Projekt portefølje management: hvad vil vi med det, hvordan gør vi det, og gør vi det effektivitet?

Præsentation Færdiggør PhD medio 2012 Har været (med)forfatter til følgende tre publicerede artikler: Porteføljeledelse af IT projekter: Styrker og udfordringer i danske kommuner There is more to IT portfolio management than top-management making the right decisions: A review of the IT PM literature. IT Project Portfolio Management : Challenges faced by Danish municipalities

Agenda Definitioner og målsætninger i projekt portefølje management (PPM) Et kontinuum af forskellige konfigurationer for PPM En drøftelse af om den konfiguration, der anvendes i organisation-X er effektiv

Definitioner og målsætninger i PPM

Projekt portefølje management (PPM) Definition: Management of a group of projects that are carried out under the management and/or sponsorship of a particular organization. These projects must compete for scarce resources (people, finances, time, etc.) available from the sponsor, since there are usually not enough resources to carry out every project proposed (Archer and Ghasemzadeh, 1999)

Målsætninger med PPM? Målsætninger i PPM (Cooper et. al. 1997): Strategisk alignment; overenstemmelse med “forretningens” strategi og IT projekternes målsætning Realisering af strategi Viden om hvordan der prioriteres Viden om projekternes afkast Effektiv håndtering af de enkelte projekter

2) Konfiguration af PPM

PPM’s forskellige rolle i en organisationen PPM kan jf. Singh et. al. (2009) udføre fire roller i en organisation: Consulting Knowledge management Standard setting Hands on implementation

Et kontinuum af forskellige PPM konfigurationer: kontroltårn vs Et kontinuum af forskellige PPM konfigurationer: kontroltårn vs. fyrtårn Har den direkte autoritet i forbindele med start og landing af fly i lufthavnes luftrum Lyser op således det muligt for skibe at navigere og koordinere i farvandet Har den direkte autoritet over fly i lufthavnes luftrum

PPM som et kontroltårn Vil navnlig udføre rollerne: Hands on implementation (direkte kontrol over projekter) Standard setting (bestemmende) Vil have Autoritet og ansvaret for beslutningen og opfølgningen på organisationens projekter En proaktiv position i organisationen i forhold til management af projekter Vil indeholde En større tilknyttet stab af fuldtids PM’er

Et eksempel på PPM som et kontroltårn Pre process (Mechanisms) Strategic development: (allocation of resources, direction of the org. – first mover or not using IT strategically) Methodology: business case model, project model Selection process: Pre screening: holly cows, not living up to the standards Individual project analysis: ROI, NPV (Payback period, NPV) Screening: Take out project that do not give sufficient ROI/NPV Optimal portfolio selection: interdependences, timing, resources, multiple excusive, lot of models! Adjustment: show the calculation to the decision makers, not overload, commitment, Post process Learning, when project reach evaluation Stop projects Propose new projects (pre condition for a current project) Adopted from Archer and Ghasemzadeh (1999)

PPM som et “fyrtårn” Vil navnlig uføre rollerne: Knowledge management Consulting Standard setting (tilbydende) Vil have Fokus på koordination af organisationes projekter Fokus på overblik over organisationens projekter Fokus på at skabe en fælles vision for porteføljen af projekter En reaktiv position i organisationen Vil indeholde Viden om best practices, tilbud om træning til organisationens PL’er

Et eksempel på PPM som et fyrtårn De er mindre vigtigt hvordan man gør det – bare man gør det Linking mechanismer Fonstad and Robertson (2006)

4) Hvilken konfiguration af IT PPM anvendes i organisation-X?

Hvilken model anvender organisation-X?

IT PPM som et kontroltårn? Vil have Autoritet og ansvaret for organisationens IT projekter En proaktiv position i organisationen i forhold til management af projekter Vil navnlig udføre rollerne: Hands on implementation (direkte kontrol over projekter) Standard setting Vil indeholde En større tilknyttet stab af fuldtids PM’er

IT PPM som et “fyrtårn”? Vil have Fokus på at muligøre koordination af organisationes projekter Fokus på at give overblik over organisationens projekter Fokus på at skabe en centraliseret vision for porteføljen En reaktiv position i organisationen Vil navnlig uføre rollerne: Consulting Knowledge management Standart setting (tilbydende) Vil indeholde Viden om best practices, tilbud om træning til organisationens PL’er

Diskussion af fordele og ulemper ved den anvendte konfiguration Styrker: ? Udfordringer:

Effektivitet i IT PPM evalueret med workdesign teori: Hvorvidt leves der op til målsætningerne?

Effektivitet IT PPM evalueret med workdesign teori Problem med kontrol mellem hierarkiske niveauer ”et kontroltårns problem” Et komplekst netværksproblem Problem med koordinering mellem aktører på samme hierarkiske niveau. ”et fyrtårnsproblem”

Effektivitet i IT PPM Effektivitet i IT PPM’s kan vurderes udfra følgende punkter, via relevante stakeholders subjektive vurdering(Cooper et. al. 1997): Strategisk alignment; overenstemmelse med “forretningens” strategi og IT projekternes målsætning Realisering af strategi Viden om hvordan der prioriteres Viden om projekternes afkast Effektiv håndtering af de enkelte projekter

Strategisk alignment: overensstemmelse med “forretningens” strategi og IT projekternes målsætning Hvordan: På det strategiske niveau er direktionen involveret i strategien for tværgående IT projekter, og forvaltningernes ledelse er involveret i de strategiske retningslinjer for de lokale projekter Styrke: Generelt stærk ledelsesmæssig og forretningsmæssig involvering på det strategiske niveau Udfordring: Hvordan hænger de lokale strategier sammen med organisationens overordnede strategi…? (et potentiel kontrol- og koordineringsproblem)

Realisering af strategi Hvordan Organisationens strategi bliver realiseret gennem en række ”programmer” Styrker: Klare koordinerings og kontrolmekanismer forbinder organisationens strategi og aktiviteterne i programmerne Udfordringer Hvilket koordinering og kontrolmekanismer styrer de projekter, der ikke er organiseret i programmer? Hvordan evalueres realiseringen af de enkelte programmer og porteføljen som helhed?

Viden om hvordan der prioriteres Prioritering i programmerne og foretages af erfarne IT ledere/medarbejdere Styrker De involverede personernes organisatorisk tæft og store erfaring giver fleksible og ubureaukratiske mekanismer i IT PPM Udfordringer Prioriteringerne i IT PPM bygger på personafhængig og erfaringsbaseret viden Beslutninger kan potentielt bygge på et mindre informeret grundlag , og dette er særligt problematisk såfremt der kommer personskifte eller der ikke er tillid mellem aktørerne)

Viden om projekternes afkast Hvordan Der måling af på afkastet for projekter er en individuel/decentral indsats . Der arbejdes pt. på at udvikle fælles metoder til at måle projekters afkast, men det er nogen grad optil de lokale aktørers initiativ at anvende disse Styrke Anvendelse af en pragmatisk approach, der er accepteret i organisationen Udfordringer Individuel/decentral måling af værdiskabelse gør det svært at have samlet overblik (kontrol) over porteføljen afkast og hvordan de enkelte projekter bidrager Giver vanskelige betingelser for at udnytte tidligere erfaringer i fremtidige projekter

Et eksempel på PPM som et kontroltårn Pre process (Mechanisms) Strategic development: (allocation of resources, direction of the org. – first mover or not using IT strategically) Methodology: business case model, project model Selection process: Pre screening: holly cows, not living up to the standards Individual project analysis: ROI, NPV (Payback period, NPV) Screening: Take out project that do not give sufficient ROI/NPV Optimal portfolio selection: interdependences, timing, resources, multiple excusive, lot of models! Adjustment: show the calculation to the decision makers, not overload, commitment, Post process Learning, when project reach evaluation Stop projects Propose new projects (pre condition for a current project) Adopted from Archer and Ghasemzadeh (1999)

Effektiv håndtering af de enkelte projekter Hvordan Tværgående IT projekter ejes og styres af et program eller af IT afdelingen. De lokale projekter ejes og styres af de lokale forvaltninger Styrker De fleste projekter i organisationen gennemføres indenfor budget, scope og tidsplan Udrulning af fælles projektmodel gør fælles koordinering og styring lettere Udfordringer Decentale tildeling af ressourcer til projekter kan være problematisk – det er op til de enkelte lokale enheder at afgøre hvordan ressourcer skal tilføres (et kontrolproblem) Den decentral styringsmodel for IT PPM mindsker måske muligheden for at udnytte best practice og oparbejdet læring fuldt ud

Et eksempel på PPM som et kontroltårn Pre process (Mechanisms) Strategic development: (allocation of resources, direction of the org. – first mover or not using IT strategically) Methodology: business case model, project model Selection process: Pre screening: holly cows, not living up to the standards Individual project analysis: ROI, NPV (Payback period, NPV) Screening: Take out project that do not give sufficient ROI/NPV Optimal portfolio selection: interdependences, timing, resources, multiple excusive, lot of models! Adjustment: show the calculation to the decision makers, not overload, commitment, Post process Learning, when project reach evaluation Stop projects Propose new projects (pre condition for a current project) Adopted from Archer and Ghasemzadeh (1999)

Projekterns ressourcer: bedre overblik og fordeling Hvordan: De tværgående IT projekters overordnede retningslinjer bliver (ofte formelt godkendt af direktionen) og tildelingen af ressourcer sker i en mere uformel og decentraliseret proces De lokale projekter bliver styret via traditionelle bureaukratiske processer Styrke: Unødvendig bureaukrati i forbindelse med tildelingen af ressourcer undgås Udfordring: Det er en styringsmæssigt udfordring at autoriteten til tildeling af ressourcer i projekterne er delt ud på flere ledelsesmæssige niveauer (centralt vs. lokalt). Det er et styringsmæssig udfordring at viden om mængden af tilgængelige ressourcer er personafhængig

Bedre overblik over porteføljens status og sammenhæng mellem projekterne Hvordan: Foregår via møder i en række forskellige fora, hvor nøglepersoner faciliterer denne viden Styrke: Undgår unødvendig bureaukrati i forbindelse med indsamling af data om projekterne i porteføljen. Udfordring: Det er en styringsmæssig udfordring at porteføljen ikke har ’en samlet oversigt over alle projekter. Projekterne er delt ud på en række ”programmer”, samt ”klynger” af lokale projekter (der ikke indgår i en samlet oversigt)

Opsamling Definitioner og målsætninger i projekt portefølje management (PPM) Et kontinuum af forskellige konfigurationer for PPM En drøftelse af om den konfiguration, der anvendes i AAK er effektiv

Tak for jeres kommentarer og opmærksomhed! Afslutning Tak for jeres kommentarer og opmærksomhed!