Økonomistyring HA 4. semester forår 2009 v/ Jens Godik Højen, 1. April 2009 Kl.12.15-14.00

Agenda Relevante omkostninger og indtægter Make-or-Buy Decisions Beslutning vedr. produktionslayout Just in time Til sidst: Seminarforløb

Evaluering af finansielle implikationer Ledere skal evaluere finansielle konsekvenser af beslutninger der kræver trade-offs mellem forskellige alternativer Skal vi udskifte en maskine? Hvilken maskine skal vi anskaffe i stedet? Skal vi ændre produktionsprocessen og hvordan? Skal vi outsource eller selv producere? Finansiel information omkring de forskellige omkostningstyper er grundlaget for beslutninger vedrørende organisationens aktiviteter og processer

Relevante omkostninger og indtægter De beløb, som adskiller alternativer og som influerer på det optimale valg, derfor: Omkostninger, der Påvirkes af beslutningen Er forskellige alternativerne i mellem Sunk costs (afholdte omkostninger): Er irrelevante i fremadrettede beslutninger, da ressourcerne er bevilget (forbrugt). Sunk costs influerer (normalt) ikke på valget af alternativ (men kan ikke undgås).

Eksempel på beslutning - udskiftning af maskine Bonner Company køber 1. september en boremaskine Udbetaling 30.000 150.000 lånes i banken; afdrages med 5.200 over 36 mdr. Allerede 27. september tilbydes Bonner en anden maskine Udbetaling på 50.000; de overtager den gamle maskine Desuden afdrages 6.000 over 35 mdr. Forventet reduktion i direkte løn på 4.400 pr. md. Forventet reduktion i omkostninger til vedligehold på 800 pr. md. Forventet reduktion i kassationer på 1.000 pr. md. Beslutningssituationen Skal Bonner skifte den ellers nyindkøbte boremaskine?

Eksempel på beslutning - udskiftning af maskine Relevant costs Omkostninger Udbetaling, nye maskine: 50.000 Månedlige afdrag, nye maskine 6.000 Besparelser Salg af gamle maskine 50.000 Månedlige besparelser Direkte løn 4.400 Direkte materialer 1.000 Vedligehold 800 I alt 6.200 Netto +200 0 Agent/aktør Opportunisme vs. den økonomisk-rationelle beslutning

Eksempel på beslutning - udskiftning af maskine Sunk costs Udbetaling på den ”gamle” maskine Månedlige afdrag på den ”gamle” maskine Begge disse størrelser er uafhængige af beslutningen! Time-value of money Når ind- og udbetalinger falder tidsmæssigt forskelligt bør man bruge DCF/nutidsværdimetoden Agent/aktør Opportunisme vs. den økonomisk-rationelle beslutning

At tage ansvar for beslutningen Den tidligere beslutning ligner en fejltagelse når man ændrer den en måned senere Det ligner suboptimering, hvis lederen ikke køber den nye maskine Lederen kan måske ligefrem få respekt ved at tage ansvaret for fejlen?? Lederen skal være opmærksom på sunk cost Vær opmærksom på ”Concorde effecten” (sunk cost fælden)

Eksempel på beslutning - Producere selv eller købe ude At købe komponenter i stedet for at producere dem. Outsourcing: At lade andre virksomheder overtage (ikke kritiske) produktions- eller service funktioner Avoidable costs Omkostninger som kan undgås når et produkt, en produktion eller service ophører Andre faktorer: Kvalitet, pålidelighed, kunde tilfredshed…

Make-or-Buy Decisions – Example Std. Rear Std. Front Multicolor Curved Product cost per unit: Direct materials $ 36 $ 49 $ 56 $ 58 Direct labor 22 25 24 28 Unit-related support 14 16 18 20 Batch-related support 10 19 Product-sustaining overhead 6 12 Facility-sustaining overhead 8 11 Total manufacturing costs $ 96 $ 128 $ 142 $ 161 Bids from outside suppliers: Lowest bid $ 82 $ 109 $ 140 $ 156 Second lowest $ 88 $ 116 $ 147 $ 164 Annual production (units) 36,000 48,500 6,800 8,700

Eksempel på beslutning - Producere selv eller købe ude Make or buy Standard rear lamp? Kvantitativ vurdering Billigste leverandør (82 x 36.000) 2.952.000 Avoidable costs Direct materials (36 x 36.000) 1.296.000 Direct labour (22 x 36.000) 792.000 Unit-related support (14 x 36.000) 504.000 Batch-related support (10 x 36.000) 360.000 Product-sustaining OH (6x 36.000) 216.000 I alt 3.168.000 Unavoidable cost Facility-sustaining OH Netto +216.000 Pas på!! Kan ressourcerne anvendes andetsteds eller afskaffes??

Eksempel på beslutning - Producere selv eller købe ude Make or buy? – Sommer, fortsat Consumption vs. spending Mindre træk på ressourcer vs. mindre udgifter Kvalitative faktorer Er prisen ”sikker”? Kan underleverandøren levere den rette kvalitet? Kan der opnås tilfredsstillende leveringssikkerhed? Den alternative løsning, side 213n Faren ved at forlade sig på gennemsnitlige enhedsomkostninger

Valg af layout system vha. TOC Throughput contribution / Produktionsbidrag: Forskel mellem indtægter og direkte materialer for produceret kvantum (opgjort pr. tids enhed) Investments: Materialeomk. for lagre af råmaterialer, WiP og færdigvare Operating costs: Alle andre omk. (bortset fra direkte materialer) som er nødvendige for at opnå produktionsbidraget Theory of constraints / Teorien om laveste faktor: At optimere produktions volumen ved den begrænsende proces (flaskehals) Fokus er på at optimere throughput contribution på kort sigt Antager at driftsomk. er vanskelige at ændre på kort sigt

Produktionslayouts Process layout Product layout Produktionsudstyret er ordnet i grupper af ensartede maskiner, -f.eks. boremaskiner, drejebænke, etc. Typisk små serier af unikke produkter Jo større serier, jo færre omstillinger Til gengæld øget gennemløbstid og dermed pengebinding Nedbrud eller vedligehold bremser hele systemet Man opdager først kvalitetsfejl, når hele serien er produceret Aktør/agent bygger lager før og efter sin station Product layout Masseproduktion, samlebånd Cellular manufacturing Serieproduktion (mindre serier) Med eller uden mennesker

Proces (funktions) layout Produkt A Produkt B Produkt C Skære Bore Dreje Svejse Presse Slibe Eksempler: - Metalindustri - Møbelindustri… Montere

Produkt layout Produkt A Produkt B Montere Produkt C Eksempler: - Fødevarer,

Celle layout Eksempel: - El montage… Output Output Input Input Output

Beslutning vedr. produktionslayout Var det en god ide for San Rafael Electric Corporation at skifte fra process layout til cellular manufacturing? Før: Fem afdelinger, med hver sin proces Processing cycle efficiency Procestid/Total gennemløbstid = 4/28 = 14,28% Øvrig tid er non-value-adding, f.eks. moving, storage, inspection Nu: Otte produktionsceller, som hver er dedikeret en produktlinje Procestid/Total gennemløbstid = 4/12 = 33% Hvad siger kalkulationen? Pull vs. push

Beslutning vedr. produktionslayout Ex post kalkulation i San Rafael Electrical Corp. Bidrag fra mersalg Marginalomsætning 880.000 Marginalomkostninger 579.000 Subtotal 301.000 Besparelse som følge af lagerreduktion Pengebinding i lager 189.600 Materialehåndtering 170.100 Lagerforvaltning 106.920 Kassation og ukurans 62.000 Subtotal 528.620 Netto 829.620 Investering Flytning af maskiner 600.000 Oplæring af medarbejdere 400.000 I alt 1.000.000 Tilbagebetalingstid 1.000.000/829.620 = 1,2 år x 12 mdr. = 15 mdr. (bemærk: for nemhed skyld er der ikke taget højde for skat og Time-value of money)

Quality Kvalitet betyder ofte noget forskelligt for forskellige mennesker Typisk kan man dog henføre det til at afhænge af to væsentlige faktorer: Satisfying customer expectations regarding the attributes and performance of the product Ensuring that the technical aspects of the product’s design and performance conform to the manufacturer’s standards

Kvalitetsomkostninger Prevention costs Omkostninger vedr. forebyggelse af kvalitetsproblemer Oplæring af medarbejdere Kvalitetscertificering Kvalificering af leverandører Appraisal costs Omkostninger vedr. kontrol af kvalitet Test af rå-, mellem-, og færdigvarer Testudstyr Internal failure cost Omkostninger ved kvalitetsproblemer identificeret i virksomheden Omarbejde Forsinkelse af den øvrige produktion External failure costs Omkostninger ved kvalitetsproblemer oplevet hos kunden Udbedring Image

Eksempel på optimering af kvalitet og kvalitetsomkostninger Forebyg. Omk. Inspekt. Omk. % fejl Interne fejl omk. Eksterne fejl omk. Tabt DB Totale kval.omk. 100 5% 50 15 280 120 80 3,5% 35 10,5 256 140 65 2,25% 22,50 6,75 241 160 55 1,25% 12,5 3,75 235 180 0,5% 5 1,5 238 200 45 0% 245

Just-in-Time Manufacturing - JIT Just-in-time produktion kræver at et produkt (eller service) kun produceres når kunden (intern eller ekstern) ønsker/kræver det JIT fokuserer på Ingen lagre Den optimale seriestørrelse er 1 Organisationer der bruger JIT skal eliminere alle “fejlkilder” f.eks. Leverandører skal levere fejlfrie leverancer Forebyggende vedligeholdelse JIT er en simpelt i teorien men svært I praksis

Just-in-time konceptet Træk princip (pull): At beordre varer, når ordrer indløber i stedet for at opbygge beredskabs lagre (push) Måling af just-in-time produktivitet: - Fejlrater (fejl pr. produceret emne) - Cyklus tid - Antal (%) rettidige leverancer (on-time) Reducerede lagerbindinger men fuld leveringsevne Hvilken betydning har JIT for økonomistyringspraksis? Økonomistyringen skal understøtte skiftet til JIT ved at identificere kilder til forsinkelse, fejl og spild i systemet og kommunikere det videre til beslutningstagerne

Just-In-Time - eksempel Tobor Toy Company – konsekvenser af at indføre JIT Reduktion i omk. til udbedring af fejl Større udbedring (fra 5,8% til 3,3%) 189.000 Mindre udbedring (fra 13,6% til 7,0%) 427.680 I alt 616.680 Reduktion i omk. vedr. mellemvarelagre Pengebinding (mindre mellemvarelager) 119.500 Lagerstyring m.v. (mindre lagre – mindre styring) 27.000 I alt 146.500 Mer-bidrag fra mersalg (Nedsat leadtime fastholder kunder) 105.720 Årligt mer-bidrag 868.900 Overvejelser Consumption vs. spending – f.eks. 27.000 til lagerstyring Initialomkostninger til oplæring m.v. Kvalitativ vurdering: Sårbar overfor kvalitetsproblemer, produktionsstop, leverandørsvigt

Næste forelæsning Næste gang: 20. april 2008 kl. 8.00-11.45