MNC’er og kapitalfonde - Insidere eller outsidere i DDM? FAOS-undervisning Efterår 2010 Steen E. Navrbjerg

Danske virksomheder under udenlandsk ledelse DEL I: TESER OM MNC’ER OG IR Baggrunden for internationalisering af IR MNC’s strategiske overvejelser IR-system versus ledelsesstil Faglig organisering på tværs af grænser DEL II: EMPIRI MNC’ere i DK – outsidere udefra? Kapitalfonde – outsidere indefra?

Den danske model (Industrial Relations) Staten Arbejdsgivere Arbejdstagere

Den nye globaliserede danske model? (Industrial Relations) Staten Arbejdsgivere Arbejdstagere (fra multinationale selskaber)

Udenlandsk ejerskab – hvor udbredt? 2007 3572 udenlandsk ejede virksomheder – svarende til godt 1 % af private virksomheder i Danmark 20 % af arbejdsstyrken i det private (16 % i 2002) Gennemsnitligt 74 ansatte (mod 4 ansatte i danske virksomheder) 24 % af den samlede omsætning i det private (mod 20 % I 2002) 27 % af eksporten (mod 22 % i 2002)

Udenlandsk ejerskab – hvem?

Globalisering – eller regionalisering? Ejerskab/omsæt.: S+N+NL = 39 % Tyskland = 11 % UK & US = 29 %  Relativt éns regulerings-systemer & arbejdsmarkedssystemer

Baggrunden for evt. nye IR-relationer Globaliseringens nye muligheder Teknologi spredes  stadig mindre stedbunden arbejdskraft og kapital Liberalisering af økonomier  større muligheder for kapitaloverførsler Jerntæppets fald  nye (arbejds)markeder

Konsekvenserne Arbejdskraft og kapital mindre stedbunden: Arbejdskraftens frie bevægelighed (mindre end forventet) Kapitalens frie bevægelighed (større end forventet?)  kapitalen flytter hen hvor arbejdet er billigst/bedst  benchmarking af nationalstatslige systemer, ikke mindst IR-systemer

Interessen Hvordan påvirkes IR-relationerne af ovenstående? a) Hvad betyder ledelse på tværs af grænser for danske virksomheder og deres IR-relationer? b) Hvordan kan faglige organisationer forholde sig – i Danmark og internationalt?

Definition af MNC Leat: Virksomheder som i mere end et land ejer eller kontrollerer produktions- eller servicefaciliteter som tilfører værdi. - Altså ikke blot handel eller strategiske alliancer.

MNC’s IR-overvejelser Arbejdskraftens pris Arbejdskraftens kvalitet Arbejdsmarkedets stabilitet Det politiske systems stabilitet Arbejdsmarkedssystemet åbenhed for FDI (Foreign Direct Investments)

MNC’s IR & HRM overvejelser Integration: Er en énslig HRM-politik nødvendig? Country-of-origin effect: MNC’s IR/HRM traditioner overføres til datterselskab Host country effect: MNC tilpasser IR & HRM til lokale traditioner en samlet benchmarking af IR- og politisk system ift. til MNCs strategi

MNC’s øvrige overvejelser Markedsforhold Nærhed ml. HQ og datterselskaber Sprog Kontrol over R&D og kvalitet Kommunikationsstruktur Adgang til råvarer Samlede omkostninger (skat, løn, logistik etc.)

OECD identificerer katalysatorer for FDI Få formelle restriktioner for FDI Veluddannet arbejdsstyrke Lille regulering på produktmarkeder Lille regulering på arbejdsmarkederne En mild selskabsbeskatning En stabil valutakurs  et liberalt samfundssyn  en MNC-orienteret vurdering

FDI’s til Danmark Barrierer for FDI i DK (Økonomi- og Erhvervsstyrelsen (2003): Relativt højt lønniveau Relativt høj skat på arbejdskraft Manglende deltagelse i Euro’en Selskabsskatten lidt vel høj (?)

Benchmarking af nationale IR systemer Hypotese: MNC’er sammenligner den samlede ’pakke’, som nationalstater og IR-systemer tilbyder  international konkurrence mellem nationale IR-set-ups  tilpasning til MNC’s krav (greenfield sites, lavere eller fordelagtige skatter etc. – fx de fem tigre, Irland)

Regime-shopping Forskning fra 1981-92 (Traxler & Woitech): Regimeshopping indgår ikke i MNC’s overvejelser ved FDI i EU Mange nyere forskere: De senere års udvikling (åbne kapitalmarkeder, deregulering, nye EU-lande) har ændret dette

Spørgsmålstegn ved MNC’ernes indflydelse Marginson & Meardi: Indflydelsen er stor og stigende… … om ikke andet pga. af størrelsen og omfanget (MNC’er er store i SME-lande) Måske ikke så systematisk regime-shopping som påstås  Ad hoc regimeshopping? Løn højere i MNC’er (bekræftes af Danmarks Statistik) Arbejdsvilkår ofte bedre i MNC’er

Spørgsmålstegn ved MNC’ers indflydelse Home-based MNC’er fylder meget ift. nationale IR-systemer… … men er det så en egt. MNC – og der det en outsider? Er MNC’er the prime mover – eller er det international konkurrence?

IR-system versus ledelsesstil Share-holder: Overskud afgørende, meget gerne på kort sigt Kun investorer tæller (liberale (anglo-amerikanske) stater, LME) Stake-holder: Aktionærer blot én af de aktører, som der tages hensyn til (vesteuropæiske velfærdsstater, CME)

IR-system versus ledelsesstil (Fox) Referencer Ledelse Ansatte Unitarisme Pluralisme Samarbejde High-trust Ledelse overopfylder medarbejderes krav Konflikt om TR’s legitimitet Enighed om legitimitet Delvist forskellige endelige interesser Radikalisme Konflikt om ledelsesretten Uenighed om ledelesesretten & ejerskab

IR-system versus ledelsesstil Ansatte Unitarisme Pluralisme Ikke eksisterende fagforening, statsfagforening (tidl. USSR, højreorienterede diktaturer) Vesteuropæisk MNC i Kina – med codes of conduct US-MNC i DK/Vesteuropa DK, Vesteuropa Radikalisme Stærk (kommunistisk) fagbevægelse versus US-MNC Radikale nichegrupper i vesteuropæiske samfund?

Konsekvenserne af MNC’ers nye muligheder Cooke: En forskydning af magtbalancen mellem arbejdsgivere og arbejdstagere  arbejdsgivernes fordel (exit-truslen) Arbejdsgiveren behøver ikke kollektiv organisering – men det gør arbejdstageren En stor udfordring til arbejdstagernes organisationer  sikring af international solidaritet

Faglig organisering på tværs af grænser Cooke om internationalt fagforeningssamarbejde (en spilteoretisk tilgang) Den relative styrke mellem fagforeninger og MNC er blevet forrykket fordi: MNC’s har kontrol over FDI Mulighederne for FDI er mangedoblet de seneste år Frihed til at afskedige er stor (numerisk fleksibilitet)  MNC’s benchmarker fagforeninger og lande mod hinanden

Faglig organisering på tværs af grænser Noget forskning: Selv MNC’s fra lande med stærkt institutionaliserede IR systemer bliver ’hard core’ i lande, hvor der muligheder for det! bekræfter tesen om ledelsesstilen kan differentieres! Viser, at stakeholder-virksomheder kan blive ændre ham til shareholder

Faglig organisering på tværs af grænser Fagforeningernes organisatoriske problemer: store forskelle i betingelser og prioriteringer har ofte en stærk (nationalt og IR bundet) identitet store forskelle i institutionelle set-ups – dvs. IR-systemer store forskelle i fagforeningens styrke/medlemsskare politisk svækkelse af faglige organiseringer

Faglig organisering på tværs af grænser Afgørende: I hvilket omfang formår fagforeningerne enten at tilbageholde arbejdskraften eller at mobilisere andre interesser til opbakning Særligt et problem på tværs af grænser Konkurrence om tiltrækning af FDI

EWC’ers udbredelse EU: 64 % af virksomheder i EU, som dækkes af direktivet har ikke EWC DK: 63 firmaer dækket af direktivet 26 (=41 %) har EWC, 59 % har ikke

EWC’er i DK EWC’er mere udbredt lande som Sverige, Frankrig, Østrig, Holland, Norge og Storbritannien Dog ingen over 50 % Barrierer: Sprog, forskellige IR-systemer, manglende interesse fra ledelse/medarbejdere etc.

Opsamling: Konsekvensen for det danske IR overordnet Ny teknologi, større flow af FDI og liberaliseringer  Stadig mere gennemsigtighed og sammenlignelighed af IR-systemer på tværs af grænser Mulighed for benchmarking af IR-systemer på tværs af grænser

Opsamling: Konsekvensen for det danske IR overordnet Balancen mellem arbejdsgiverrepræsentanter og fagforeninger forskydes potentielt  Forskningsspørgsmål: Kan det rykke ved DDM’s stabilitet?

DEL II EMPIRI

Ledelse på tværs af grænser Virksomheder besøgt i 1995, 2000, og 2005 1995: fokus på fleksibilitet & samarbejde – men globaliseringen stak sit hoved frem 2000: fokus på TR, overenskomsten og samarbejdet – men fire ud af fem virksomheder udenlandsk ejede 2005: fokus på globaliseringens betydning for samarbejdet (og forhandlinger)

De fem virksomheder – over 10 år Enterprise I Enterprise II Enterprise III Enterprise IV Enterprise V 1995 2005 Industry Plastics Electro mechanics Automats Machinery Ownership DK US IT UK Number of employees 360 185 80 53 550 380 250 456 335 N/A Number of blue-collar employees 260 138 50 26 350 295 175 243 200 Number of white-collar employees 100 49 30 27 85 75 213 135 Ratio white- collar/blue- collar 1:2.6 1:2.8 1:1.7 1:1 1:1.8 1:3.5 1:2.3 1:1.1 1:1.5

De fem virksomheder – over 10 år Enterprise I Enterprise II Enterprise III Enterprise IV Enterprise V 1995 2005 Absenteeism < 2 % 4-5 % 4 % 4,5 % 4,6 % 5-7 % N/A Management style Stake-holder Share-holder Between stake & share Per cent employees compared to 1995 51 66 69 182

Globaliseringen og den danske virksomhed Virksomhed I 1995: Danskejet – opkøber to virksomheder Førende i verden Lever på kvalitet Et brand Løn 170 kr./time ufaglært Spild faldet fra 15 % til 3 % (= 50 mio. DKK) 200 timer om året til uddannelse

Globaliseringen og den danske virksomhed Virksomhed I 1995: ”Der er nogle ting, som betyder, at den danske konkurrencesituation som sådan er uden interesse for os. Vi har ingen kunder og vi har ingen leverandører [i Danmark]. Det eneste, vi handler i Danmark, er arbejdskraft - det er den eneste konkurrenceparameter, vi har.” Direktør

Globaliseringen og den danske virksomhed Virksomhed I 2005: Opkøbt af US-multinational Overproduktion i verden Kvalitetskravet faldet markedet Nyt materiale erstatter delvis det gamle  mange nye aktører på markedet Pris pr. kg 11,25 kr En ordre kan tabes, hvis man er 8 øre for dyr!! Løn ca. 210 kr./time for ufaglærte (i Vestjylland)

Globaliseringen og den danske virksomhed Virksomhed I 2005: ”Vi arbejder på marginalerne nu – selv om løn kun udgør 4-5% af lønomkostningerne, kan det være afgørende for, om vi kan sælge varen eller ej. Vi kan ikke konkurrere på løn – men vi kan tabe ordrer på ikke at være lønomkostningsbevidste.” Fabrikschef

Globaliseringen og den danske virksomhed 1995: Udannelsesmæssigt førende på alle områder Teknologisk førende på mange områder Løn uden betydning – hvis kvaliteten er i top 2005: Kina, Indien m.fl. Indhenter os uddannelsesmæssigt Teknologien spredes hastigt mellem lande Løn bliver – sammen med andre forhold – afgørende

Benchmarking og flexi(curity) som konkurrenceparameter? Case virksomhed III Benchmarking og flexi(curity) som konkurrenceparameter?

Den danske virksomhed III Familieejet, dansk fondsejet fra 1970’erne High-end brand Opkøber mindre virksomheder i udlandet Selvstyrende grupper A- og B-hold blandt medarbejdere A- og B-hold blandt TR Relativt lav tillid ml. ledelse og medarbejdere

Globalisering og virksomhed III 2001: Italiensk overtagelse (kapitalfond) DK virksomheds benchmarkes mod UK ½og Tysk virksomhed Konsulentgruppe ser på klassiske økonomiske omkostninger: Løn, skat etc. Konsulentgruppen anbefaler nedlæggelse af DK virksomhed

Benchmarking af virksomhed III 2001: HR i DK udarbejder rapport om DK arbejdsmarked – fokus på liberale afskedigelsesregler HR i Italien positiv over for DK produkt og arbejdsmarkedsvilkår  UK og tysk virksomhed nedlægges Dansk ledelse under tæt overvågning …sejr for flexicurity…?

Globalisering på virksomhed III Status 2007: Opkøbt anden gang af kapitalfond (US) men Italiensk ledelse Samlebånd har erstattet teamwork ”Os på Nordholdet – dem på Sydholdet”

Globalisering på virksomhed III Status 2007: DK ledelsen øger år for år autonomien Viser, at den danske samarbejdsmodel kan nogle ting ”Det er stadigvæk sådan, at jeg laver lige hvert år et repetitionskursus om den danske model, inden vi går i gang med lokale forhandlinger: ’Nu husker vi nok, ikke sandt, at…’...” HR-leder, DK

Den danske model benchmarked 2001-2007 ’Nordholdets’ arbejdsmarkedssystem har vundet de italienske ledere Numerisk fleksibilitet: “I have now been through 7-8 yearly negotiations through Danish managers (…) What we are very surprised to find is the flexibility to hire and fire people and other things. (…) My impression of Denmark is that if you are able to establish a discussion with them and to convince them …. Then you can do interesting thing. In the last years, the managers did very good things with the unions.” Fabrikschef, Italien

Den danske model benchmarked 2001-2007 ’Nordholdets’ arbejdsmarkedssystem har vundet de italienske ledere Tvisteløsninger: “What is also interesting is the speed…[i tvisteløsninger]. If you have a controversy on the site, then you have a second level of judgements. And it is very fast in taking the decisions - and it is not always in favour of the union. This we don’t have here!” Fabrikschef, Italien

Den danske model benchmarked Which labour market system would you prefer? “If we could get the Danish level of collaboration with longer duration of local agreements…” HR-manager, Italy

Virksomhed III versus Italien Danmark Italien Timeløn (alt incl.) 31 euro 21 euro Sygefravær 4-4,5 % 7-8 % Afskedigelsesregler Liberale 75 dage for fastansatte Arbejdskraft En type Tre typer

Tre ansættelsesformer i Italien Fastansatte - lange opsigelsesvarsler - stort sygefravær - relativt laveste løn 2. Midlertidigt ansatte - korte kontrakter - lavt sygefravær - mellem løn 3. Vikarer - fra dag til dag, uge til uge, måned til måned - sygefravær bureauets problem - høj lønomkostning

Opsamling: Den danske model versus den italienske Italiensk ledelses vurdering af DK: Høj grad af samarbejde Hurtig tvisteløsning Høj grad af numerisk fleksibilitet (ansættelser/afskedigelser) Men: Forhandlinger hvert år…

Opsamling: Samarbejde og forhandling på virksomhederne I & III Topledelse  mellemledelse Forhandlingsmæssigt trekantsdrama: Italiensk ledelse, dansk ledelse, tillidsrepræsentanter Virksomhed III: Skiftende kontekstafhængige scenarier  ”Os på virksomhed III mod dem i Italien”  ”Os medarbejdere mod ledelsen i DK”

Opsamling: Samarbejde og forhandling på virksomhederne I & III Danske ledelser bliver mellemledelser Mandater skal tilkæmpes Flexicurity kan være en konkurrenceparameter i benchmarking Lokal social kapital kan øges vis-a-vis udenlandsk ledelse… (’vi’ i DK mod ’dem’) …men kan også svækkes (tilbagetrækning af fleksibilitet og engagement)

Konklusion Den danske model skaber nogle rammer for samarbejde… …men det er ude på virksomhederne, de skal udfyldes Mange niveauer af ledelse/udenlandsk ledelse synes at kunne forstyrre samarbejdet… … og dermed muligheden for at udnytte fleksibiliteten i overenskomsterne?

Konklusioner om de fem Beskæftigelsen: Alle MNC-ejede virksomheder har mistet arbejdspladser – (30-50 %) – mens den danskejede har øget med 80 %  Undergraver forestillingen om, at FDI i DK skaber arbejdspladser (på fem cases…)

Konklusioner om de fem Placering i værdikæden: Ingen garanti for oprykning ved globalisering (MNC-virksomhed III har tabt, DK-virksomhed IV har vundet white-collar arbejdspladser) Større sikkerhed i DK virksomhed (IV)  Data ikke overens med Petersen (2004)!

Konklusioner om de fem MNC’s og IR: MNC blander sig i høj grad i datterselskabernes økonomi, i nogen grad i arbejdets organisering og HR (ledelsesretten) Medarbejdere mangler værktøjer til at stå imod ledelsens tiltag (fx arbejdsmiljø) ?: Trækker medarbejderne deres fleksibilitet tilbage?

Konklusioner om de fem MNC’s og ledelse MNC’er blander sig ikke direkte i IR men i høj grad i ledelse i øvrigt  Svækket lokal ledelse Rockwool-lag mellem medarbejdere og den egentlige ledelse (i MNC’s HQ) Hvem har den egentlige forhandlingskompetence? Ændringer på sigt i samarbejdet mellem parterne på virksomhederne? Får det konsekvenser for de senere års decentralisering?

Hovedspørgsmål om kapitalfondsejede virksomheder I hvilket omfang har arbejdsvilkårene ændret sig på virksomheder, som bliver kapitalfondsejede? - og i givet fald hvordan? Ændrer samarbejdet på virksomhederne sig, både det daglige uformelle samarbejde og samarbejdet i SU-systemet, efter en kapitalfondsovertagelse?

Arbejdsteser Tese 1: Nordiske kapitalfonde  mere medinddragende og samarbejdende end anglo-saksiske og andre Tese 2: Ledelsen i kapitalfondsejede virksomheder har mindre autonomi og er i højere grad styret af bestyrelser Tese 3: Kapitalfondsejede virksomheder har en kortsigtet personalepolitik (fordi de skal sælges på relativt kort sigt)

Metode Case-studier på fem udvalgte(?!) kapitalfondsejede virksomheder Interview med både ledelsesrepræsentant og medarbejderrepræsentant(er) 2-3 interview på hver virksomhed Centralt placerede personer ift. samarbejde og personalepolitik HR-chef eller adm. Direktør Fælles-TR og/eller bestyrelsesmedlem I alt 17 personer fordelt på 12 interview

Metode Kontakt til 20-25 virksomheder før fem blev ’valgt’ Skepsis over for 1) Kapitalfonde som indgang 2) LO – opdragsgiver  ledersiden meldte fra

Metode Valg af to onder: Kun medarbejderside  flere ’problem-virksomheder’  men risiko for ensidig fortolkning og manglende respekt i offentlighed b) Både medarbejder og ledelse  risiko for best practice virksomheder  men ikke bias ift. ledelse/medarbejder

Forbehold: Krisen Data indsamlet i efteråret 2008  Mange kapitalfonde endnu ikke ramt af krisen ifm. gensalg! 2009-10:  Kapitalfonde har haft store problemer med at komme af med virksomheder iflg. planer

Metode Virksomheder - karakteristika: To virksomheder i dyb krise Tre velfungerende virksomheder med potentiale Tre 1. generations kapitalfondsvirksomheder To 2. generations kapitalfondsvirksomheder To virksomheder under dansk/nordisk ejerskab Tre virksomheder under udenlandsk ejerskab Tre produktionsvirksomheder To servicevirksomheder

Resultater Fire faser Fase I: Overtagelsen Usikkerhed Ønske om en industriel investor Skepsis over for kapitalfonde Indflydelse på den købende kapitalfond? Store investeringer i due-dilligence

Fase II: Lære hinanden at kende - tillid Resultater Fire faser Fase II: Lære hinanden at kende - tillid Købet i sig selv en anerkendelse Betydelig investeringslyst  tillid Viser ansigt  tillid Viser ikke ansigt  mistillid Indsætter ny dynamisk og økonomifikseret ledelse  betinget tillid

Fase III: Det daglige samarbejde Resultater Fire faser Fase III: Det daglige samarbejde Stor fokus på økonomi Stor fokus på lean’ing Ledelsen en buffer mellem kapitalfond og medarbejdere  ikke detailstyring Daglige samarbejde påvirkes i begrænset grad Men en ’koldere’ tone og HR-politik Ledelse oplever høj frihedsgrad

Resultater Fire faser Fase IV: Gensalget Stor bevidsthed om gensalgsværdien: ’Vi er altid til salg’ Ønsker i flere tilfælde kapitalfond frem for industriel investor!!! Og nogle gange en udenlandsk med større kapital…

Resultater Prioriteret ønskeseddel ift. ejerskab År 0: Ønske før overtagelsen Familieejet (fortsat) Industriel investor Børsnotering Dansk kapitalfond Udenlandsk kapitalfond År 5: Ønske til næste overtagelse Dansk kapitalfond Udenlandsk kapitalfond Industriel investor Børsnotering

Resultater Kapitalfondejerskab: Lønmodtagerejerskab Lønmodtagerejerskab giver betydelig tryghed for medarbejdere - kan ikke bære dårlig omtale - kan ikke bære massefyringer - sikrer socialt ansvar

Resultater SU SU arbejdet opleves fundamentalt som upåvirket af kapitalfondejerskab… … men lederen for bordenden er afgørende for samarbejdskulturen Og ledelsen er valgt af bestyrelsen/kapitalfonden

Resultater SU Både ledelse og medarbejdere finder, at der er meget stor forskel på SU-arbejdet og bestyrelsesarbejdet SU-arbejdet er daglig drift og samarbejde  fungerer godt – og er relativt ’ufarligt’ Bestyrelsesarbejdet er langsigtede strategiske beslutninger  slår søm i om virksomhedens fremtid  meget mere kontrolleret af ejerne  tendens til eksklusion af medarbejdersiden

Resultater ESU ESU er oprettet på to ud af de fem undersøgte virksomheder Ledelser ser ikke pointen Worst practice: Omstrukturering  færre medarbejdere  ESU nedlægges Best practice: ESU som middel til at få ledere i andre lande i tale Internationalisering via kapitalfonde øger behovet for ESU

Resultater: Magt flyttes fra SU til bestyrelsesarbejdet Den professionelle bestyrelse Den økonomifokuserede bestyrelse Den dynamiske bestyrelse Den overordnede bestyrelse Den ekskluderende bestyrelse Den forskelsbehandlende bestyrelse Den fremmedsprogede bestyrelse At sidde i den rigtige bestyrelse…!

Resultater Kapitalfonde og den danske model Det daglige samarbejde ret upåvirket… …men den nye virksomhedsledelse helt afgørende Ledelsen er en buffer… … men fornemmelse af, at den overordnede økonomistyring (i bestyrelsen) kan have konsekvenser for løn og arbejdsvilkår

Resultater Kapitalfonde og den danske model Kapitalfonde gør sig ingen overvejelser over arbejdsmarkedsmodeller… … men kan alligevel indirekte via krav påvirke tillidsrelationer og forhandlinger på sigt

Teser Tese 1: Nordiske kapitalfonde  mere medinddragende og samarbejdende end anglo-saksiske og andre ejerskabets oprindelsesland synes uden betydning …men udenlandske bestyrelser skal lære DDM Ledelsen er en afgørende buffer!

Teser Tese 2: Ledelsen i kapitalfondsejede virksomheder har mindre autonomi og er i højere grad styret af bestyrelser Opleves ikke sådan af ledere – ’en legeplads for ambitiøse ledere’ Ledere ’tvinges’ til økonomiske interesser i virksomheden Medarbejdersiden kan kun pege på en ’koldere’ HR-politik

Teser Tese 3: Kapitalfondsejede virksomheder har en kortsigtet personalepolitik Ingen entydig konklusion - også menneskers kompetencer er en ressource, som øger virksomhedens værdi … men investeringer i HR skal dokumentere afkast (ligesom alle andre områder)

Resultater Kapitalfondens kvaliteter Grundige overvejelser inden køb Klar strategi ved køb Store investeringer Dynamisk og hurtigt reagerende Frihed for børsens analyser hver 3. måned  Fokus, men også betydelig handlefrihed

Resultater Kapitalfondens ulemper En økonomisk fokusering Hårdere HR-politik Mere styret og eksklusivt bestyrelsesarbejde Indirekte strammer mandater til ledelser? Negativ holdning over for ESU?

Stadig mere professionelle aktionærvalgte Resultater Stadig mere professionelle aktionærvalgte Konstant opdatering af økonomiske kompetencer Stadig mere internationale bestyrelser Sprog – også økonomi

Resultater Benchmarking af kapitalfonde: Hvad er en kapitalfond?  hvordan opererer de? Hvad er kapitalfondens historie?  track-records for den enkelte kapitalfond

Kapitalfonde – insidere eller outsidere? Insidere, fordi de udvikler virksomhederne Outsidere, fordi de skabere koldere HR-relationer udnytter modellen Insidere, fordi ansætte lokale ledelser DDM synes at stå imod

MNC’ere – insidere eller outsidere? Insidere, fordi MNC’er ikke blander sig i IR Outsidere, fordi de i varierende grad blander sig i ledelse i øvrigt  svækket lokal ledelse DDM synes at står imod, men: Hvem har den egentlige forhandlingskompetence? Ændringer på sigt i samarbejdet mellem parterne på virksomhederne? Får det konsekvenser for de senere års decentralisering?

Ledelse på tværs af grænser Etnocentrisme Moderselskabets værdier helt dominerende Énvejskommunikation Lokale værdier bliver oftest ignoreret IR-relationer forventes tilpasset MNC?

Ledelse på tværs af grænser Polycentrisme Strategiske og økonomiske beslutninger træffes i moderselskabet Datterselskaber er relativt autonome (personalepolitik, relationer til IR) Topledelsen i moderlandet, men kommunikationen er to-vejs

Ledelse på tværs af grænser Regiocentrisme Økonomiske og langsigtede strategiske beslutninger træffes i HQ Personalemæssige, taktiske og lokale strategiske beslutninger træffes lokalt Topledelsen primært fra moderlandet, kommunikation to-vejs

Ledelse på tværs af grænser Geocentrisme Topledelsen består (også) af ledere fra datterselskabernes lande To-vejs kommunikation Betydelig respekt for lokale kulturer og traditioner

Ledelse på tværs af grænser Etno- versus geocentrisme: Ikke et enten/eller Produkter, produktionsprocesser og markedsforhold kan være afgørende Personer i ledelsen er afgørende…