Hospitalernes fremtidige organisation - specialebaseret eller …? Vurderinger på baggrund af en regionsanalyse Lægeforeningen 20. september 2012

Mange vil udvikling – færre vil forandring Det er ofte en vanskelig opgave at skabe udvikling i organisationer – og ikke mindst i sundhedsvæsnets organisationer. Reel udvikling – og dermed forandring af væsentlige faglige, ledelsesmæssige eller organisatoriske forhold – indebærer, at organisationen og dens medarbejdere er villige til at gøre op med faste arbejdsmåder og traditioner, samt ”verdensopfattelserne” af hvad der er rigtigt og forkert og hvem der er de vigtige samarbejds- relationer.

Opgaven som blev stillet af Region Nordjylland Der ønskes en vurdering af ledelsesstrukturens organisatoriske funktionalitet samt en vurdering af alternativer til den eksisterende struktur. Der udarbejdes en analyse af organisationen på regionens sygehuse, som danner grundlag for politiske og faglige drøftelser og beslutninger, der kan bidrage til at skabe et udviklingsgrundlag henimod en forløbsbaseret sygehusorganisation. Er der fokus nok på patienterne og deres forløb i behandlingen? Analysen omfattede en lang række forhold og problemstillinger, som jeg ikke kommer ind på i dag.

Fortsat … Eksempler på andre spørgsmål:  Er ledernes incitamenter til at gøre en ekstra indsats gode nok?  Er sygehusenes styringsstrukturer gode nok?  Er der kulturproblemer, som hindrer ledelsesorganisationen i at fungere optimalt? Altså: Hvordan står det til med den nuværende organisations evne til at skabe resultater?

Hvordan så organisationen ud? Et nyt stort sygehus, som nu overgår til et egentligt universitetssygehus. Rummer i princippet alle funktioner på et moderne storhospital – centerstruktur.  Aalborg Universitetshospital. Et regionshospital med alle basale sygehusfunktioner.  Sygehus Vendsyssel. Mindre lokalsygehus med de basale sygehusfunktioner men med et meget lille volumen i aktiviteterne. Et lokalsygehus med visse af de basale sygehusfunktioner – meget lille volumen i aktiviteterne. Mindre specialenheder (tidligere sygehusenheder).

Fortsat … Tværgående sektorer* – på tværs af alle sygehusene:  Ortopædkirurgi  Anæstesi  Gyn-obs. På nogle områder var organisationen indrettet som funktionsbærende enheder. Feks. enhed med Aalborg Sygehus som den ene part i FBE’en, der skulle sikre at opretholde visse specialefunktioner på mindre sygehuse. Altså en ganske kompleks organisation, der er formet med henblik på at håndtere mange udfordringer og hensyn. *En sektor er en organisatorisk enhed, der rummer ét speciale, og som forestår og leder al behandling på alle involverede enheder i regionen.

Analysens udgangspunkt MUUSMANN’s tilgang til opgaven: Fremtidens sygehusvæsen i Nordjylland må planlægges med afsæt i de muligheder – især omkring kapacitet, kvalitet og forskning – som den nye universitetsorganisation tilvejebringer. De øvrige enheder i det nordjyske sygehusvæsen må tilpasses og udvikles herudfra. Dette var sigtepunktet i relation til de mere langsigtede vurderinger og anbefalinger. Der bør i den fremtidige organisatoriske konstruktion tages vidtgående hensyn til patienterne og deres vej igennem behandlingssystemet.

Nationale og internationale trends Patientorientering og forløbsorientering bør være styrende for organisationens indretning. Videnskabeligt fokus og flow:  Akutte, elektive og specialiserede forløb bør organiseres og håndteres forskelligt. Markante tendenser til specialisering af behandling. Forstærket fokus på styring:  Dag til dag styring på baggrund af tidstro data. Helhedsorienteret driftsfokus:  Kvalitetsudvikling og sikring af høj produktivitet (effektivitet) går hånd i hånd. Enkel og tydelig organisering – decentral orientering i forhold til den primære aktivitet.

Hvad så vi og hvad anbefalede vi? En sygehusorganisation, som under ganske vanskelige vilkår præsterede flotte resultater på mange områder. Vi så en sygehusorganisation, som var båret af et stort engagement – og en sygehusorganisation, som i stigende grad skaber resultater. Vi så også en sygehusorganisation, som på flere felter kunne optimeres. Vi så en organisation med potentiale for forbedringer ifht. tværgående samspil og sammenhængende patientforløb.  Her adskilte organisationen sig ikke fra andre regioner/organisationer!!!

Analyserne resulterede bl.a. i flg. anbefalinger Der bør i fremtiden være to organisatoriske enheder i regionen:  Et Universitetshospital  Et Regionshospital Sygehusene bør organiseres efter tre bærende principper:  Centerdannelse/klinikdannelse eller lign.  samle beslægtede patientgrupper/specialer i samme organisatoriske enhed. Medarbejdere, behandlingen, den faglige udvikling, tværfaglig samarbejde og forskning – patienterne kan profitere af at organisationen bringes sammen i bredere fagmiljøer.

Fortsat …  Opdeling i enheder for akut, elektiv og specialbehandling  der etableres organiseringer og indretninger så funktionerne kun ”forstyrrer” hinanden i sammenhænge, hvor det giver mening.  Patientforløbsorientering  øget patientfokusering og patientorientering PFO, hvor det er hensigtsmæssigt/lader sig gøre. Skaber mere veltilrettelagte patientforløb – øger den behandlingsmæssige og patientoplevede kvalitet.  PFO  forløbene målrettes patientgrupper (diagnoser/ grupper af diagnoser), forløbene kan i højre grad standardiseres – som efter principperne i pakkeforløb.

Fortsat … Større mulighed for, at patienterne møder de rigtige behandlere på det rigtige tidspunkt – patienterne får den rigtige og en sammenhængende behandling og pleje. Kommunikationen i personalegrupperne bliver koordineret og patienterne får en præcis og koordineret information. De ”relevante” medarbejdere har på forhånd kendskab til patienterne og det samlede patientforløb – uanset om der er tale om overgange mellem behandlerne, funktioner, sygehusenheder etc. IHI (Institute for Healthcare Improvement): Der er nøje sammenhæng mellem kvalitet og produktion. Høj kvalitet = høj produktion.

Model

Det vil sige … Der etableres funktioner/stillinger som forløbsansvarlige:  Koordination af forløb, patientinvolvering, processtyring, ressourcestyring/overblik, sikre data, forhandle aftaler internt/eksternt.  De forløbsansvarlige disponerer budgettet, som er koblet op på patientgrupper. De forløbsansvarlige køber/bestiller ressourcer/kapacitet i den øvrige del af sygehuset. Den forløbsansvarlige er så at sige kunde hos sengeafd., på OP, lab. etc. Centerspeciallægeråd:  Drøfter alle væsentlige behandlingsspørgsmål, afgiver indstilling/rådgivning til centerledelsen, men også til sygehusledelsen og regionsledelsen.

Model 2

Model 3

Konklusion Et stærkt universitetssygehus. Et velfungerende og dækkende basissygehusvæsen. Et stærkt universitetssygehus er afhængig af et stærkt og velfungerende basissygehus. Et velfungerende basissygehus er afhængig af et velfungerende universitetssygehus. Et sygehusvæsen der samarbejder – (ledelses-) strukturen må medvirke til, at der ikke er ”solister” i familien – skal bindes sammen. Sygehusenhederne, der er funktionsdelt (a la ikke ”alle” funktioner på alle matrikler), og som hænger rigtigt sammen – ledelsesmæssigt og i alle andre henseender Der skal være et fælles ledelsesansvar for, at alle enheder i alle sammenhænge holder høj faglig standard.