני פרופיל ארגוני מוגדרות על ידי מענה לשאלה: "איך הארגון רוצה להשיג את העדיפויות האסטרטגיות אשר יובילו בהמשך למטרותיו העסקיות?". רשימת התהליכים החשובים אינה סטנדרטית ועשויה להכיל תהליכים ייחודיים ומדדים רלוונטיים לכל ארגון. 6 of 14

QFD אסטרטגי 7 of 14 מהמטרות העסקיות לעדיפויות אסטרטגיות תהליכים רלוונטיים מהמטרות העסקיות לעדיפויות אסטרטגיות רמת השיפור הדרוש של המטרות העסקיות מהעדיפויות האסטרטגיות לתהליכים מהתהליכים למשתני הפרופיל הארגוני QFD הינה מתודולוגיה לתכנון איכות המוצר, אשר בעזרת מספר מטריצות המבטאות חוזק קשרים בין "מה" ל"איך", מתרגמת את צורכי הלקוח למאפייני איכות המוצר, לאחר מכן למאפייני רכיבים ולבסוף למשתנים תפעולייםAkao (1990) . כאן, שיטת ה- QFD תותאם למטרה שונה היא יישום המסגרת האסטרטגית הגנרית בארגון ספציפי. השיטה מספקת מנגנון לבחירת הרכיבים החשובים שדרוש בהם שיפור משמעותי. הסבר התרשים. 7 of 14

מדדי העדיפויות האסטרטגיות שיפור דרוש של העדיפויות האסטרטגיות שלוש המטריצות של ה- QFD האסטרטגי מטריצה 1: בית האסטרטגיה (HOS)House of Strategy מדדי העדיפויות האסטרטגיות קלט1 מעורבות עובדים (עדיפות פנימית) מוצרים חדשים מגוון מוצרים איכות מוצרים יציבה איכות מוצרים גבוהה מחיר נמוך אספקה אמינה אספקה מהירה רמת שיפור דרוש (חשיבות * פער תפקוד) נתח שוק מדדי המטרות העסקיות רווחיות (שולית) החזר השקעות רמת שיפור דרוש של העדיפויות האסטרטגיות פלט 1 המטריצה הראשונה מתרגמת את רמת השיפור הדרוש של ה"מה" - מדדי המטרות העסקיות לרמת השיפור הדרוש של ה"איך" - מדדי העדיפויות האסטרטגיות. תפקידה לקבוע את החשיבות היחסית של העדיפויות האסטרטגיות ולכן נכנה אותה בית האסטרטגיה. מוצע כאן לבטא את רמת השיפור הדרוש של ה"מה" (כאן מדדי המטרות העסקיות) באמצעות שני גורמים - החשיבות של ה"מה" ופער התפקוד בין המצב הרצוי לבין המצב המצוי של ה"מה". ככל שרמת החשיבות ופער התפקוד של ה"מה" גבוהים יותר כן תהיה רמת השיפור הדרוש גבוהה יותר. על כן רמת השיפור הדרוש של ה"מה" (הווקטור קלט 1) תחושב על ידי מכפלת ערכיהם של שני גורמים אלה. רמת השיפור הדרוש של ה"איך" (הווקטור פלט 1) מחושבת כנהוג ב QFD דהיינו על ידי הכפלת רמת השיפור הדרוש של ה"מה" (הווקטור קלט 1) עם מטריצה 1, המבטאת את חוזק הקשרים בין ה"איך" לבין ה"מה". 8 of 14

מדדי העדיפויות האסטרטגיות מטריצה 2: מעדיפויות אסטרטגיות לתהליכים רלוונטיים התהליכים הרלוונטיים קלט 2 (7) (6) (5) (4) (3) (2) (1) רמת שיפור דרוש (פלט 1) אספקה מהירה מדדי העדיפויות האסטרטגיות אספקה אמינה מחיר נמוך איכות מוצרים גבוהה איכות מוצרים יציבה מגוון מוצרים מוצרים חדשים מעורבות עובדים רמת שיפור דרוש של התהליכים פלט 2 מדדי התהליכים הרלוונטיים כנהוג ב-QFD, הפלט של מטריצה 1 (פלט 1) שהוא כאן רמת השיפור הדרוש במדדי העדיפויות האסטרטגיות, הופך לקלט של מטריצה 2 (קלט 2). מטריצה 2 מתרגמת אפוא את רמת השיפור הדרוש במדדי העדיפויות האסטרטגיות לרמת השיפור הדרוש בתהליכים הרלוונטיים (פלט 2). ווקטור זה מחושב באופן אנלוגי לחישוב הווקטור פלט 1, דהיינו ע"י הכפלת הווקטור קלט 2 עם מטריצה 2, המבטא את חוזק הקשרים בין שיפור התהליכים לבין השיפור שיושג במדדי העדיפויות האסטרטגיות. המודל שלנו בנוי על ההשערה שהתהליכים משפיעים על העדיפויות האסטרטגיות ומסייעים להשגתן. על פי הפרס האמריקאי למצוינות התהליכים החשובים שונים מאוד מארגון לארגון והם קשורים למשתני הפרופיל הארגוניMBNQA (2006) . לכן, בנית מטריצה 2 כרוכה בקבלת מידע על התהליכים החשובים לארגון הנחקר ועל המדדים הרלוונטיים שלהם מפי המרואיינים. 9 of 14

שיפור דרוש של משתני הפרופיל הארגוני מטריצה 3: מתהליכים רלוונטיים למשתני הפרופיל הארגוני משתני הפרופיל הארגוני קלט 3 קשרים ארגוניים תכנון טכנולוגיה משאבי אנוש רמת שיפור דרוש (פלט 2) חיצוניים פנימיים אסטרטגי IS/IT ציוד עבודת צוות פרופיל העובד (1) התהליכים הרלוונטיים (2) (3) (4) (5) (6) (7) שיפור דרוש של משתני הפרופיל הארגוני פלט 3 מדדי פרופיל רלוונטיים שוב על פי עקרון ה QFD הפלט של מטריצה 2 (פלט 2) שהוא כאן רמת השיפור הדרוש בתהליכים הרלוונטיים הופך לקלט של מטריצה 3 (קלט 3). מטריצה 3 מתרגמת את רמת השיפור הדרוש בתהליכים הרלוונטיים לרמת השיפור הדרוש במשתני הפרופיל הארגוני (פלט 3) שהם: משאבי אנוש (פרופיל העובד, עבודת צוות), טכנולוגיה (ציוד, IS/IT), תכנון (אסטרטגי) וקשרים ארגוניים (פנימיים, וחיצוניים). על הארגון להגדיר מדדים למשתני הפרופיל הארגוני אשר שיפורם עשוי להוביל בהמשך לשיפור בתהליכים הרלוונטיים. הפלט של מטריצה זו מחושב באופן דומה לזה של המטריצה הקודמת. 10 of 14

יישום המסגרת האסטרטגית הגנרית בארגון ספציפי שאלון QFD ובחירת המרואיינים ניתוח כמותי של השאלון לבניית מפה אסטרטגית של ארגון ספציפי בנית המפה האסטרטגית ה QFD האסטרטגי מתבסס על נתונים איכותיים המתקבלים ממרואיינים בארגון באמצעות שאלון. מכיוון שהשאלון אוסף מידע איכותי המושפע מתפקידו והשקפתו האינדיבידואלית של המרואיין, בחירת המרואיינים נעשית כך שתייצג את הפונקציות השונות בארגון, כגון: מנכ"ל, מנהל מו"פ, מנהל תפעול ומנהל שיווק. כדי לקבל תמונה מאוזנת הוחלט לראיין 3 מנהלים מכל ארגון. זהו המספר הקטן ביותר של מרואיינים שמאפשר נטרול תשובה חריגה. הנטרול נעשה באמצעות שימוש בערכי חציון המחושבים מהתשובות המתקבלות מ- 3 המרואיינים. באמצעות ממצאי השאלונים נבנות שלוש מטריצות ה QFD האסטרטגי ומחושבות רמות השיפור הדרושות של הרכיבים בכל אחת מארבע הרמות ההיררכיות . 11 of 14

קריטריון ה-MSE לבחירת הצמתים החשובים (1) סדר את רמות השיפור הדרוש המנורמלות של הרכיבים בסדר יורד. (2) תוך שמירה על סדר זה חלק את הרכיבים לשתי קבוצות, A ו- B. (3) חשב, (4) מצא, כדי שהבחירה של הרכיבים שדרוש בהם שיפור משמעותי תהיה ריגואוזית פותח קריטריון ה- MSE. 12 of 14

מפה אסטרטגית של חברת תרופות רווחיות (שולית) 0.62 נתח שוק 0.38 מטרות עסקיות מוצרים חדשים 0.30 אספקה אמינה 0.18 עדיפויות אסטרטגיות פירוט הצעדים: א. חישוב רמת השיפור הדרוש המנורמלת של הרכיבים בכל הרמות של המסגרת האסטרטגית הגנרית. ב. בחירת רכיבים שדרוש בהם שיפור משמעותי לפי קריטריון ה- MSE. מומלץ שצעד זה יבוצע רק עבור העדיפויות האסטרטגיות ומשתני הפרופיל הארגוני. ג. סימון קשרים חזקים בין הרכיבים שדרוש בהם שיפור משמעותי באמצעות חיצים (חיצים עבים מציינים קשרים חזקים מאוד ששלושת המרואיינים ציינו אותם כחזקים מאד וחיצים דקים מציינים קשרים חזקים ששני מרואיינים ציינו אותם כחזקים מאד). ד. הוספת רכיבים בעקבות קשרים חזקים מאוד היוצאים מהם. הצגת המפה. מחקר ופיתוח 0.36 רכש 0.22 ייצור 0.42 תהליכים רלוונטיים קשרים חיצוניים 0.09 פרופיל העובד 0.24 ציוד 0.24 IS/IT 0.22 משתני פרופיל ארגוני 13 of 14

תוצאות יישום המסגרת האסטרטגית במספר ארגונים הראה שבאמצעות המתודולוגיה שפותחה נבנו מפות אסטרטגיות ייחודיות, השונות מארגון לארגון. תרומה חשובה של מפות אסטרטגיות אלה נעוצה בראיה הכוללת שהן מספקות על הקשרים החשובים בין צמתים ברמות ההיררכיה השונות. הן מאפשרות לבחון את תמיכת התהליכים בהשגת העדיפויות האסטרטגיות וחושפות את משתני הפרופיל הארגוני הרלוונטיים. 14 of 14

סוף...

שאלות?