Målorienteret ledelse: Styring, motivation og resultater

Præsentationer af emnet: "Målorienteret ledelse: Styring, motivation og resultater"— Præsentationens transcript:

1 Målorienteret ledelse: Styring, motivation og resultater
Region Syddanmark, arbejdsmiljøkonference 22. september 2016 CHRISTIAN BØTCHER JACOBSEN Lektor

2 Resultater, tillid og motivation
Individuelle og organisatoriske resultater Styringstiltag Medarbejdermotivation Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Ledelse

3 Resultater, tillid og motivation
Disposition Introduktion Motivation og styring Ledelse Ledelse, motivation og resultater Konklusion: Hovedresultater og (mere) diskussion

4 Resultater, tillid og motivation
motivation og STYRING

5 De ansattes motivation
Resultater, tillid og motivation De ansattes motivation Motivation som den potentielle energi, en person er villig til at lægge bag opnåelsen af et givent mål. Hvad er målet: Ekstrinsisk motivation: At gavne sig selv (incitamenter) eller undgå straf (regulering) Indre opgavemotivation: At nyde opgaven i selv: Public service motivation: At gøre godt for andre eller samfundet

6 Eksempel på, hvor indre opgavemotivation er vigtig: Sygefravær
Resultater, tillid og motivation Eksempel på, hvor indre opgavemotivation er vigtig: Sygefravær FOA medlemmer (medlemspanel) Sygefravær (registeroplysninger) Indre opgavemotivation målt (spørgeskema) Opfattelse af, hvor kontrollerende krav om dokumentation er (spørgeskema) Opfattelse af dokumentationskrav som kontrollerende Mindre indre opgavemotivation Større sygefravær

7 Forholdet mellem public service motivation og sygefravær
Resultater, tillid og motivation Forholdet mellem public service motivation og sygefravær Undersøgelse af medarbejdere (SKAT, dagtilbud og skoler) over tid Selvrapporteret sygefravær og sygenærvær Public service motivation målt i spørgeskema Public service motivation Større sygenærvær Større sygefravær

8 Resultater, tillid og motivation
Eksempel på, hvor public service motivation er vigtig: Karakterniveauer i folkeskoler + Afgangsprøvekaraktererne for eleverne i det pågældende fag Folkeskolelærernes public service motivation Alle elev-, skole- og kommune specifikke forhold n (elevkarakterer)=24.360

9 Public service motivation og værdier Eksempel: Praktiserende læger og antibiotika
Mere antibiotika gør patienten rask, men skader samfundet via resistente bakterier At give bredspektret sikrer helbredelsen – men øger risiko for resistens. Brugerorienterede læger udskriver mere antibiotika PSM trækker mod smalspektret frem for bredspektret antibiotika -> Trade-off mellem den enkelte patient og samfundet

10 Styring – og opfattelser af motivation
Høj brugerkapacitet (dronninger) Valgfrihed: Fokus på brugernes valg af org. Brugerinddragelse: Tillid til både ansatte og brugere New Public Management Altruistiske ansatte (riddere) Egoistiske ansatte (landsknægte) Mistillid: Centralt bestemt belønning og straf Tillidsbaseret styring (men kun tillid til ansatte) Velfærdsstatens første år Lav brugerkapacitet (bønder)

11 Styring, motivation og performance
+ Graden af styring (eks. incitamenter eller kontrol) Performance + Intrinsisk motivation Public service motivation

12 Resultater, tillid og motivation
Har ansatte ikke bare de indre motivationsformer – uanset styring og kontrol? Folkeskoleeksemplet (fortsat): Hvis elevplanerne opfattes som mere kontrollerende, har lærerne mindre motivation på alle de målte motivationsdimensioner. Indre motivationsformer (både public service motivation og indre opgavemotivation) Opfattelse af elevplaner 12

13 Betydningen af opfattelsen af styring
+ Performance Graden af styring (eks. incitamenter eller kontrol) +/- Intrinsisk motivation Public service motivation + Opfattelse af styringen

14 Resultater, tillid og motivation
Hvorfor opfatter nogle styring som kontrollerende, mens andre opfatter det som understøttende? Eksempel fra elevplaner danske folkeskoler ÷ Kontrollerende opfattelse af elevplaner ? Motivation

15 Resultater, tillid og motivation
Ledelse

16 Betydningen af ledelse (videre om elevplaner)
Resultater, tillid og motivation Betydningen af ledelse (videre om elevplaner) Skoleledernes implementering afgørende Undersøgelsen af lærerne kobles med spørgeskema til lederne (samarbejde med Maria Falk Mikkelsen fra SFI og professor Lotte Bøgh Andersen) Resultat: Implementering via dialog: Understøttende opfattelse Implementering via “kæft, trit og retning”: Kontrollerende opfattelse

17 Ledelse og opfattelse af styring
+ Performance Graden af styring (eks. incitamenter eller kontrol) +/- Intrinsisk motivation Public service motivation + Opfattelse af styringen Ledelse

18 Resultater, tillid og motivation
Hvilken ledelse? Transaktionsledelse: Betinget materiel belønning – der stilles eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for belønning (ikke kun løn, men også fx karrieremuligheder) Betinget ikke-materiel belønning – fx ros af god indsats eller af gode resultater Betinget sanktion – der stillet eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for sanktioner (påtaler og ultimativt fyring) Transformationsledelse: Tydeliggørelse, deling og fastholdelse af organisationens vision

19 Ledelse og fokus på mål Både transformations- og transaktionsledelse fokuserer på opnåelse af organisationens mål Motiverende for medarbejdere at kende mål og vision: Sejle stærkt Styrende funktion: Sejle skibet i rigtig retning Evaluering: Så vi ved, hvor tæt vi er på havnen Legitimitet: Så skibets ejer vil betale brændstoffet Begge ledelsesstile handler om at gøre det attraktivt for organisationens medarbejdere (og omgivelser) at bidrage til målopfyldelse, men med forskellige midler.

20 INTENDERET, FAKTISK OG OPFATTET LEDELSE
Resultater, tillid og motivation INTENDERET, FAKTISK OG OPFATTET LEDELSE Intenderet ledelse Faktisk ledelse Opfattet ledelse Medarbejder-adfærd Målopfyldelse Inspireret af Wright &Nishii, 2007

21 LÆRERE OG REKTORERS OPFATTELSE AF TRANSFORMATIONSLEDELSE
Der er svag sammenhæng mellem opfattelsen mellem ledere og ansatte. Lederne vurderer generelt deres egen ledelsesstil langt mere aktiv end de ansatte! Væsentlige pointer: Generel overvurdering hos lederne (relativt ift. de ansatte) Relativt svag sammenhæng mellem intenderet og opfattet ledelse Stor variation inden for organisationer Leder-undervurdering Enighed om højgrad Enighed om lav grad Leder-overvurdering

22 Ledelse, motivation og resultater
Resultater, tillid og motivation Ledelse, motivation og resultater

23 EKSEMPEL Lærernes nye arbejdstidsregler

24

25

26

27 Betydningen af ledelse på ungdomsuddannelsesområdet
Betinget belønning (transaktionsledelse) Fastholdelse Transformationsledelse Læring/skoleeffekter

28 LEAP LEAP projektet Ledelsesadfærd og performance
LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE LEAP projektet Ledelsesadfærd og performance Hvordan motiverer ledere medarbejderne til at opnå organisationens mål? Et eksperimentelt studie af grundskoler, daginstitutioner, gymnasier, skattekontorer og bankfilialer Se også

29 Forskningsdesignet 672 ledere indvilgede i at deltage i eksperiment – lodtrækning til fire grupper: Kontrolgruppe Transformationsledelsestræning Transaktionsledelsestræning Kombineret transaktions- og transformationsledelsestræning Approach: Felteksperiment med 504 (gennemførende) ledere og deres ansatte Spørgeskemaer til alle ansatte før og efter (både lige efter og et år senere) Registerdata Kvalitative interviews + observation Adskillige resultatmål (samt medarbejdertrivsel) – før og efter intervention Mulighed for “objektiv” måling af performance i alle fem sektorer

30 Når jeg siger vi, mener jeg…
Lektor Allan Würtz, Økonomi/ statskundskab Lektor Heidi Salomonsen, Politisk kommunication Professor Lotte Bøgh Andersen Public Adm. Professor Niels Westergaard-Nielsen Økonomi Lektor Anne Bøllingtoft, Organisations- forsker Lektor Ann- Louise Holten Psychology Lektor Poul A. Nielsen Statskundskab Adjunkt Ulrich Thy Jensen Arizona State Post doc Tine Eriksen Econometrics Ph.d. studerende Seung-Ho An Texas A&M Ken Meier Jacob Ladenburg, KORA Louise Ladegaard Bro, Statskundskab Og en masse samarbejdspartnere – nationalt og internationalt!

31 Syddjurs Kommune 26. oktober 2015
Ledelsestræning og ledelsesadfærd Træningen påvirker ledelse som tilsigtet (som det opfattes af medarbejderne) Men der er forskelle mellem private og offentlige organisationer! (Jacobsen, Andersen, Bøllingtoft, APPAM 2015 and An, Meier, Bøllingtoft , and Andersen, ASPA 2016) Træning skaber bedre overensstemmelse mellem ledere og medarbejderes syn på ledelse! (An, Jensen, Andersen, Ladenburg, Meier& Salomonsen, MPSA 2016) LLB

32 Syddjurs Kommune 26. oktober 2015
Betydningen af organisationens størrelse (124 daginstitutioner) Ledelsesspænd Niveauet af transformationsledelse Spørgeskemaer til både ledere og medarbejdere i 124 institutioner (aug./sep. 2014) Medarbejdernes gennemsnitlige opfattelse af, hvor meget deres leder udøver transformationsledelse. Transformations- ledelse LLB Ledelsesspænd

33 Ledelse og motivation Både transformationsledelse og transaktionsledelse er positivt forbundet med indre opgavemotivation – det tager omkring et år, før effekten træder ind. Ledelsestræningen fører til lavere public service motivation, hvis der er stor værdikonflikt, men træningen dæmper også værdikonflikten på længere sigt. Ledelsestræningen øger oplevelsen af, at ledelsen forventer resultater. Ledelsestræning øger jobtilfredshed – hvis træningen har skabt mere aktiv ledelse

34 Fremtidige undersøgelser
Kobling til lederes lederes ledelsesstil (ift. overensstemmelse og sammenhæng) Medarbejderes tilbøjelighed til jobskifte og faktisk medarbejderomsætning Sygefravær (registerbaseret) og sygenærvær Ledelsens betydning for performance (målt i registre)

35 Afrunding: Målorienteret ledelse
Styring er kommet for at blive – ledere er væsentlige spillere for at skabe meningsfuld styring. Styring og inaktiv/utydelig ledelse udfordrer de ansattes motivation og trivsel. Konsekvenser af styring og ledelse er afhængig af, hvordan de ansatte oplever sig kontrolleret eller understøttet. Lokale ledere har stor betydning for medarbejdernes opfattelser af styring – gennem klare visioner og ”belønninger” samt inddragelse af medarbejderne. Ledelse kan gennem påvirkninger på medarbejderne få indflydelse på den leverede kvalitet.

36 Hvis I vil vide mere… www.LEAP-projekt.dk
… og en mail er altid velkommen!

37 Tak for opmærksomheden!
Resultater, tillid og motivation Tak for opmærksomheden! Kommentarer og spørgsmål