Forelæsning 5: Virksomhedens diversifikations-mønster

Dagsorden: Forelæsning 5 Fordele og ulemper ved diversifikation Udviklingen i diversifikations-mønstret efter 2. verdenskrig Organisatoriske konsekvenser Opgaven og Danfoss’ diversifikationsmønster

Fordele og ulemper ved at blive i en enkelt branche: Grundfos vs. Danfoss Fordele - Fokusere resourcer og kapabiliteter på at konkurrere inden for en enkelt branche (”stick to your knitting”/”skomager bliv ved din læst”) -Fokusere på hvad virksomheden ved og gør bedst (mere innovativ) Ulemper - Faren ved at den pågældende branche modnes og herefter går tilbage (Danfoss i 60’erne:køleskabe, oliefyr) -Får ikke mulighed for at bruge sine resourcer og kapabiliteter på andre aktiviteter -Hviler på laurbærene og lærer ikke nyt (kan diskuteres!)

Fordele ved at være en en-produkt virksomhed Mindre usikkerhed om “hvem vi” er. Alle energier/ressourcer bruges til at styrke én “udviklingsvej” Iværksætter indsatsen vil være fokuseret på at sikre at strategien responderer på ændringer I markedet Ingen eller kun lidt “intern politik” I organisationen Mindre risiko for at ressourcerne I en virksomhed bliver “spredt” for tyndt ud. Den øverste ledelse har direkte “hands-on” kontakt med kerne- forretningen Afhængigheden af et bestemt forretningsområde giver stærke incitamenter til at opnå en langsigtet konkurrencemæssig position Større sandsynlighed for at vigtige organisatoriske kapabiliteter vil blive udviklet Stor sandsynlighed for at innovative ideer vil opstå

Fordele ved diversifikation Økonomernes terminologi for ”synergi-effekter” i den populære ledelses-litteratur er economies of scope Eksisterer, når det er mindre omkostningskrævende at producere flere produkter/services i en enkelt (multiprodukt-) virksomhed end i to eller flere separate virksomheder Dvs. TC (Q1,Q2) < TC(Q1,0) + TC(0,Q2): Fællesproduktion er billigere end separat produktion Udnyttelsen af economies of scope = udnyttelse af virksomhedens kernekompetencer = udnyttelse af virksomhedens ”invisible assets”

Economies of scope og ”relateret diversifikation For at identificere stordrifts- og samdrifts- fordele i multiprodukt-virksomheder, udviklede Rumelt begrebet ”relateret” diversifikation. To produktområder vil være relateret diversificeret, hvis de f. eks deler teknologiske karakteristika, produktions karakteristika og/eller distributions-kanaler

Economies of scope: et dansk eksempel Coloplast blev startet i 1957 på basis af et produkt, der skulle hjælpe stomi-patienter til en mere værdig tilværelse (sygehjælper Elise Hansen) Kernekompetencen, der især gjorde dette produkt konkurrencedygtigt var den anvendte type lim, som ikke skadede huden ved megen hyppig brug. Også den specifikke marketing-kanal, hvor man fokuserede på sygeplejersker og læger kan betragtes som en kernekompetence (undtagelsen ?) Coloplast’s efterfølgende diversifikation kan i høj grad ses som et forsøg på at udnytte denne kernekompetence/economies of scope i en lang række nye produkter;: 1) kontinensprodukter 2) sår- og hudpleje og 3) brystproteser Eksemplet kan også bruges til at illustrere, hvorledes Coloplast I stor udstrækning har søgt at opnå “economies of scope” via “deling af aktiviteter” I form af at man bruger den samme marketing-kanal (sygeplejersker, læger, mm.) til at afsætte sine produkter Hvad med sportsplastre? Se baggrunden for virksomheden på flg. Web-adresse:

Economies of scale and scope

Dis-economies of scope Omkostningsforøgelser, der sker i store komplekse organisationer pga. bureaukratisering  begrænser fordelene ved diversifikation Når antallet af produktområder stiger, bliver det stadig sværere og sværere at styre en multiprodukt-virksomhed Med øget størrelse og større vægt på efficient økonomisk drift, bliver virksomheden mindre og mindre innovativ

Hvorfor diversificere? Diversifikation på tværs af produkter (og markeder) kan skyldes stordriftsfordele, samdriftsfordele eller en blanding heraf. Diversifikation, der sker af andre grunde vil normalt ikke være succesfuld (profitabel)

Ikke-økonomiske motiver til diversifikation ”Antitrust lovgivning”: lovgivningen i 60’erne og 70’erne søgte at hindre begrænsninger i en branche  virksomheder ansporedes til ikke-relateret diversifikation ”Skattelovgivningen”: Høje skatter på dividender gjorde det i 1980’erne mere attraktivt for virksomhederne at opkøbe virksomheder snarere end at udbetale dividender)  ændringer i skattelovgivningen har siden ændret dette Risiko-reduktion for virksomheden: Virksomhedsledelsen ønsker at udligne markedskonjunkturene, hvor ”aggressive”/ konjunkturfølsomme virksomheder skal neutraliseres med opkøb i defensive/ikke-konjunkturfølsomme virksomheder (Problem: Hvem skal reducere risikoen? ) Lav performance: Generelt har virksomheder, som er meget profitable ikke behov for at diversificere. Derimod kan lav profit/performance ofte være et vigtigt incitament for at diversificere ind i brancher, og at man hermed påtager sig meget store risici. (getevenitis-fænomenet) Vækst snarere end profit: virksomhedsledere vil ofte foretrække vækst fremfor profit og derfor foretage opkøb ud over, hvad der er rationelt set fra aktionærernes synsvinkel.

Optimale niveau for diversifikation

Er diversifikation profitabelt for virksomheden? 3 muligheder

Dagsorden: Forelæsning 5 Fordele og ulemper ved diversifikation Udviklingen i diversifikations-mønstret efter 2. verdenskrig Organisatoriske konsekvenser Danfoss’ diversifikationsmønster Opgaven

Niveauer og typer af Diversifikation: R.P.Rumelt (1974) Lav diversifikationsgrad Single Business: mere end 95% af omsætningen kommer fra et forretningsområde Dominant Business: mellem 70% og 95% af omsætningen kommer fra et forretningsområde Moderat til høj diversifikationsgrad Relateret diversificeret Business: mindre end 70% er fra et forretningsområde. Der er fælles produkt, teknologi eller distributions linkages Meget høj grad af diversifikation Ikke-relateret diversifikation: forretningsenhederne er ikke tæt relateret

Rumelts klassifikation af ”relateret” diversifikation

Udviklingen i diversifikationen blandt de 500 største virksomheder

Diversifikations-mønstre efter 2. verdenskrig M-formen opstod i USA i 20’erne og spredtes herefter relativt hurtigt, især efter 2. verdenskrig Rumelt (1973) fandt frem til flg resultater vedr udbredelsen af forskellige virksomhedstyper i en undersøgelse af USA’s 500 største virksomheder: 1. Enkelt-produkt virksomheder er faldet jævnt fra 1949: 42% til 1974: 14,4 % 2.De dominerende virksomheder er faldet fra 15,4% til 10,2% i samme periode 3.Relateret diversificerede virksomheder (”constrained diversifiers”) er steget fra 25,7% til 42,3 % i samme periode 4.Ikke-relateret diversificerede virksomheder eller andelen af konglomerater er steget fra 4,1% til 20,7pct i samme periode

Dagsorden: Forelæsning 5 Fordele og ulemper ved diversifikation Udviklingen i diversifikations-mønstret efter 2. verdenskrig Organisatoriske konsekvenser Danfoss’ diversifikationsmønster Opgaven

Fusionsbølger i USA : Bølgen der skabte virksomheder som standard oil og U.S.Steel 1920’erne: Bølge der skabte mange vertikalt integrerede virksomheder 1960’erne: Bølge der skabte de meget diversificerede konglomerater 1980’erne: Bølge hvor en række undervurderede firmaer blev købt op og strippet Midt 1990’erne: Skabelsen af globale og ”relateret diversificerede” virksomheder på basis af en ”kernekompetence-strategi”

Er diversificerede virksomheder profitable? Dvs. er den overordnede ledelse i stand til at tilføre en samling af forskellige virksomheder værdi, som er mere værd end den ville være under alternative ejerformer. Empiriske studier af sammenhængen mellem profitablitet og diversifikation er ikke entydig (afhænger af branche-forhold og måden, hvorpå opkøbte virksomheder integreres i eksisterende virksomheder) Flere studier med Rumelt (1974) i spidsen peger på, at virksomheder, der er ”relateret” diversificerede har været mere profitable end virksomheder, der forfølger mere snævre eller mere brede strategier (the invertet U-form) Ligeledes viser studier, der vurderer ikke-relateret diversiferede virksomheder på basis af deres aktiepriser, at disse virksomheder handles med en rabat i forhold til rent ”fokuserede” virksomheder (jvf. GN St. Nord) Dette kan være forklaringen på det mønster, som er kendetegnende ved aktiemarkedets reaktion på opkøb af virksomheder

Hvem skal diversificere: Aktionærene eller virksomhederne ? Under 1960’erne og 70’erne var det en accepteret strategi, at virksomhederne skulle diversificere for at reducere sine risici. I begyndelsen af 80’erne argumenterede visse (agency-) økonomer imidlertid for, at det ikke var virksomhederne, men snarere aktionærerne, der burde diversificere sine porteføljer (Amihud & Lev,1981) Argumentet blev bakket op af den empiriske påvisning af, at der eksisterer en ”diversifikations-rabat” på aktierne i meget diversificerede virksomheder. Og det er langt billigere for aktionærerne end virksomhederne at diversificere deres porteføljer. Eksemplet: GN Store Nord.

1980’ernes restrukturering og refokusering Indebærer at man reducerer virksomhedens ”scope” ved at gå ud af visse forretningsområder. Hvorfor restrukturerer man? - Som svar på et mislykket opkøb. - ”Stække” en ledelsens tidligere magt - Fjerne ”diversifikations-rabatten” - Øge fokus på primær-virksomhedens konkurrenceevne og innovationsformåen

M-formen: forskellige syn på relationen mellem hovedkontor og divisioner

Dagsorden: Forelæsning 5 Fordele og ulemper ved diversifikation Udviklingen i diversifikations-mønstret efter 2. verdenskrig Organisatoriske konsekvenser Opgaven og Danfoss’ diversifikationsmønster

Opgave 5: Casevirksomhedens diversifikationsmønster Brug eventuelt følgende fremgangsmåde/heuristik: Beskriv først casevirksomhedens diversifikationsmønster ud fra et tværsnits-perspektiv (et ”her-og-nu” billede af casevirksomheden). Skab dernæst et overblik over hvordan casevirksomheden gradvist har diversificeret (er gået ind på nye produktområder). Vurder om de enkelte diversifikationstiltag er udtryk for relateret eller ikke-relateret diversifikation. Klarlæg måden, hvorpå diversifikation er foregået (organisk vækst, licensaftaler, opkøb m.m.) Opgaven drejer sig om at identificere casevirksomhedens diversifikationsmønster og så godt som muligt analysere det med afsæt i det ressourcebaserede perspektiv hos Penrose, hvilket bl.a. indebærer et fokus på casevirksomhedens kundskabsbaser.

Danfoss, diversifikation og kompetenceudvikling Tværsnits- vs. Længdesnits-analyse af en virksomheds diversifikationsmønster Historisk overblik over diversifikations- mønstret i Danfoss Udviklingen af Danfoss enkelte produkt- områder

Tværsnits- eller længdesnits- analyse af en virksomheds diversifikation ? Tværsnits-analyse: på et givent tidspunkt analyserer man ”relationerne” mellem en virksomheds produkt-områder Længdesnits-analyse: her vil man typisk analysere, hvorledes nye produkter løbende bliver føjet til en virksomheds produkt-portefølje – jvf afsnittene i Boje og Johansens bog om Danfoss vedr. nye produkter Fordelen ved en længdesnits-analyse er, at det er lettere at se, hvorvidt der er tale om relateret eller ikke-relateret diversifikation

Danfoss’ diversifikation fra ’erne: Start med udviklingen af de første ventiler til køleskabe 1940’erne: Nødvendigheden af en relateret diversifikations-strategi, der var rettet mod andre industrier end køleindustrien, bl.a opvarmnings-industrien 1950’erne: start på produktion af kompressorer og radiotermostater 1960’erne: Markeder for køleskabe og oliefyr nærmer sig mætningspunktet. Introduktion af hydraulik og frekvensomformere. 1970’erne: I anden halvdel af årtiet bliver væksten båret af radiator- termostaten. 1980’erne: Udvikling af komplette systemer til varme-regulering, som integrerer elektronik og præcisions-mekanik. 1990’erne: Udvikling af miljørigtige produkter, som f.eks hermetiske kølings-kompressorer med ozon-venlige nedkølingsmidler

Måden, hvorpå man diversificerer: Hierarki, hybrid eller marked? Oprindeligt var al vækst/diversifikation i Danfoss af organisk karakter (dvs. man lavede selv produkt- udviklingen: Hierarki-løsningen) Fra 1950’erne skete diversifikationen til hermetiske kompressorer via licens-aftale med Tecumseh og senere hydraulik-området (hybrid-løsningen) Først fra 1960’erne påbegyndtes en diversifikation i Danfoss, der var baseret på egentlige opkøb af andre virksomheder (markedsløsning) Udviklingen har gået fra hierarki over langsigtede kontrakter til markeds-løsninger

Udviklingen af Danfoss produktområder I: radiator-termostaten 1940: Udviklingsingeniør Bror Kruse foreslår Mads Clausen at udvikle termostatiske ventiler, der kan kontrollere temperaturen i opholdsrum 1943: Første prototype udvikles for centralvarme uden cirkulationspumper og testes i Mads Clausens kontor 1948: De første termostater til systemer med varmvand-cirkulation testes 1952: Markedsføringen begynder 1981: Et udviklingscenter for radiatortermostater indvies i Nordborg. 1982: Produktgruppen radiator-termostater blev lagt sammen med divisionen ”Integrerede elektroniske kontrolsystemer for opvarmning” 1994 De to produktsystemer opsplittes, da radiatortermostater har opnået tilstrækkelig stor skala og indgår nu i ”Comfort”-divisionen. I dag er Danfoss markedsførende af radiator-termostater.

Udviklingen af Danfoss produktområder II: Hydraulik-området som relateret diversifikation Hydraulik-området blev introduceret i Danfoss i begyndelsen af 1960’erne Optaget som en utilsigtet konsekvens af, at man ønskede at producere mejetærskere. Hermed kom man i kontakt med det amerikanske firma Char-Lyn med deres styretøjs-hydraulik. Intenst udviklings-arbejde i 1960’erne førte til, at produktområdet optages i Danfoss. Relateret diversifikation: ”Vareområdet passede udmærket ind i Danfoss’ øvrige produktprogram, idet hydraulikken er baseret på bevægelse af væske under tryk, og væsketransport var et område, som indgik i både varme- og køleteknikken” (Boje og Johansen, p.182)

Udviklingen af Danfoss produktområder III: Frekvensområdet 1950: Mads Clausen indser, at elektronik området vil få stor betydning for Danfoss Ansættelse af den første elektronik- ingeniør 1957 Oprettelse af et elektrisk laboratorium 1959 Danfoss overtager rettighederne til til Wullenweber’s frekvensomformer 1968 De første lønsomme frekvensomformere udvikles(Danfoss VLT)

Danfoss, diversifikation og kerne- kompetencer Danfoss har ingen eksplicit politik vedr. hvilke produkter man henholdsvis skal og ikke skal producere. I regnskabet for gives følgende beskrivelse af fællesnævneren mellem Danfoss’mange produkter: ”Danfoss manufactures thousands of different products for an even larger number of applications. But most of them has one thing in common: They are going to be used in plants and systems where they are to control dynamics” Eksempel på, hvorledes man har søgt at identificere kernekompetencen i en virksomhed Hvad er fordelen ved, at man knapt nok selv ved, hvad der er virksomhedens kerne-kompetence???

Organiseringen af DANFOSS som en multiprodukt-virksomhed Danfoss introducerer en mellemting mellem en U-og M- formet virksomhed i Fra 1971 til 1990 etableres 7 nye produktgrupper og i 1991 får de betegnelsen ”divisioner” I 1996 gennemfører man igen en større reorganisering, hvor de 10 produkt-divisioner organiseres i 3 ”produkt- familier”: Refrigeration Controls, Motion Controls and Heating/Water Control. Ligeledes nedlægges flere af de centrale funktioner Man må generelt karakterisere Danfoss’ M-form som “relateret diversificeret” og som “centraliseret”.

Begrænset vertikal integration i Danfoss Politikken i Danfoss har været, at man altid kun har ønsket at være leverandør af komponenter snarere end at være en egentlig færdigvarefabrikant  begrænset vertikal integration. I modsætning til Grundfos har man derfor altid i Danfoss været opmærksom på, hvorvidt andre har kunnet producere komponenter billigere end én selv (outsourcings-muligheder)

Hvordan kan man beskrive Danfoss teknologi-base og dens udvikling? På basis af diskussionen af hvilke produkter, som laves af Danfoss, bedes I diskutere, hvad der er virksomheds ”teknologiske base” og hvordan denne er blevet udviklet over tiden? En virksomheds teknologi-base defineres som den den portefølje af tekniske kapabiliteter og ledelsesmæssige kompetencer i udviklingen af nye teknologier,produkter og processer

Dagens økonom vits Two economists are walking down the street. One sees a dollar lying on the sidewalk, and says so. "Obviously not," says the other. "If there were, someone would have picked it up!"