Ledelsesudfordringer i de danske kommuner Eva Sørensen Center for demokratisk netværksstyring Roskilde Universitet

Stadigt stigende fokus på ledelse i den offentlige sektor Offentlig ledelse blev sat på dagsordenen af New Public Management reformerne i 90’erne Der har naturligvis altid være offentlige ledere, men det blev ikke som nu set som en disciplin: Kodeks for offentlig topledelse Kodeks for institutionsledelse NPM søgte at introducere ledelsesprincipper fra private virksomheder i den offentlige sektor Det er der kommet meget godt ud af, men tilgangen har sine begrænsninger

NPMs ledelsestænkning medtænker ikke det særligt offentlige Ledelse i den offentlige sektor er præget af særlige forhold Kompleks relation mellem politisk og administrativ ledelse Politisk ledelse er kendetegnet ved institutionaliseret konkurrence Der skal tages hensyn til en række formelle offentligretslige regler og række uformelle offentlige værdier Mediebevågenheden er omfattende Kunderne er borgere der forventer medindflydelse

Udviklingen i synet på offentlig ledelse Forestillingen om offentlig ledelse har ændret sig gennem tiden: Loyal kontrollant: lovmæssighed Effektiv teknokrat: rationalisering Fagligt funderet planlægger: dimensionering og samordning Strategisk leder: selvstændigt ansvar for forbedring af den offentlige sektor (NPM som delmængde) Kommunalreformen kan ses som et led i at skabe rammerne for udøvelse af strategisk ledelse i stat og kommuner

Strategisk ledelse Strategisk ledelse handler om at tage ansvar, handle proaktivt og fokusere på resultater Den strategiske leders opgave består i at: Skabe klarhed om mål og værdier Sikre en fleksibel anvendelse af regler, medarbejdere og styringsformer Motivere og udvikle sine medarbejdere og fremme gensidig læring En strategisk leder er målrettet, synlig, inspirerende, og fremsynet Kommunale ledere bliver udsat for denne form for ledelse og skal selv udføre den (rådhusledere såvel som institutionsledere) Realitet: Overskuddet til at bruge kræfter på strategisk ledelse er begrænset og udfordringerne betragtelige

Udfordringer til strategiske ledere Toplederne skal kunne manøvre i gråzonen mellem politik og administration Institutionslederne skal håndtere krydspres mellem krav fra rådhus, brugere og professionelle Oprustning af personaleledelse, herunder brug af ny løn Håndtering af målstyring og resultatmåling Styring af private markeder Styring af netværk og partnerskaber Innovationsledelse

Manøvrering i gråzonen mellem politik og administration Situation: Adskillelse mellem politik og administration er svær at opretholde Problem: Politikerne forventer saglig og reaktiv embedsmandsbetjening, men kravet om strategisk ledelse lægger op til visionær og proaktiv adfærd Løsning: Gensidig bearbejdning af forventninger, indlejring af de administrative lederes initiativer i overordnede strategiplaner, styrkelse af politikernes politikudvikling og etablering af politisk-administrative samarbejdsfora

Institutionsledere i krydspres Situation: Store krav til institutionsledernes evne til at producere høj kvalitet til lave priser Problem: Konkurrerende kvalitetsopfattelser: politiske mål, faglige standarder, effektivitet, brugertilfredshed Løsning: Institutionsledere skal facilitere dialog mellem politikere, medarbejdere, politikere og brugere om hvad kvalitet er

Personaleledelse – og løn Situation: Kompetente, engagerede og loyale medarbejdere er en forudsætning for kvalitet og målopfyldelse, og løntillæg kan være et væsentligt middel til at tiltrække og fastholde dem Problem: For meget vægt på løn som ledelsesværktøj har det med at føre til strategisk adfærd, en oplevelse af uretfærdighed og en underminering af en kvalitativ og etisk tilgang til arbejdet Løsning: Skabe attraktive arbejdspladser, give plads til selvstyring, og dreje på lønknappen med varsomhed og i samarbejde med medarbejderne

Håndtering af mål- og resultatstyring Situation: Offentlige institutioner og markarbejderne i kommunen udsættes for en stadig mere omfattende mål- og resultatstyring Problem: Dokumentation kan være en tidsrøver, kan fjerne opmærksomhed fra ikke målbare aktiviteter og føre til hovedløs kopiering Løsning: Begræns og prioriter hvad I vil måle, gør noget for at påvirke karakteren af eksternt givne standarder og udvikl forskellige former for selvevaluering, der bygger på egne standarder

Styring af markedsaktører Situation: En del af ledelsesopgaven består i at overveje, hvordan øget konkurrence bl.a. via udlicitering af opgaver til private aktører kan bidrage til øget effektivitet og kvalitet Problem: Udlicitering er tidskrævende, det er svært at skabe markeder med konkurrence, kvalitetssikring kan føre til kontraktbaseret bureaukrati, og konkurrence kan fortrænge samarbejde Løsning: Strategisk blik for hvornår man skal udlicitere, vurdering af om markedet er lukrativt og om opgaven egner sig til udlicitering, satse på relationelle kontrakter, og på at etablere partnerskaber baseret på tillid

Styring af netværk og partnerskaber Situationen: Mange opgaver løses bedst gennem mobilisering af en mangfoldighed af relevante og berørte offentlige og private organisationer, virksomheder og enkeltpersoner gennem etablering af styringsnetværk Problemet: Styringsnetværk kan let komme ud af kontrol eller miste pusten Løsning: Udvikling af en ny form for metastyring defineret som ’styring af selvstyring’: Ramme- og processtyring

Innovationsledelse Situationen: Innovation fremhæves i stigende grad som et middel til at fremme kvalitet uden stigende ressourceforbrug Problem: Nulfejlskultur, standardisering og silotænkning Løsning: Skabelse af entreprenørkultur, risikovillig ledelse, skabelse af tværgående netværk og målrettet opsamling og spredning af innovative løsninger

Afslutning Hvordan undgår man ’at føle sig som smør spredt over alt for meget brød’? Målrettet opbakning til ledelse Afklaring af forventninger og ledelsesrum Prioriteret ledelse Teamledelse (opgave – ikke en person) Etablering af ledernetværk Brug af praksisrettet efter- og videreuddannelse