Sune Adam Schackenfeldt, PA Consulting Group At navigere i kaos! Sådan skaber danske direktører konkurrencemæssige fordele Sune Adam Schackenfeldt, PA Consulting Group Den 4. december 2006

Er danske topchefer blå i hovedet?

Det er forhold virksomheden selv kan påvirke der betyder noget for konkurrenceevnen Hvad har størst betydning for din virksomheds konkurrenceevne? Gør mere af det samme 7 % Funktions-drevet 100% Udnyt aktiviteterne på en anden måde 11 % Aktivitets-drevet 50% Bryd reglerne og sæt en ny agenda 14 % Teknologi-drevet EU Regering Egne forhold som virksomheden selv kan påvirke Omdefiner virksomhedens grænser Konjunktur-udviklingen 68 % Andre virksomheders konkurrencefordele Alliance-drevet

Det drejer sig om at skabe en unik forretningsmodel der ikke kan kopieres Markedskræfterne Branchers udvikling Virksomhedens effektivitet Speciali- cering Globalisering Forretnings- system Politisk og økonomisk klima Branche- omlægning Konsoli- dering Strategisk grundlag Forretnings- model Forandrings- vilje og evne Digitalisering Styrings- principper Deregulering Kommer- cialisering

Den ideelle CIO er både Jedi-ridder, troldmand og talknuser… Vækst og effektivisering Generiske omstillings- strategier Specialisering Konsolidering Kommercialisering Værdikæde fokus Supply Chain Innovation Operation Salg/ marketing Demand Chain Supply Chain Innovation Operation Salg/ marketing Demand Chain Supply Chain Operation Demand Chain Forretnings- portefølje Nyt fundament Nye kritiske succesfaktorer Nye kritiske succesfaktorer Nye kritiske succesfaktorer

Hvad kendetegner succesfulde danske virksomheder? Fokus på branchens udvikling: De har god forståelse for udviklingen i branchen og har vedvarende fokus på strategisk udvikling Virksomheder der skaber langsigtet værdi har en særlig evne til at tilpasse deres forretningsmodel gennem en robust strategi fleksibilitet Tilpasning af forretningsmodel De sikrer sig, at der konstant er overensstemmelse mellem strategi og processer gennem en fleksibel og velovervejet forretningsmodel Operationel fleksibilitet De stræber efter det højeste mulige operationelle niveau for at sikre effektivitet og skabe grundlaget for hurtig og værdi-skabende omstilling Kilde: PA, Momentum, 2004

Er danske virksomheder særligt egnede til blue ocean strategier? Fjern, uden negative konsekvenser for kundeværdi Opprioriter, men med lavere omkost-ninger end konkurrenterne Høj Omkostninger Nedprioriter, men med lav fokus pga. små konsekvenser for bundlinie Skab, uden tilsvarende forøgelse af omkostninger Lav Lav Høj Kundeværdi

Larsen Strings – En dansk global leder i et blåt ocean

Telmore: Hurtig vækst gennem web-baseret forretningsmodel Innovative forretnings- modeller Overordnet forretningsmodel Simpel (lav) prisstruktur Begrænset kundesegmentering Løs relation til kunder Enkel salgsproces (aftale ml. selskab og kunde) Fleksibel omkostningsstruktur (service provider) Strategisk grundlag Hovedprocesser Organiseringsprincipper Netværk Virksomhed Kunder Designet omkring masseproduktion af servicering af kunderne (fokus på online håndtering) Organiseret omkring en kerne service Leverandører Alliancer Koalitioner Kompetencer Processer Aktiver ”Propositions” Produkter Services Forretningsarkitektur Hoved- processer Organiserings- principper Styringsprincipper Uafhængighed i forhold til partnere* IT og støtte Ledelsesmæssige og finansielle Relations- IT og støtte arkitektur arkitektur styringsprincipper arkitektur Fokus på servicering via webside Kundeservice til besvarelse af emails og telefonopkald Partnerskaber En stor leverandør af netværk Ingen partnerskaber * Baseret på situationen, hvor Telmore var selvstændig virksomhed, Kilde: PA analyse, 2006

Innovative forretnings- modeller Forretningsarkitektur Ryanair: Industriens deregulering katalysator for enkelhed og effektivitet Innovative forretnings- modeller Overordnet forretningsmodel Direkte distribution (ingen salgs mellemled) Enkel kundesegmentering Ingen samarbejde med andre flyselskaber Ensartet flåde (fly) Lufthavne med lave omkostninger Omfattende outsourcing (Ryanair er brand owner) Strategisk grundlag Hovedprocesser Organiseringsprincipper Processer er designet efter lean principperne Omkostningsfokus i alle processer Hurtig “gate turnaround” & “no frills” servicekoncept Netværk Virksomhed Kunder Alle medarbejdere er en del af virksomhedens “sales force” Organisering omkring kernekompetencer Leverandører Alliancer Koalitioner Kompetencer Processer Aktiver ”Propositions” Produkter Services Forretningsarkitektur Hoved- processer Organiserings- principper Ledelsesmæssige principper Alle ruter bliver evalueret i forhold til profitabilitet IT og støtte Ledelsesmæssige og finansielle Relations- IT og støtte arkitektur arkitektur styringsprincipper arkitektur 95% of billetter sælges gennem internettet Call centre Relationsakitektur Ingen partnerskaber Få leverandører Kilde: PA, Momentum, 2004

Hvornår har danske virksomheder succes med Blue Ocean strategier? Strategisk grundlag Commitment fra topledelsen Ledelse Kendskab til kundens behov Sammenhæng til forretningsmodel Kundeværdi Lønsomhed Væsentlige elementer for succes Enkelhed der passer til kulturen Medarbejdere Medarbejderdreven realisering Implementering