Ledelse med kant Hospice og Palliative Enheder, Lederseminar 2014 Fremtidens strategiske udfordringer for ledere i hospice og palliative enheder Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet Tidligere leder af HD-O, MPM og FMOL

Tankegangen i mit oplæg Et par ord om min baggrund samt spørgsmål til eftertanke Nogle refleksioner over fremtidens udfordringer Jeres organisations ”eksistentielle” spørgsmål og arbejdet hermed Strategisk ledelse De tre F’er Strategiske arenaer og strategisk manøvrering Pointer: I er en del af noget der er større end jer selv og skal på samme tid samarbejde og konkurrere, fokus på identitet og legitimitet Kom endeligt med spørgsmål og kommentarer med det samme!

På det tidspunkt var markedet og konkurrencen ikke så tydelig i det offentlige Moralske fællesskaber ikke mange selvejende institutoner og ikke megen taksameterfinansiering

Tre bøger om strategisk ledelse: 1996, 2004 og 2014

Spørgsmål til eftertanke Hvor er I mon10 år fra nu? Hvordan forvalter I Jeres succes? Pionerer og entreprenører, hvad nu? Hvordan bringer I jer sikkert ind i fremtiden? Hvor udbredt er forståelsen for Jeres eksistens og overlevelse blandt Jeres nærmeste samarbejdspartnere? Hvor lang tid bruger I på at tænke over og arbejde med de eksistentielle spørgsmål Jeres mission Jeres vision Hvad der truer Jeres fremtid Hvad I kan gøre i dag for at skabe (forudsætningerne) for en god/bedre fremtid Lige nu er der forståelse og begejstring for det I står for Det må ikke blive en sovepude I har offentlighedens og politikernes bevågenhed og forståelse (kommunikation) Hvis I skal klare jer i konkurrencen kræver det differentiering og branding Hvis I skal have embedsmændenes må I tale magtens sprog (også) Samarbejde og tillidsskabelse hænger sammen

Interessenterne og råderummet Sakset fra Birte Markfogeds masterafhandling (MPG 2014) Det vil naturligvis se anderledes ud for de palliative teams

Råderummet Rummeligt, snævert, indsnævret eller ? Selvejende institution under regionen, monopol og fuld offentlig finansiering, stor (ekstern) legitimitet, godt image Teams i et hospital Det afhænger af seendet! Det ledelsesmæssige råderum er både objektivt og subjektivt! Som med lederroller: givet, til forhandling og erobring! Man skal kunne se mulighederne og udnytte tilfældet! Det afhænger af tilfældigheder og omstændigheder, men under alle omstændigheder af seendet, fortolkning, beslutning og handling!

Fremtidens udfordringer Fremtiden bliver med sikkerhed anderledes Den nuværende (moderniserings)dagsorden, som vi kommer til at leve med et stykke tid er til at forudse: Koncernledelse og stort er godt! Konkurrence og samarbejde på samme tid! Velfærdsklemme: produktivitet, effektivitet og innovation Reengineering, genopfindelse og civilsamfund Moderne velfærdsteknologi Telemedicin, selvmonitering, selvdiagnostisering Paradigmeskiftet fra pleje til selvhjælp Forudsætningen i alle tilfælde er strategisk lederskab: retning, mening og energi!

Samarbejde forudsætter forståelse og gensidig tillid

Samarbejde forudsætter forståelse og gensidig tillid

Konkurrence forudsætter villighed til at fremme egne interesser Realistiske analyser af den strategiske situation Evne til at se mulighedere At udnytte dem og Tilfældet Strategisk manøvrering Men både når der er tale om samarbejde og mere eller mindre direkte konkurrence skal man kende sig selv og med fordel dyrke sin egenart, det man er særligt gode til Men ikke nødvendigvis på bekostning af fællesskabet

Det strategiske arbejde: fit og alignment! Strategi er en teori om fortidig og fremtidig succes! Strategien er et narrativ om, hvem vi er og ønsker at være! Det væsentligste ledelsesredskab er ølkassen! Givet missionen, hvordan så udvikle visionen og strategierne? Kan vi se ind i fremtiden, forudse, foregribe og skabe den? Fremskrive: SWOT m.m. Forudse: hvad siger historien Forestille: visionering, scenarier m.m. Hvordan skabe alignment? Her er teorien om strategiske arenaer nyttig! Missionen vil ofte være givet af driftsoverenskomsten med regionen At forbedre livskvalitet for døende (tålelighed og værdighed for den døende, de pårørende + et liv før døden …)

De mange strategiske arenaer, som kan rumme kompleksiteten og kompliceretheden Den politiske arena Produktionsarenaen Den kulturelle arena Den sociale arena Bevidsthedsarenaen Trosarenaen Arkitektur og æstetikarenaen Markedet

Jeg har testet teorien af gennem 10 års forskning i regioners og kommuners udvikling

Teorien og modeltænkningen om strategiske arenaer Anvendes til at lave analyser af den strategiske situation Med henblik på at bestemme strategiske fit og misfit Den er god til at sikre alignment gennem valg af understøttende delstrategier i forhold til allerede udmeldte politikker, planer og overordnede strategier Den lægger op til strategisk manøvrering Den er god til at identificere barrierer mod strategiske forandringsinitiativer Og anbefale forandringsstrategier Timing, kobling og manøvrering mellem strategiske tiltag på forskellige arenaer

Differentiering og organisatorisk identitet Hvad er jeres kerneopgave og jeres kernekompetencer? Selvejet under regionen, bestyrelsen og de frivillige Den tværfaglige indsats i samarbejdet med de frivillige og pårørende Hvordan differentierer I jer fra de andre? Benyt eventuelt the grid: øg, reducer, fjern og tilføj! Jeres organisatoriske identitet er en nødvendig men kritisk forudsætning for organisationens virke! Den skal skabes, vedligeholdes og genskabes Hvilke arenaer er i spil? I det mindste: trosarenaen, bevidsthedsarenaen, kulturarenaen, den sociale arena, arkitektur- og æstetikarenaen Den politiske arena spiller indirekte ind via bevidsthedsarenaen

Hvordan kan I være med til at sætter dagsordenen for de kommende år? I skal vide hvem I er (mission, kerneopgaver og kompetencer) I skal vide hvad I vil – gør I det? I forhold til udvalgte dagsordener, hvem er da de centrale interessenter? Hvordan sikre en koalision for? I skal kunne manøvrere på de relevante strategiske arenaer: ikke mindst i offentligeheden (bevidsthedsarenaen) og i forhold til interne og eksterne beslutningstagere (den politiske arena)

I det offentlige i dag og fremover: både konkurrence og samarbejde (i jeres tilfælde i vid udstrækning tværgående samarbejde)