B12: Marketing og E-business Lektion 2 Mads Vangkilde

Marketing intro III Emner der berøres….. Segmentering PLC Eksport strategier 4 P’s

Segmentering Processen konceptuelt og reelt: Mål-markedsføring er en proces hvor man på basis af et segmenteret marked og udvalgte segmenter foretager målrettet positionering og handlingsprogramfastlæggelse m.h.p. tilfredsstillelse af mål- gruppens behov og ønsker. Markedssegmentering Identificer segmenteringsvariable og segmenter markedet Segmentering er en opdeling af et heterogent marked i homogene delmarkeder - homogene m.h.t. købsadfærd og valgkriterier d.v.s. forskelligartet (handlings)parameterfølsomhed ! Udarbejd segmentprofiler Positionering er placering af udbyderens produkt i målgruppens bevidsthed. Målgruppeudvælgelse Vurder segmenternes attraktivitet Hvorfor segmentere ? 1. Forskelligartede ønsker for tilfredsstillelse af behov. 2. Behovet/ønsker kan ikke tilfredsstilles på en og samme måde. 3. Knappe ressourcer. 4. (Videre)udvikle konkurrencemæssige styrker. 5. Konkurrenter. Vælg segment(er) Positionering Fordele ved segmentering: 1. Fokus på segmentets muligheder. 2. Bedre kendskab til segmentets behov og ønsker. 3. Optimere ressourceanvendelsen og parameter-mixet Identificer mulige positionerings- koncepter for segmenterne Vælge, udvikle og kommunikere det valgte kommunikationskoncept

De valgte segmenter skal være: Målbare Mulige at nå Forskellige fra andre segmenter Attraktive nok til, at det kan betale sig at udarbejde programmer for at tiltrække segmenter

Typer af nye produkter Verdensnyhed Ny produktlinie Tilbehør til eksisterende produktlinier Forbedring af eksisterende produkter Re-positionering Omkostningsreducerende produkter

Produktlivscyklus (PLC) Salg Innovators 2 ½% Early adopters 13% Early majority 34% Late majority 34% Laggards 16% Tid Introduktion Vækst Modning Nedgang

Eksportekspansionsstrategier MARKED/MÅLGRUPPE Få Mange 1. 3. 4. 2. Få markeder i få lande Mange markeder i få lande Få markeder i mange lande Mange markeder i mange lande Få LANDE Mange

Eksportformer Produktion i Danmark Produktion i Danmark Indirekte eksport Handelseksportør Eksportagent Eksport manager Piggybacking Indkøbskontor Hjemlandsbaseret engagement Direkte eksport Handelsimportør Salgsagent Forhandler/distributør Salgsdatterselskab Udenlandsbaseret engagement Kontraktarrangement Licensproduktion Franchising Kontraktproduktion Managementkontrakt Andre kontraktformer Direkte investering Operette egen produktions- og salgsvirksomhed Virksomhedsovertagelse Joint-Venture

Product: De 5 produkt niveauer Potential product Augmented product Expected product Basic product Core Benefit

Product: Produkthierarkiet Behov - sikkerhed Produkt - sikker transport Produkt klasse (gruppe) - personbiler Produktlinie - familiebil Type - model - 4/5 døre Mærke (Navn) - fx Volvo Enhed (Fysisk identifikation) - stelnummer

Price: Overvejelser omkring pris fastsættelsen Prismålsætning Efterspørgsel Omkostningsniveau Konkurrenternes priser, omkostninger og tilbud Valg af prisfastsættelsesmetode Valg af endelig pris

Price:Pristilpasning Geografisk pristilpasning Rabat og godtgørelse Attraktiv pristilpasning Prisdifferentiering Produkt-mix pristilpasning

Place: Distributionskanaler Producent Producent Producent Producent Agent Grossist Grossist Detaillist Detaillist Detaillist Forbruger Forbruger Forbruger Forbruger

Place: Distributionsstyring Udvælgelse af kanalmedlemmer Motivering af kanalmedlemmer Evaluering af kanalmedlemmer Modificering af kanalmedlemmer

Place: Kanalkonflikter Årsag til konflikter Forskellig målsætning Sløret billede af roller Forskellig opfattelse af muligheder Stor afhængighed Styring af konflikter Udarbejdelse af overordnede mål Udveksling af personale mellem aktører Udvikling af samhandels aftaler Brug af konfliktløser

Promotion: Erkendelsesmodeller Fase AIDA modellen Effekthierarki modellen Målet for kommunikationseffekt Kognitiv (Opfattelse) Attention (Opmærksomhed) Awareness Set og/eller hørt om produktet Affektiv (Følelsesbetonet) Interest (Interesse) Desire (Ønske) Knowledge (Kendskab) Linking (Holdning) Preference (Præference) Viden om produktegenskaber Kan lide produktet Foretrækker Adfærd (Handlen) Action (Køb/handling) Conviction (Overbevisning) Purchase (Køb) Ønsker Køber/købte

Promotion: Promotion mix Reklame Direkte salg Salgspromotion PR og Publicity Personligt salg

Promotion: Kommunikationsprocessen Afsender Kodning Media Afkodning Modtager Budskab Støj Feedback Respons

Promotion: Kommunikationsstrategien Identificering af målgruppe Bestemmelse af kommunikationsmål Design af meddelelse Valg af kommunikationskanal Fastlæggelse af promotionbudget Valg af promotion-mix Måling af promotionresultater Organisering og styring af den integrerede markedsføringskommunikation

Marketing – grundbegreberne III

Pause 10 min.

First-Mover Advantage og kompetenceskabelse Emner der berøres… First-mover advantage, opståelsen, kilderne til og ulemperne ved Kompetenceskabelse udfra: Industry Structure View Resource-Based View Resource Dependence

Opståelsen af first-mover fordele Environmental change Firm Proficiency First-Mover opportunity Luck Mechanisms for enhancing First-Mover Advantages Profits Source: Lieberman & Montgomery 1988

Kilderne til FMA 1) Technological leadership 2) Pre-emption of assets First-Mover Advantages stem from: 1) Technological leadership 2) Pre-emption of assets 3) Buyer switching costs and choice under uncertainty Learning curve / Experience curve Success in patens / Research and Development Pre-emption of input factors Pre-emption of locations in geographic and product characteristic space Pre-emptive investment in plant and equipment Adoptions to seller’s products Supplier specific learning by buyer Contractual switching costs Buyer choice under uncertainty Source: Lieberman & Montgomery 1988

Second-Mover Advantages Free-rider effects Free-ride on investments in R&D, buyer education and infrastructure Resolution of technological or market uncertainty Creation of dominant brand shifts competition onto costs Shifts in technology and consumer needs Exploit technological discontinuity Incumbent inertia Incumbent may be locked into a specific set of assets, reluctant to cannibalise existing product line or has become organisationally inflexible

Industry Structure View og internettets indflydelse Source: Porter 2001 (+) By making the overall industry more efficient, the internet can expand the size of the market (-) The proliferation of internet approaches creates new substitution threats Threat of substitute products or services Buyers Bargaining power of suppliers Bargaining power of channelse Bargaining power of end user Rivalry among existing competitors (+/-) Procurement suing the internet tends to raise bargaining power over suppliers, though it can also give suppliers access to more customers (-) The internet provides a channel for suppliers to reach end users, reducing the leverage of intervening companies (-) Internet procurement and digital markets tend to give all companies equal access to suppliers, and gravitate procurement to standardized products that reduce differentiation (-) Reduce barriers to entry and the proliferation of competitors downstream shifts power to suppliers (-) Reduces differences among competitors as offerings are difficult to keep proprietary (-) Migrates competition to price (-) Widens the geographic markets, increasing the number of competitors (-) Lowers variable cost relative to fixed cost, increasing pressure for price discounting (-) Reduces barriers to entry such as the need for sales force, access to channels and physical assets (-) Internet applications are difficult to keep proprietary from new entrants (-) A flood of new entrants has come into many industries Barriers to entry

RBV – Hjørnestenene i konkurrencefordele Heterogeneity Ex Post limits to competition Rents (Monopoly or Ricardian) Rents sustained COMPETITIVE ADVANTAGE Rents sustained within the firm Rents not offset by costs Imperfect mobility Ex Ante limits to competition Source: Peteraf 1993

Exploited by the organization? Competitive implication VRIO modellen Is a resource or capability … Valuable? Rare? Costly to imitate? Exploited by the organization? Competitive implication Economic performance Competitive disadvantage Competitive parity Temporary competitive advantage Sustained competitive advantage Below normal Normal Above normal No Yes - Source: Barney 1997

Anbefalet læsning Lieberman & Montgomery 1988 Porter 2001 Peteraf 1993

Resource Dependence som årsagsafdækning af konkurrencefordele Dependence of A on B Dependence of B on A Relative Power Position

Importance of resources Discretion over resources allocation and use Elementer i RDT Importance of resources Scarcity of resources Discretion over resources allocation and use Measured on:   Relative magnitude of resource Criticality of the resource Concentration of resources Relative number of alternatives Ownership Access External use

Fordeles vedvarenhed? Resource-Based View of the firm (RBV) Firm internal resources used to create competitive advantages Resource heterogeneity Ex ante limits to competition Ex post limits to competition Imperfect mobility Resource Dependency Theory (RDT) Success dependent on dependency between entities Measured on perceived value offered RBV og RDT giver svar på netop holdbarheden. Hvad ligger til grund for de fordele vi oplever og hvor hurtigt kan konkurrenter indhente. RBV: Forklarer fordele og deres holdbarhed. Intern analyse for “processerne” der ligger bag en “offering” RDT: Succes skyldes andres opfattelse af en værdi firmaet tilbyder. Altså OPFATTET værdi af en “offering” og ikke “processerne” Source: Peteraf 1993 Sources: Weber 2002

Anvendelsen af RBV og RDT RBV: VRIO model Valuable? Rare? costly to Imitate? Organised to be exploited? RDT: Importance? Scarcity? Discretion over resource allocation and use? Værktøjer til at nedbryde analyse: VRIO ISD Sources: Emerson 1962 and Pfeffer & Salancik 1978 Source: Barney 1997

FMA og kompetenceskabelse

Pause 10 min.

Case / grupper Emner der berøres….. Case: Dell Oplæg til besvarelse Case besvarelse generelt Gruppedannelse og vejledning

Case: Dell Adgang til case: http://www.ecch.com/ “Business Model Innovation at Dell” – Ref. No. 304-210-1 (2004) Tilladt at supplere materiale

Oplæg til besvarelse Er Dell en first-mover? Hvilke typer fordele har Dell lukreret på? Kan Industry Structure View (Porter) forklare Dell’s success – kan RBV? Hvilke perspektiver trækker de forskellige tilgange frem i forhold til forståelsen af Dell’s succes?

Cases 5 personer - frivillige?? Inddeling af grupper – efter endelig kursus registrering 30-45 min oplæg baseret på case og spørgsmål

Mini-projekt Emnevalg???? Alene, gruppe, gruppestørrelse……. Overvej og meld tilbage til mig (mv.marktg@cbs.dk) eller 3815 2119 Tildeling af vejleder ved lektion 3 (16/2)

Cases og mini-projekt