Jacob Torfing Væksthus for Ledelse 24. April, 2013 Ledelse af frivillige Jacob Torfing Væksthus for Ledelse 24. April, 2013

Er der et liv efter NPM? NPM har domineret i de angelsaksiske lande, men har også haft stor betydning i Danmark Stort fokus på effektivisering og udgiftskontrol: Første bølge var konkurrenceudsættelse af den offentlige sektor Anden bølge var mål- og rammestyring og resultatmåling Tredje bølge var processtyring gennem akkreditering Sidste bølge forsøger at gøre de offentligt ansatte mere fleksible og billigere i drift NPM har ført til mange gode ting, men efter 20 år er det blevet stadigt sværere at pine tilstrækkelige effektivitetsgevinster ud af NPM Men hvad er alternativet?

Alternativet til NPM En bred kreds af forskere har foreslået, at NPM suppleres med New Public Governance: Lægger vægt på tillidsbaseret ledelse, tværgående samarbejde, offentlig innovation og mobilisering af samfundets ressourcer Gabet mellem stigende forventninger og knappe ressourcer kan bl.a. lukkes ved at ’sætte stikket i borgerne’: Borgeren som medproducent af egen velfærdsservice Borgeren som producent af andre borgeres velfærd som frivillig Ændrer borgerrollen: fra ’klient’ og ’kunde’ til ’aktiv medborger’ Den offentlig serviceproduktion gør det aktive medborgerskab til et oplagt satsningsområde

Hvad er det nye? De offentlige velfærdssystemer fortrængte den frivillige velfærd, der var sparsom, ujævn, uprofessionel og baseret på barmhjertighed De frivilliges genkomst er imidlertid ikke et spørgsmål om at trænge velfærdsstaten tilbage De frivillige kommer i stigende grad ind i maskinrummet og samproducerer offentlig velfærd Det bringer os fra et nulsumspil til et plus-sumspil

Frivillighed Frivillige i offentlig samproduktion bidrager til at gøre velfærd bedre, billigere, mere innovativ, mere engageret, mindre paternalistisk og mere differentieret og brugervenlig Frivillighed defineres som en formel og uformel aktivitet, der sigter på at hjælpe andre, og samtidig er ulønnet og selvvalgt To slags frivillighed i offentlig samproduktion: Aftaler med frivillige foreninger Eget korps af frivillige

Ledelse af frivillighed Det er en hårdnakket myte, at frivillige hverken kan eller skal ledes Når de frivillige kommer ind i de offentlige sektor og samproducerer offentlig velfærd er der et klart ledelsesbehov Udfordringen er, at frivillige hverken kan ledes ved, at man giver ordrer, eller ved at de gives økonomiske belønninger

Teorier om ledelse af frivillige Metastyring af styringsnetværk: undgå over og understyring af selvregulerende netværk af og med frivillige Ledelse af samarbejdsdrevet innovation: Ledere skal træde i karakter som igangsættere, facilitatorer og katalysatorer

Teorier om ledelse af frivillige Teorier om frivillig ledelse: Rammesætning: politik og aftaler Styring: mål, betingelser og konfliktløsning Håndtering: Rekruttering, motivering, uddannelse, visitering, sparring, beskyttelse, fastholdelse, anerkendelse, og terminering Evaluering: omfang, kvalitet og brugertilfredshed Ledelseskompetencer: Opbygge kapacitet, skabe empowerment, kommunikere, have rummelighed og stærke sociale kompetencer

Motiver Frivillige: altruisme, værdi-orientering, gøre en forskel, social kontakt og egeninteresser Offentlige: besparelser, kvalitetsløft og styrket borgerrolle

Mange former for frivillighed Individuelle frivillige Kollektivt organiserede frivillige Henvisning til uformelle grupper Medarbejdere på virksomheder med CSR Virksomhedssponserede håndbold-piger Bruger- og kommunalbestyrelser

Erfaringer Positive erfaringer dominerer Både positivt for de frivillige, for medarbejderne og den offentlige sektor (energi, ressourcer, nye ideer, større rækkevidde, ...)

Barrierer Ledelsesusikkerhed Omkostninger ved opstart De frivilliges ustabile og svingende indsats

Opgaver Myndighedsudøvelse og tekniske områder er ’no go’ Kerneydelser er gråzone Pårørende princip som tommelfinger-regel

Pres på de offentlige medarbejde Afhænger af medarbejdernes uddannelses-niveau: fagprofessionelle føler sig ikke truet, men aflastet – tid til kerneydelsen Håndteringsstrategier i forhold til udsatte grupper af offentlige medarbejdere: Lad medarbejderne være ’in charge’ Opgrader medarbejderne til coaches for de frivillige Skab tillid gennem dialog og samvær Flere historier om, at offentlige medarbejdere har ændret syn på de frivillige i en mere positiv retning

Vigtige ledelsesopgaver Klart behov for ledelse af frivillige i offentlig samproduktion Ledelsesopgaverne omfatter: Etablering af rammer og aftaler Rekruttering af frivillige Forventningsafstemning Visitering til opgaver Sparring Fastholdelse Kodeordet er: motivation, motivation og motivation Coaching er central ligesom det er det i forhold til offentlige medarbejdere - forskellen er bare at coaching ikke sker i ’skyggen af hierarki’

Råd til at komme i gang Hav blik for hvor frivillige kan yde et positivt bidrag Søg inspiration og læring hos naboen Skab ejerskab i organisationen og blandt medarbejderne Træf et valg: Frivillige organisationer eller eget korps? Eller måske kombination? Tænk stort, start småt, lær hurtigt, og opskaler, når det virker Reflekter over ledelsesopgaven og udøv god frivilligledelse