Tværsektoriel ledelse: Hvorfor, hvordan, hvorhen? Sidsel Vinge, sundhedschef i Gladsaxe Kommune Jens Albæk leder af ETSUF, Herlev Hospital

Hvad vil vi? Op i helikopteren: Vi ser det fra patientens perspektiv, ikke fra ”kommunens” eller ”hospitalets” Vi springer flosklerne, klichéerne og skåltalen over Ikke noget med ”patienten i centrum” eller ”bedre tværsektorielt samarbejde og koordination til gavn for de svageste” – for det VED vi godt alle sammen Fra generelt og abstrakt til konkret og personligt: Hvad kan du selv gøre?

Tværsektoriel ledelse: Hvorfor? Fordi ikke alle har så irriterende kone som min mand – og det er et lighedsproblem Lighed handler om ledelse Om 650erne fra hovedbanen til Hvidovre Hospital Hvad gør vi? Hvordan gør vi det? Gør alle det? Hvordan ved vi, at det er det rigtige vi gør? Hvordan bliver vi enige om hvad vi skal gøre? Hvordan ændrer på tingene, vi så vi gør det, vi er enige om? Ups… nu peger pilen jo på os selv! Min mand ringede til mig en sen fredag aften for ca ½ år siden og var lettere omtåget. Han var lige vågnet op, efter at Ali hvad sat hans skulder i tre stykker sammen med en plade og 11 skruer og lukket det hele sammen igen med 27 agraffer. Lørdag morgen ringede han igen og bad mig hente ham. Min mand pakkede sine ting og var klar til at gå – men hans irriterende kone gik til sygeplejerskerne, og fik både sagt ”epikrise”? ”smertedækning?” ”sårskift, hvordan, hvornår, plan, infketionsrisiko og MRSA og operationsplastre i str 25 cm” (sådan nogen havde vi nemlig ikke lige liggende hjemme i forbindingskassen denne lørdag morgen), og ordet ”genoptræningsplan” fik jeg også nævnt. Jeg var uden tvivl den mest irriterende pårørende den lørdag morgen, da jeg ikke var helt tilfreds med svaret ”jeg tror han bliver indkaldt på et tidspunkt” på spørgsmålet om GOP. Og til sidst fik hun os ud ad døren med et par plastre og en besked om ”vi plejer altså ikke at udlevere den slags!”. Det irriterende var jo, at jeg stod der og kendte lidt til systemet og krævede at de gjorde hvad de skulle her i overgangen, og at systemets repræsentant tog et fagligt ansvar for, at det meget flotte stykke kirurgi, som Ali havde leveret, rent faktisk førte til noget målbar sundhed. For kæden er ikke stærkere end det svageste led. I dag fungerer den skulder overmåde flot. Men til den historie hører at jeg selvfølgelig sørgede for second opinion hos en dygtig og erfaren ort kir både før og efter OP. At en spl jeg kender hjalp mig med en instruktion i basal sårskifte for DJØFFERE, herunder hvordan man kender forskel på agrafferrødmen og infektionsrødmen. Og så havde jeg selvfølgelig sørget for han kom i et hard core genoptrænignsforløb lige med det samme – selvom det gjorde hamrende ondt og han peb – hos den bedste fys som de ort-kir. jeg kender kunne pege på – og det kørte selvfølgelig privat fordi der efter nogen tid var 2 besøg hos ergo på hospitalet og derefter ren egentræning. Det her er jo ikke lighed i sundhed. Denne lille historie viser, det vi godt ved, og det er 3 ting: Dem med viden om systemet har en fordel fordi de ved hvad de kan kræve. Dem med kontakter sørger selv for at få det der mangler. Dem med ressourcerne til at købe det bedst – de får mere. Det er et problem. For alle dem der ikke har så irriterende en kone som min mand.

Tværsektoriel ledelse: Hvordan? ”Hallo Lisbeth, giver I en kop kaffe”? Om sort kaffe og saltlakrids på A Herlev kommer til kommunerne Hvem skal tale sammen, og om hvad? Kliniker til kliniker: Hvem deler du/din enhed (primært) patienter med? Kender du dem? Hvornår ses I? Hvad taler I om? Flytter det noget? Om hvad en enhed som ETSUF kan - og ikke kan

Tværsektoriel ledelse i Randers: Laboratoriemodellen Idémøde – fælles idégenerering Behandling i eget hjem af borgere med KOL Forebyggelse af uhensigtsmæssige indlæggelser Den gode sårbehandling Behandling af børn med enuresis Forbedret indsats for borgere med akut hoftebrud Laboratoriedag – tema afgrænses og leverancer aftales Udvikling af prototype (periode på max. 30 dage) Intensiv proces, hvor laboratoriegruppen arbejder med at udvikle nye modeller og redskaber. Reviewmøde – laboratoriegruppen præsenterer deres leverancer Afprøvning af leverancer Et centralt element i projektet er acceleration af pt-forløb på hoftenære frakturer fra ca. 6-7 dage i gennemsnit til ca. 3 dage. Dette er det første accelerationsprojekt jeg efter 15 år som konsulent udi det danske sundhedsvæsen, har set, hvor man helt fra starten har inddraget kommunerne/almen praksis, og har haft fokus på hvad der egentlig skal ske i praksis efter det accelererede forløb i sekundærsektoren. Det er et af de elementer i det her projekt, jeg vil pege på at alle de deltagende ledere skal huske at bære med sig – aktivt i fremtidige projekter: Hvem er interessenterne i sidste ende, og hvordan får vi dem inddraget fra starten? Dette projekt er jo slet ikke startet som et ”accelerationsprojekt” i sekundærsektoren – og derfor har den fremgangsmåde hvor man ender med at ”orientere” de berørte parter i primærsektoren, når det hele ligger klart og implementeringen måske ligefrem allerede er i gang, slet ikke været på tale. Her bliver der ikke tale om uplanlagt opgaveglidning og brandslukning, men om fælles udvikling af noget nyt. Det er en meget stor styrke ved hele projektets grundlæggende konstruktion. Husk det og bær det med jer i jeres fremtidige virke. En anden styrke ved laboratoriet er at der er arbejdet meget lokalt og konkret med egne data: Hvor mange frakturer har vi, hvor længe ligger de, bliver de genindlagt, og ikke mindst: hvad gør vi egentlig i dag, og hvordan kunne vi forestille os at forbedre det forløb? Der ligger et stort og grundigt stykke arbejdet. Og man har aktivt anvendt de faglige retningsliner på området – det siger sig selv at man selvfølgelig bør gøre det, men ofte viger dette hensyn for lokale vaner, rutiner og ”sådan har vi altid gjort – vi laver altid grovnålsbiopsier først og ikke finnål” (for nu at tage et eksempel fra en anden del af branchen). Det kan være svært at rette ind i praksis – og der er meget forskellige holdninger til faglige retningsliners status lokalt. Her er derfor endnu et væsentligt element I har med. Sidst – men ikke mindst: Det er en stor styrke at I har gravet ned I jeres egen praksis og jeres egne tal. Men det er også vigtigt at I ser grundigt på andres erfaringer: For vi er ikke super gode til at lære af andres erfaringer i det danske sundhedsvæsen, for nu at sige det mildt. Jeg kan jo ikke se det direkte ud af det tilsendte – men jeg i hvert fald ikke kan ikke se at der trækkes på andres erfaringer. Vi har ofte en idé om, at vi kun kan se på andre for at finde de rigtige ”modeller” / best practice eller hvad vi nu kalder det. Og I har jo fundet jeres model for et pakkeforløb – så hvad skal I nu med andres erfaringer? I skal lære af deres fodfejl, erfaringer, og succeser omkring implementering. (Og måske var der så alligevel en smart detalje eller 2, som andre havde opdaget undervejs, som I måske skulle justere modellen med – hvem ved?). For 3-4 år siden havde jeg med Bispebjergs ortopædkirurgiske afdeling at gøre, og de var godt i gang med at lave standardiserede og accelererede pakkeforløb på de akutte hoftefrakturer dengang. Det her er en område I helt sikkert ved mere om end jeg gør – men jeg vil opfordre jer til at besøge mindst en håndfuld afdelinger som har lavet acceleration af akutte frakturer med mange ældre. Hvad har de lært omkring patientkommunikation og inddragelse? Om tværsektorielt samarbejde i praksis? Om sikring af koordination i praksis? Om god inddragelse af egen læge? Osv. Den slags erfaringer kan give jer en stor tempofordel i jeres eget projekt og gøre at I rammer skiven langt mere præcist og virkningsfuldt.

Randersklyngens kanon 1) Find de rigtige mennesker Prioriter relationerne og sæt holdene: Få de rigtige folk der kender praksis og problemerne på banen. Pas på alle os i rockwool-laget: Pas på chefer der ikke kender praksis Om hvad cheferne lavede og lærte på 2 dage i Ebeltoft

Randersklyngens kanon 2) Skab det rigtige beslutningsrum Fra SOU til laboratorium: Fra kontrol, aftale, forhandlingsrum – til eksperimentarium Processen og beslutningsrummet skal styres så det bliver et eksperimentarium der leverer resultater – og ikke endnu en arbejdsgruppe Timing is everything: Ting tager den tid, der er (30 dage til en prototype) Tid er ikke noget man har, det er noget man tager Hvad gør korte og intensive processer ved os?

Randersklyngens kanon 3) Find de rigtige problemer Masser af top-down ”løsninger” i frit omløb: Puljer, aftaler, nationale handleplaner, politik… Men mindre bottom-up løsning af konkrete problemer, der opleves i hverdagen og har konsekvenser for patienterne.

Randersklyngens kanon 4) Og find de rigtige løsninger: Inddragelse af de rigtige mennesker (dem er virkelig kender praksis) De rigtige facts (der dokumenterer et problem) I den rigtige proces Ellers overbeviser man nemlig ingen, og står tilbage med et uløst problem

Tværsektoriel ledelse: Hvorhen? Et målbart sted! Udvikling af modeller, værktøjer, redskaber, notater, snitfladekataloger, nedsættelse af arbejdsgrupper, etablering af centre, enheder osv. er alt sammen kun midler til at nå: Outcome-mål på patientniveau: LUP? GOP? Kommunikationsaftale? Måling som led i løbende kvalitetsudvikling: Relevante målinger/stikprøver, LEAN, PDSA, etc.

Hvad kan vi selv gøre? Hvem deler du/din enhed primært patienter med? Samarbejder I systematisk på en måde så problemer rent faktisk bliver løst i praksis? Hvordan identificerer I problemer for patienterne i netop jeres snitflade? Hvordan løser I udfordringerne – helt ud i yderste led? Og hvordan sikrer I løbende at løsningerne virker i praksis? … start gerne med en kop kaffe, eller to…