Ressourcer/Teknologisk understøttelse Fra forsvars strategi til Virksomhedsarkitektur Strategisk fundering Virksomhedsarkitektur BST for virksomheds-arkitektur Forretningen Ressourcer/Teknologisk understøttelse Forret-ningen Proces-serne Værktøjer Data Infrastruk-tur BST for processtyring i Forsvaret BPM BST for KAM KAM rolle ABM rolle ASM rolle Kapaciteter/ressourcer

FSV Interne Produktion FSV Eksterne Produktion Virksomhedsmodellen FKO Lidt om selve styrings- og virksomhedsmodellen: Da Forsvaret indførte modellen, var det for at tydeliggøre en række ting i den daglige drift af virksomheden: Forsvarets operative virke er vores kernevirksomhed og det ultimative mål for vores virke. Dermed også 60/40 fordelingen mellem den operative og den støttende struktur, som er blevet gennemført i indeværende forligsperiode. Sammenhængene på tværs i virksomheden mellem mål og resultater, adfærd og opfølgning mhp. at skabe gennemsigtighed og overblik, effektivitet og effekt. Figuren, I ser på sliden, er ofte brugt til at illustrere Forsvarets styrings- og virksomhedsmodel. Figuren viser vores opbygning i operativ virksomhed og støttevirksomhed, og sætter netop fokus på vores funktionelle struktur. Det, der måske ikke har haft så stor fokus hidtil, er de tværgående relationer og processer mellem de forskellige dele af vores virksomhed – altså det der i virkeligheden sikrer, at den operative opgaveløsning kan udføres under anvendelse af de optimale ressourcer – altså forudsætningen for, at vi ”kan kæmpe og vinde”. Og det er netop disse relationer og processer vi nu skal have bragt på plads. FSV Interne Produktion FSV Eksterne Produktion Mission opgaver Støtteproduktion OKO Personel virksomhed Slut- produktion Beredskab & Styrke- indsættelse Styrke Produktion Materiel virksomhed Etablissements- virksomhed IT virksomhed Opgaveløsning Interne ydelser Intern afregning Interne behov Eksterne ydelser Betalinger 2 2

Historien bag virksomhedsmodellen 1982 FINM ny budgetvejledning 1985 FINM ny budgetvejledning 1988 FINM ny budgetvejledning 1990/91 Strukturændring FSV 1992 1992 FINM ny budgetvejledning RR rapport om HOK økonomistyring 1994 RR rapport om FKO økonomistyring 1995 1995 Den grønne rapport om FSV fremtidige styring Statsrevisorrapport om Nordatlanten 1996 FORASTYR rapporten (operationalisering af den grønne rapport) 1997 Beslutning om anskaffelse af SAP R/3 2004/5 SAP implementeret og opgraderes Økonomistyringsdirektivet udsendes 3

Bevillinger Mål Resultater Betingelser for FSV virke Økonomisk ramme Politisk Målsætning (effekt) Politisk krav til effektiv ressourceanvendelse Kriterier for opgaveløsning Identifikation af ”rigtige” opgaver/produkter Fastlæggelse af krav, vilkår og kriterier for opgaveløsning Bevillinger Mål Resultater Finansloven, Årsprogram Resultatkontrakten Forsvarsforlig og finanslov Lov om Forsvaret Forsvarsforlig Bevillinger omsættes til rammer Af niveau I i form af mål og midler Til niveau II. Niveau II gør det Tilsvarende til niveau III Opgaver om omfang Defineres med udgangspunkt I forsvarsforlig og lov om Forsvaret med angivelse af Krav, vilkår og kriterier Resultaterne for mål og målopfyldelsen vurderes ud fra de Angivne krav vilkår og kriterier og Rapporteres via årsregnskabet 4

Forsvarets virksomhedsmodel på en anden måde Folketinget Regeringen FMN FKO Løsning af opgaver Styrke- produktion Styrke- indsættelse FPT FMT FBE FKIT FMC FRT 5

Strategifokuseret produktion Eksistens- Berettigelse Strategi Processen Operationaliserings Processen Leverance (slutprod.) Politiske og omgivelsernes forventninger Kortlægning af strategier Forretnings- processer Udvikling Kapaciteter, kompetencer og enheder Opgave løsning Forsvarsforlig/ Lov om Forsvaret m.m. Mission Vision Strategi Mål Finanslov Rammer Drift Ydre begræns- ninger Omgivelsernes vilkår

Fra forsvars strategi til Virksomhedsarkitektur Forretningen Virksomhedsmodellen Virksomhedsudvikling Løbende forretningsanalyse Processerne Koncernens processer (niveau 1) Virksomhedens processer (niveau 2) Forretnings- processer (niveau 3) Arbejds- processer (niveau 4) System processer (niveau 5) Information og værktøjsmuligheder Definer service og design komponenter (opgaver) Relation og integration af komponenter (Håndtering af værktøjer) Definer krav til implementering af værktøjet (kravspecifikation) Datamodulering og infrastrukturbehov Betingelser og reg-ler for dataadgang, datastruktur og lagring af data Definition af platform service Definer platformens landskab Iværksættelse

Ressourcer Hvorfor processer? Hvordan processer? Styring Funktionelle struktur Black Box Interne processer Mål & Rammer Resultater Mål & Rammer Resultater Ressourcer Processer kan fortælle os hvordan opgaverne løses i den funktionelle struktur. Man kan her- efter tilpasse, tilføje eller fjerne processer for at skabe bedre resultater og eller omkostnings- reduktion Ved anvendelsen af ISO standarder vil det være muligt at koble modellen til virkeligheden både internt og eksternt kulturelt og opgave- mæssigt

Ressourcer En værditilgang til samlet effekt Styring Udvikling af kapabiliteter (Værdiskabelse) Omkostnings- reduktion Værdi- planlægning Resultater Værdirealisering Ressourcer Ved at bruge værdibegrebet som driver i stedet for finanskroner, opnås sammenhæng mellem mission, vision og resultater. For at kunne gøre dette må både vision og strategier opfattes dynamisk, hvorved fokus alene lægges på opgaveløsninger og færdiggørelse af kapabiliteter. Finanskroner vil dog stadig være afgrænsende parameter

Processtyring i forsvaret - som den burde se ud Virksomheds model Forvaltnings- regler Strategier Dimensionerer DeMars funktionalitet Datakvalitet Aktuelt produktionsforløb Validerer Forretningsprocesser Lov om Forsvaret – Forsvarsforlig – Finanslov - Vision

Processtruktur Niveau 0 Virksomhedsmodel Niveau 1 Hovedprocesser Her vises en trinvis opbygning af en transformation fra en funktionsopbygget virksomhed (siloer) til en procesorienteret virksomhed. Undervejs øges kundefokus gennem beskrivelse af forretningsprocesser end-to-end, og en ændring fra funktionsledelse til procesledelse. Spørg ind til hvor vi er lige nu. Eksempel: BAP Litauen. Undervejs til den rene procesorientering tydeliggøres ansvarsfordelingen mellem procesledere og funktionsledere, det bliver procesledelsen (procesejere) der bærer opgaverne gennem organisationen og funktionsledelsen der forestår udvikling af medarbejderne så organisationen har de rette kompetencer til løsning af opgaverne. Procesledelsen inddrages i den overordnede styring af virksomheden. I den rene procesorienterede virksomhed findes kun en procesledelse der varetager såvel opgave som medarbejder ansvar. FWSK vurderes i dag til at være et sted mellem Trin 1 og Trin 2; vi er ved at udpege procesledere og er gået i gang med at beskrive vores processer. Vi har ikke et overblik hvor vi er, det skal vi have. Der afholdelse månedsvis proces møder, hvor enhederne opfordres til at have 1-2 processer færdige hver gang. Der er fremgang og vi bliver bedre og bedre. Niveau 3 Delprocesser Niveau 4 Aktiviteter Niveau 5 Aktivitetstrin

Udvikling af Processtyring i Forsvaret – trinvis opbygning Den siloopbyggede virksomhed Trin 2 Procesansvarlige Udpeges til Selektive processer Trin 3 Processerne kortlægges Opgaver Opgaver Opgaver Her vises en trinvis opbygning af en transformation fra en funktionsopbygget virksomhed (siloer) til en procesorienteret virksomhed. Undervejs øges kundefokus gennem beskrivelse af forretningsprocesser end-to-end, og en ændring fra funktionsledelse til procesledelse. Spørg ind til hvor vi er lige nu. Eksempel: BAP Litauen. Undervejs til den rene procesorientering tydeliggøres ansvarsfordelingen mellem procesledere og funktionsledere, det bliver procesledelsen (procesejere) der bærer opgaverne gennem organisationen og funktionsledelsen der forestår udvikling af medarbejderne så organisationen har de rette kompetencer til løsning af opgaverne. Procesledelsen inddrages i den overordnede styring af virksomheden. I den rene procesorienterede virksomhed findes kun en procesledelse der varetager såvel opgave som medarbejder ansvar. FWSK vurderes i dag til at være et sted mellem Trin 1 og Trin 2; vi er ved at udpege procesledere og er gået i gang med at beskrive vores processer. Vi har ikke et overblik hvor vi er, det skal vi have. Der afholdelse månedsvis proces møder, hvor enhederne opfordres til at have 1-2 processer færdige hver gang. Der er fremgang og vi bliver bedre og bedre. Resul- tater Resul- tater Trin 4 Samtlige Processer Kortlægges og der Udpeges procesejere Trin 5 Processer evalueres Og optimeres Opgaver Opgaver Resul- tater Resul- tater Læring og optimering

Forsvarets Hovedprocesser VÆRDI- LEDELSE DRIFT UDVIKLING KAPACITETS TILPASNING KAPABILITETS PRODUKTION OPERATIV OPGAVE LØSNING TILVEJE- BRINGELSE AF STØTTE- YDELSER

Værdiledelse Revenue potential Value potential Value planning Value Cabability Cabability - Innovation Value potential Efficiency Value planning Value creation Value realization Competences Proces input Performance Process output Value identification Cost potential Effectiveness Cost Resources Resources - Innovation Cost leadership

At sætte sig et mål – giver fokus Hvorfor målstyring? Bevillinger Mål Resultater Økonomisk ramme Politisk Målsætning (effekt) Politisk krav til effektiv ressourceanvendelse Kriterier for opgaveløsning Identifikation af ”rigtige” opgaver/produkter Fastlæggelse af krav, vilkår og kriterier for opgaveløsning At sætte sig et mål – giver fokus At forfølge et mål – giver mulighed for feed back og dermed læring At nå sit mål – giver følelse af succes Dermed gør vi vores hverdag lettere – og det giver mening 15