Lotte Bøgh Andersen 13. marts, 2013 Hvor har de sidste 30 års reformpolitik bragt os, og er det tid til et forvaltningspolitisk paradigmeskifte? Lotte Bøgh Andersen 13. marts, 2013

Baggrund Et spørgsmål om timing: Ikke NPM bashing, men erkendelse af: Ny regering, frustration over NPM og behov for nye pejlemærker Ikke NPM bashing, men erkendelse af: Positive effekter: ledelse, målstyring og evaluering Uopfyldte ambitioner: færre regler, større råderum, store gevinster ved udlicitering og innovation Utilsigtede negative konsekvenser: dyre og skævvridende kontrolsystemer, undergravning af fagprofessionaliteten og den indre motivation, mistillid mellem niveauerne, og afkobling af politikerne Behov for bevare og udvikle de ting i NPM der virker og udbedre skaderne ved at supplere NPM med en ny styringstænkning

Udgangspunkt: paradigmeskift New Public Management Nye bud på offentlig styring Offentligt ansatte er egennyttemaksimerende Mixed motives: både egennytte og fagligt understøttet altruisme Problemet er det offentlige monopol Problemet er den voksende kompleksitet Offentlig-privat konkurrence gennem privatisering og udlicitering Offentligt-privat samarbejde gennem netværk og partnerskaber Effektive siloer gennem fokus på input og output Interorganisatorisk samarbejde med fokus på proces og outcome Borgere som kunder Borgere, frivillige og civilsamfundsorganisationer som medproducenter

Formål Kort sigt: Mellem sigt: Langt sigt: Skabe større debat og sikre en bredere fundering af og ejerskab til den fremtidige forvaltningspolitik Mellem sigt: Skabe en ny fortælling om den offentlige sektor, der tager udgangspunkt i nye tendenser og kan skabe nye energi Langt sigt: Skabe bedre balance mellem ønsket om politisk og økonomisk styring og behovet for at styrke tillidsbaseret samspil mellem niveauerne, tværgående samarbejde, fagprofessionalismen og den indre motivation, og offentlig innovation

Offentlig innovation Øget fokus på innovation pga. krydspres og wicked problems Væk fra den evige jagt på nye innovationshelte Samarbejdsdrevet innovation styrker alle innovationsprocessens faser Desuden sikrer samarbejdsdrevet innovation, at alle aktører med relevante innovation assets inddrages i innovationsskabelsen Nye former for innovationsledelse: convener, facilitator og katalysator

De fagprofessionelles rolle NPM kan få offentlige ansatte til at gøre det, der måles, frem for det, der skønnes at være rigtigt Udfordringen er at øge tilliden til de professionelle og give dem mere autonomi uden at genskabe professionsvældet Hverken udvise mistillid eller blind tillid til de fagprofessionelle Respekt for normer og specialviden uden paternalisme Fagprofessionelles respekt for rammer og politiske beslutninger Vi skal derfor både styrke og omdefinere de professionelles rolle Selvkritik/justits, helhedsorientering, åbenhed og dialog samt villighed til at blive kigget i kortene

Styrke de ansattes indre motivation frem for at fortrænge den Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Styringstiltag Indre motivation Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Den lokale leders implementering af styringstiltaget Typen af styrings-tiltag

Eksempler fra aktuel forskning Dokumentationskrav i ældreplejen, indre opgavemotivation og sygefravær (jf. også Lenes oplæg sidste år) Folkeskolelærernes motivation og elevernes karakterer Fysioterapeuterne og prioriteringen af de handicappede patienter Motivation og arbejdstid/deltid

Ansatte og brugere: Riddere og landsknægte møder dronninger og bønder Høj brugerkapacitet (dronninger) NPM Altruistiske ansatte (riddere) Egoistiske ansatte (landsknægte) Vores bud: Mixed motives og brugere med varierende handlingskapacitet Klassisk “socialdemokratisme” Lav brugerkapacitet (bønder)

Eksempler fra aktuel forskning: Variation mellem servicesektorer Brugere med relativ høj kapacitet Børnepasning Skoler Ansatte med relativ lav public service motivation Ansatte med relativ høj public service motivation Hospitaler Videregående uddannelse Brugere med relativ lav kapacitet

Variation mellem forsk. brugere (hospitalsbrugre som eksempel)

Sæt stikket i borgeren: Gør flere bønder til dronninger Borgerrolle: NPM bevægelsen fra klient til kunde Øget forventningspres, informationstab og potentiel ulempe for borgere med lav handlingskapacitet Den nye retning: aktivt medborgerskab, der mobiliserer ressourcer og skaber fælles ansvar Borger som kompetent fortolker af eget liv Selvhjulpen, når den rette hjælp gives Aktiv medspiller i den offentlige indsats Frivillig bidragsyder til velfærdsproduktion Medproducent af offentlige løsninger Ressourcer til såvel stærke som svage borgere Behov for nyt aktivt medborgerskab, udvikling af offentlige frivillighedspolitikker, udredning af de fagprofessionelles position og uddannelse i ledelse af frivillige

Typiske reaktioner på debatoplæg Præmissen er forkert: NPM ikke ’mission completed’, men først lige begyndt Passe på ikke at tale politikerne ned Der er noget om snakken, men brug for eksempler og mere konkrete ideer Det, vi alle er enige om, men ikke altid gør i praksis Generelt: jo tættere folk er på serviceproduktion til borgerne, jo mere enige er de

Vores bud på effektivitetsfremme Bedre policy-eksekvering gennem involvering af implementeringsniveauet og private interessenter Styrkelse af den horisontale koordination ved at bore huller i de organisatoriske og mentale siloer Mobilisering af samfundets ressourcer gennem: Samarbejde i netværk og partnerskaber Udvikling af et aktivt medborgerskab Fremme af offentlig innovation, der udvikler og realiserer nye kreative løsninger Styrkelse af medarbejderes indre motivation gennem revision af styringssystemerne og en implementering af disse, der ikke demotiverer medarbejderne