realiser gevinsterne ved den digitale revolution Gear din organisation realiser gevinsterne ved den digitale revolution John Ammentorp

Udfordringerne frem mod 2025* Automatisering er nødvendig, men gør det ikke alene. Det er hele det produktionsmæssige set-up, der skal udvikles Produktivitet er nødvendig, men gør det ikke alene. Det er ’virkningsgraden’ der skal øges, så der opnås værdiskabelse Opfindsomhed og kreativitet er nødvendig, men innovation opstår ikke uafhængigt af, men sammen med produktion De fem fremtidsbilleder af dansk produktion: a. Den højkompetente virksomhed b. Det industrielle kraftcenter c. Innovationsfabrikken d. Den fleksible værdikædeintegrator e. Den virtuelle virksomhed Inspiration til dette indlæg kommer bl.a. fra Manufuture.dk, som er den danske platform i EU’s Manufuture. Jeg vil i det følgende fokusere på værdiskabelsen dvs. gevinstrealiseringen * Kilde: Manufuture.dk Produktion 2025 Fem fremtidsbilleder for danske produktionsvirksomheder

De fem fremtidsbilleder af dansk produktion * Kilde: Manufuture.dk Produktion 2025 Fem fremtidsbilleder for danske produktionsvirksomheder

fællestræk Grundlæggende fællestræk ved Industrie 4.0, Den smarte fabrik eller Advanced Manufacturing ”Early adopters” – at kunne spotte nye og anvende nye teknologier hurtigt (og anvende gamle på nye måder) – hvis det giver gevinst(er)! Hvordan ved jeg om mit ”spot” understøtter det virksomheden vil og om det giver gevinst?

Klar vision eller strategi formuleret til at inspirere og forstå NØDVENDIG IDENTIFIKATION AF TILTAG SÆTTE DET NØDVENDIGE OG TILSTRÆKKELIGE I GANG MED GEVINSTEN FOR ØJE Gevinstkortlægning som formulerer de gevinster som er nødvendige og tilstrækkelige til at give det ønskede fremtidsbillede. Kortlægger hvilke forretningsforandringer og leverancer som medfører gevinsterne. Kortlægge hvilken kapabilitet som er nødvendig for at gennemføre forandringerne. Et detaljeret billede af den fremtidige praksis. Hvordan ser hverdagen ud, når vi er nået frem ? Klar vision eller strategi formuleret til at inspirere og forstå Det ledelsesmæssige tiltag er at danne Vision, Blueprint og Gevinstkortlægning og dernæst at igangsætte projekter for leverancerne. Visionen – skal bruges til at inspirere men også forstå bevæggrunden for forandringen. Er også et godt tjek på om en leverance har et reelt forretningsformål og ikke ”bare” er blevet et mål i sig selv. Blueprint – Future State. Vigtigt både for identifikation, styring og understøttelse af forandringen. Blueprint hjælper til at afdække hvilke forandringer som er nødvendige. Sammen med forandringskapabilitet og gevinstkortlægningen siger det noget om hvor langt der er frem til fremtidig praksis. Slide med i forandringsafsnit. Gevinstkortlægning og kortlægning af forandringskapabilitet. Uddybes i Styringsafsnit

fremtidsbilledet Fremtidsbilledet giver anledning til definition af gevinster! 1. prøvetryk - = I dag Gap Hvilke nye fordele eller gevinster opnår vi ved at være i den fremtidige organisation?

Forretnings-forandringer/ Planlæg forandringen Vision 1. prøvetryk Gevinster Fremtidig tilstand Nutidig tilstand Forretnings-forandringer/ Leverancer Forslag til konkrete aktiviteter Workshops, lederseminarer mv. med henblik på identifikation af fremtidige hovedroller for afdelinger. Strategioplæg fra RMC, der retter anbefalinger og sammenfatter en udviklingsvej i strategisk perspektiv Review af strategi og oplæg til justering af strategisk indhold Udarbejdelse af ny forretningsstrategi for området GAP (behov) Business case Plussiden Minussiden

Leverancer/- produkter Forretnings- forandringer Gevinstkortlægning Retning for identifikation af mål, gevinster og forandringer Vision Leverancer/- produkter Forretnings- forandringer Gevinster Mål Retning for styring og realisering af forandringsinitiativer Vision: Et dynamisk billede af en foretrukken fremtidig tilstand, en beskrivelse af hvordan noget vil se ud om et antal år. Mål: En erklæring der er specifikt og indeholder klare hensigter Gevinster: Et resultat af forandring, der opfattes som positivt af en eller flere interessenter Forretningsforandringer/Overdragelsesaktiviteter: En forandring, der sker inden for organisationen eller det operationelle miljø, ofte i form af en ny måde at arbejde på eller en ny organisationstilstand, som kan anvende en ny leverance Overdragelse/Organisatorisk implementering af projektets/programmets leverancer Leverance/Produkter: Noget, der kan udvikles/bygges/erhverves, normalt uden for det miljø, hvori det vil blive indlejret, og hvor gevinsterne vil blive realiseret

Målnedbrydning – Udspring fra vision Visionen Nedbrydes i: Når vi når vores mål, nærmere vi os: mål Mål Hvis vi når vores mål, vil resultaterne kunne vise sig i: Efterhånden som vi realiserer gevinster, når vi vores: Planlægning af forandring Gevinster Gevinster Gennemførelse af forandring For at realisere gevinsterne må vi foretage: Skaber forudsætning for at vi kan realisere: Forretningsforandringer/overdragelsesaktiviteter Forretningsforandringer/overdragelsesaktiviteter Giver ramme og udgangspunkt for planlægning af forretningsændringer og projektleverancer og deres implementering Baseline for monitorering og kontrol som overordnet styring for forandringerne Er limen mellem projektet og basisorganisationen …som ofte kræver: …kræver: Leverancer Leverancer Frembringes gennem: Fører til: Aktiviteter

Seks typer forandringer POTIKK-modellen POTIKK-modellen dækker seks typer forandringer, som indgår i et samlet nutids- og fremtidsbillede Processer: Arbejdsprocesser, arbejdsgange, procedurer og grænseflader mellem enhederne Organisation: Organisationsstruktur, roller og ansvar, ledelse, strategier, politik og organisatoriske relationer Teknologi: IT-systemer og redskaber, udstyr, bygning, indkvarteringskrav, kvalitetssystemer og kommunikationssystemer Teknologi: IT-systemer og redskaber, udstyr, bygning, indkvarteringskrav, kvalitetssystemer og kommunikationssystemer Information: Instruktioner, dokumentation, information og data-krav og informationsstrømme Kompetencer: Medarbejder profiler, kompetenceudvikling, rekruttering Kultur: Organisationskultur, stil, personale og arbejdstilgang - Værdier

Grundlaget Grundlaget for at vide om idéen passer ind kræver et let forståeligt billede Hvordan passer min idé ind i det store billede? Forudsætninger Kun en god idé hvis du får en gevinst! Spørgsmål du bør besvare: Hvad er gevinsten i min idé? Hvilke slut-gevinster understøttes af min mellemliggende gevinst? Hvad skal jeg/vi gøre anderledes? Hvad er leverancen? ? Early adopters

Færre fejl i sagsbehandling Forretningsforandringer/ overdragelsesaktiviteter Leverancer Gevinster Sagsbehand-lingssystem Bedre kvalitet og økonomi Uddannelse af medarbejdere i it- system Øget kunde- tilfredshed Uddannelses-plan Etablering af nye arbejdsgange Færre fejl i sagsbehandling Title slide Title slide Arbejdsgangs-beskrivelse

sammenhæng mellem Min gevinst og slutgevinster Forandrings-grundlag (Leverancer) Gevinster Strategisk mål Forandring Ny enhed eller teknik Skal vi gøre tingene anderledes? VISION Hvad er gevinsten og hvad under-støtter tiltaget? Slut-gevinst

sammenhæng mellem forretning og vedligehold - Eksempel Forandrings-grundlag (Leverancer) Gevinst Strategisk mål Forandring Kritikalitets-sammenhæng i vedligeholdet VISION Høj forsynings-sikkerhed og godt rustet til fremtiden Alle interessenter har ensartet overblik og adgang til viden om vedligehold Formuleret og nedskrevet ny fælles praksis Kommunikere og udbrede hvordan praksis skal følges Øget sikkerhed for korrekt vedligehold Digitaliseret forretnings-understøttelse af fælles aftalt praksis (VH-system) Løbende opfølgning på VH-systematik Bedre sporbarhed* Omkostnings-effektivt vedligehold * Sporbarhed af såvel udført arbejde som dokumentation deraf

Gevinstkort - eksempel

STYRINGSREGIME - MED FOKUS PÅ AT KUNNE REALISERE Gevinst-KPI’er Måling på fremdrift ifht. GRP Gevinstrealiseringsplan Gevinstprofiler

Gevinstprofiler Gevinstnavn (& Nr) Beskrivelse (vil opstå hvordan) Ejer (evt. Accountable/Responsible) Hvor vil den vise sig Gevinst vil vise sig fra (dato el. hændelse) Understøtter hvilke mål/slutgevinster Afhængighed af   Måleenhed Baseline Baseline dato el. tidsrum Målsætning Målsætning dato el. tidsrum Indikatorer og deres måling Datakilder til måling Ansvarlig for måling

Gevinstprofiler - Eksempel analyse

Fra idé til gevinst Gevinst- realisering Leverancer Idéfase Projekt-opstart Projekt-gennemførelse Afslutning/-overlevering Implementering/-gevinstrealisering Gevinst- realisering Idé/behov SRO-strategi og andre behov Basisorganisation Leverancer Tid Program Projekt Ressourcer Kvalitet

Gear din organisation med Et klart billede Det giver: Styr på hvordan resultaterne opnås kompetencer og eksisterende teknologier giver bidrag til strategien og visionen på forskellige steder i gevinst kortet. Hurtigere overblik hvad kan nye teknologier/tiltag bidrage med…. Og evt. om det kan på virke andre steder i gevinstkortet Kun anvendelse af ressourcer der bidrager positivt Bedre mulighed for styring af teknologier og kompetencer i gevinstkortet, i forhold til strategi og vision. Bedre viden om andre Bedre mulighed for at udvælge samarbejdspartnere altså hvordan andre parter / virksomheder kan bidrage …og omvendt (og f.eks. understøttet Produktion 2025 – den fleksible værdikædegenerator). Og det er absolut relevant i Danmark med mange SMVer der skal samarbejde for at ”slå” de store.

Implementering og Livscyklus Oplever medarbejderne at det er nødvendigt? Ja Er ildsjælene fordelt i organisationen? Nej Ja Har medarbejderne en fornemmelse af hvor de skal hen? Nej Ja Nej Oplever medarbejderne at der er vægt bag ordene? Nej  Kirkegård for strategier/gevinster faldet i kamp 

Thank you Endslide