Modenhedsniveauer for en maturity model på ankervirksomheder De 5 modenhedsniveauer Ad hoc-niveau Ad hoc-niveauet er karakteriseret ved, at indkøbsområdet: - Er uformelt styret - Mangler overblik, ekspertise og information for at arbejde effektivt - Ikke eller kun sporadisk kommunikerer om vigtige forhold - Har en ad hoc-tilgang til processer og praktikker - Har ingen eller lav grad af automatisering - Ikke anvender opfølgning på effekten af indkøb Repeteret niveau Det repeterede niveau er karakteriseret ved, at indkøbsområdet: - Erkender, at der er et behov for udvikling - Kommunikerer på et overordnet og behovsbetinget plan - Har fælles ensartede processer, som er opstået på baggrund af praktisk erkendelse - Begynder på automatisering og udvikling af forskellige værktøjer og metoder - Ikke arbejder konsekvent med opfølgning på effekten af indkøb Dokumenteret niveau Det dokumenterede niveau er karakteriseret ved, at indkøbsområdet: - Forstår behovet for at udarbejde og dokumentere løsningsforslag - Udarbejder uformel træning og tiltag til forbedring af kommunikation - Kortlægger, dokumenterer og standardiserer processer - Opnår procesforbedringer gennem en højere grad af automatisering - Ikke har en formel målstyring, men udvikling og etablering af målstyring er igangsat Styret niveau Det styrede niveau er karakteriseret ved, at indkøbsområdet: - Ledelsesmæssigt har defineret vision og mål - Igangsætter løsningsforslag og initiativer, som afprøves på afgrænsede områder og evalueres - Implementerer formel træning og standarder for kommunikation - Etablerer procesejerskab og ansvar samt implementerer best practice og optimering på tværs af organisationen - Anvender modne og velafprøvede teknikker, herunder faste standarder - Anvender målstyringsværktøjer på udvalgte områder, herunder analyser af årsags-/virkningssammenhæng - Samarbejder med interne eksperter i den resterende organisation om optimering af indkøb Optimeret niveau Det optimerede niveau er karakteriseret ved, at indkøbsområdet: - Ledelsesmæssigt fokuserer på opnåelse af best practice ved løbende optimering - Har kort- såvel som langsigtede mål, der sikrer en fremadrettet professionel, effektiv og værdiskabende tilgang - Anvender de nyeste uddannelses- og kommunikationsteknikker og skaber forandring og effekt - Har implementeret ekstern best practice og lader sig inspirere af samarbejde med eksterne samarbejdspartnere - Anvender avancerede teknikker og har en udbredt og optimal brug af teknologier - Anvender målstyring på alle områder

Spørgsmål Angiv modenhedsniveau Ad hocRepeteretDokumenteretStyretOptimeretBonusspørgsmål 7.1. Indgår organisationen i strategiske samarbejder med udvalgte leverandører? Der er ikke etableret strategiske samarbejder med leverandører. Strategisk samarbejde med få udvalgte leverandører er ikke dokumenteret, men foregår på funktions- /enhedsniveau. Central fokus på strategisk samarbejde med leverandører. Vision og strategi for strategisk leverandørsamarbejde som del af indkøbsstrategien besluttet af øverste ledelse, og der er udpeget global procesejer for strategisk leverandørsamarbejde. Partnerskabsmodeller opbygget med væsentligste strategiske leverandører, herunder afholdes leverandørkonferencer mhp. idégenerering for optimering af fælles værdikæde. Beskriv, hvilke overvejelser der har været styrende for beslutningen om at have fokus på strategiske samarbejder med leverandører Er der defineret en proces for håndtering af leverandørrelationer, og i hvilket omfang er den implementeret? Der findes ingen proces for håndtering af leverandørrelation er. Erkendelse af behov for en proces for håndtering af leverandørrelationer på indkøbsområdet. Der er defineret en strategi for håndtering af leverandørrelationer på indkøbsområdet og igangsat implementering af et pilotprojekt. Strategien for håndtering af leverandørrelationer er implementeret og kommunikeret internt og eksternt. Strategien for håndtering af leverandørrelationer optimeres løbende igennem interne input og et panel af udvalgte leverandører. Hvad er den største fordel og den største ulempe ved brugen af en strategi for håndtering af leverandørrelationer? 7.3. Hvordan foregår leverandørsegmentering og udvælgelse? Leverandørudvælg else er baseret på historisk samarbejde. Overblik over leverandørporteføljen etableret decentralt. Standard for samlet segmentering af leverandører på tværs af organisationen udarbejdet (vha. Kraljic- modellen). Segmentering af leverandørportefølje gennemført. Valg af samarbejdsstrategier med leverandører foretages på baggrund af segmentering. Anfør eksempler på de segmenteringskriterier, der arbejdes med.

Spørgsmål 7.4. Arbejder organisationen med tværgående optimeringsprojekter med leverandører inden for udvalgte kategorier? Der arbejdes ikke med tværgående optimeringsprojekter med leverandører. Erkendelse af behov for tværgående optimeringsprojekter med leverandører inden for udvalgte kategorier. Standard for tværgående optimeringsprojekter med leverandører er udarbejdet inden for udvalgte kategorier. Leverandørsamarbejd e og integration af værdikæder inden for udvalgte kategorier har deltagelse af indkøbsfunktionen. Indkøbsfunktionen har ejerskab for leverandørsamarbejde og integration af værdikæder inden for udvalgte kategorier og implementering af metoder og teknikker til optimal brug af leverandørsamarbejde. Angiv et eksempel på tværgående optimeringsprojekter med en leverandør Hvordan arbejder organisationen med opsamling og evaluering af leverandør- performance for indirekte indkøb? Opsamling og analyse af leverandør- performance til brug for leverandørvurdering anvendes ikke. Opsamling af leverandør-performance til brug for leverandørvurdering undersøges uensartet på decentralt niveau. Processen vedr. leverandørevaluering er dokumenteret på tværs af virksomheden. Leverandør- performance auditeres igennem procedurer for leverandørbesøg, og evaluering dokumenteres og beskrives. Der gennemføres uvildige kvalitetsauditeringer vha. tredjepart. Hvor hyppigt fører leverandørauditeringer til, at leverandøren udskiftes med en konkurrent? Hvad er den største fordel af brugen af leverandørauditeringer? 7.6. Hvordan arbejder organisationen med opsamling og evaluering af leverandør- performance for direkte indkøb? Opsamling og analyse af leverandør- performance til brug for leverandørvurdering anvendes ikke. Opsamling af leverandør-performance til brug for leverandørvurdering undersøges uensartet på decentralt niveau. Processen vedr. leverandørevaluering er dokumenteret på tværs af virksomheden. Leverandør- performance auditeres igennem procedurer for leverandørbesøg, og evaluering dokumenteres og beskrives. Der gennemføres uvildige kvalitetsauditeringer vha. tredjepart. Hvor hyppigt fører leverandørauditeringer til, at leverandøren udskiftes med en konkurrent? Hvad er den største fordel af brugen af leverandørauditeringer?

Spørgsmål 7.7. Giver organisationen systematisk feedback til leverandører mhp. deres performance? Systematisk feedback til leverandører mhp. deres performance gives ikke Feedback til leverandører mhp. deres performance gives uensartet og lokalt. Der er defineret en politik for systematisk feedback til leverandører mhp. deres performance baseret på scorecard- rapporter Scorecard rapporter afleveres med fast frekvens til leverandøren Forbedringstiltag baseret på scorecard rapporter sættes i gang sammen med leverandøren Anfør de 1-3 største effekter af løbende tilbagemelding til leverandører på performance Anvender organisationen et SRM- system til måling af leverandørperformance ? Leverandør- performance måles ikke. Erkendelse af behov for SRM- system til måling af leverandør- performance. Krav til SRM-system til måling af leverandør- performance defineret og pilotforsøg afsluttet med succes. SRM-system til måling af leverandør- performance implementeret. Der arbejdes med struktureret optimering af SRM-system til måling af leverandør-performance mha. intern og ekstern ekspertise. Beskriv, hvad det største udbytte af SRM-systemet er på dette niveau. Hvor i organisationen er ansvaret for systemet placeret? 7.9. I hvilket omfang arbejder indkøb struktureret med implementering og brug af aftaler? Implementering og brug af aftaler gennemføres uensartet. Erkendelse af behov for struktureret implementering og brug af aftaler. Struktureret proces for implementering og brug af aftaler er udarbejdet af indkøbsfunktionen. Indkøbsfunktionen samarbejder med leverandører om implementering og brug af aftaler på tværs af organisationen. Indkøbsfunktionen forbedrer løbende implementering og brug af aftaler med leverandører, og der gennemføres sammenligninger med andre eksterne løsninger. Angiv et eksempel på, hvorledes der arbejdes struktureret med implementering og brug af aftaler på dette niveau. Hvor i organisationen er ansvaret for dette placeret? Hvilke procesmæssige tiltag har I iværksat for at understøtte dette?

Spørgsmål Anvender organisationen et SRM- system til styring af kontrakter? SRM-system til styring af kontrakter findes ikke. Erkendelse af behov for anvendelse af SRM-system til styring af kontrakter. Muligheder ved indførelse og implementering af SRM-system til styring af kontrakter undersøges. SRM-system til styring af kontrakter indført. Der arbejdes med integration mellem eget SRM-system og leverandørens systemer til styring af kontrakter. Beskriv, hvad det største udbytte af SRM-systemet er på dette niveau. Hvor i organisationen er ansvaret for systemet placeret? Hvordan og I hvilket omfang arbejder organisationen med "grønt indkøb"? "Grønt indkøb" overvejes ikke. Erkendelse af behov for "grønt indkøb". Politik for "grønt indkøb" defineret på virksomhedsniveau. Ensartet tilgang til "grønt indkøb" er implementeret på tværs af virksomheden. Politik for "grønt indkøb" revideres løbende mha. ekstern ekspertise (f.eks. ERFA grupper, faglige netværks, uddannelsesinstitutio ner, konsulenthuse etc.). Giv 1-3 eksempler på varekategorier, I har indkøbt "grønt".