Værdistrømsanalyse Gennemgang af hvordan man laver værdistrømsanalyser i produktion Værdistrømsanalyse kaldes VSM (Value Stream Mapping) i materialet

VSM - 3 analyser Current State: Beskriver den nuværende situation/procedure Man bliver enige om, at dette er (stort set) måden der arbejdes på i dag Vi finder ud af hvad der skaber værdi for kunden (rød, gul, grøn) Dernæst er det vigtigt at komme væk fra ”den virkelige verden” – her er det tilladt at drømme, der skabes en stærk motivation for at komme i denne retning Mars: Ønskescenariet beskrives Tænk ud af boksen Det ville være fedt hvis... Nu har man et godt grundlag for at komme til future state, som er realistisk indenfor en kortere tidshorisont Future State: Beskriver fremtidens situation/procedure (overskuelig tidshorisont) Der er enighed om at dette er måden man skal arbejde på fremover Danner grundlag for evt. best practice/SOP

Fremgangsmåde – hovedgennemgang I finder 1-2 medarbejdere pr. afdeling = ejer af VSM (tovholdere) I gennemgår alle processer i jeres arbejdsgang og laver VSM på brunt papir Undervejs sættes Post It’s (Kaizen stjerner) på, som signal om, at her er der noget der kan gøres anderledes – eller at der er en forhindring for, at man kan gøre tingene anderledes. Det kan også blot være en ide, der skal undersøges nærmere (skal bruges senere) I noterer, hvor lang tid der typisk bruges på den enkelte opgave, er der nedbrud, fejl osv. noteres det også I beskriver ”lagre” mellem de enkelte processer VSM gennemgås herefter med afdelingen, så alle er enige om, at det er sådan man (stort set) arbejder i dag! (eventuelle tilretninger foretages)

Når vi laver VSM bruges unikke ikoner Kunde eller leverandør Svejser L 300 stk 1 dag Mandag + fredag Fremstillings proces Eksterne kilder Data boks Lager Forsendelse Skub Træk PT: Omstilling: OEE: Fejl: Informationsflow Elektronisk informationsflow Planlægning på stedet ”Kaizen projekter” Ideer og forslag til forbedringer Operatør Transport Ikonerne bruges overalt i verden, og er let genkendelige. Brug dem efter behov. Husk at benytte ”stjernen” – den beskriver udfordringer, ideer osv. laves ofte med en anden farve post’it.

Eksempel på VSM Det er bestemt ikke nogen fordel at ”rentegne” VSM på computer – lav det på brunt papir med post’its Kunder ABC 1000 ordrer pr. måned = 45 pr. dag Takttid: 420 min./45 = 9 min + 20 sek Leverandør xx (intern afd) 200 ordre pr. uge Planlægningsafd. Ordrer gives til leverandør xx. 200 ordrer pr. uge. 200 sager information om kunde Sendes pr. fragt dagligt kl. 16.00 Pakkes og sendes 30 sek. Kontrolleres 15 sek. Pudses 360 sek. Brok: 35% Omst: 45 min. OEE: 45 Svejses Brok: 5% Omst: 5 min. OEE: 75 350 stk 520 stk 625 stk 220 stk 80 stk Fejl retur til puds 15% 8 dage 11 dage 30 sek 360 sek 14 dage 15 sek 5 dage 2 dage Procestid pr sag: 435 sek Gennemløb pr sag: 40 dage + 435 sek. forklaring: 350 stk på lager - der er aftræk fra kunden på 45 stk pr dag - så 350 / 45 = 8 dage

Skabelon for tegning af VSM Denne skabelon viser kun materialestrømmen som altid ligger nederst på analysen Proces - overskrift Papir:_________ stk. Tid:__________ sek. OEE:__________ Beskrivelse af proces - Timer/dage L ide spørgsmål Tid PT GT Evt. kopi af papir som printes og bruges ved hver proces (hæftes på VSM)

Tegning af VSM current state (nuværende) Lav en liste over arbejdsprocesser, fra sidste til første proces i forløbet, dette er for at skærpe hukommelsen og få alle detaljer med Tag brunt papir samt gule og pink post’its – sæt først info om kunden i øverste højre hjørne – og arbejd så ud derfra – som beskrevet på listen Sæt proces ikoner på brunt papir, som kan hænges op, hvor det er let tilgængeligt for alle Beskriv detaljeret i databokse under alle processer, hvilke opgaver der udføres for hver enkelt proces – er man i tvivl, så lav iagttagelser Noter maskinens effektivitet = OEE Noter hvor lang tid en omstilling fra et produkt til et andet tager Noter antal fejl der sker på maskinen Sæt Kaizen stjerner på VSM, efterhånden som ideer opstår Tegn lagre ind mellem processerne og optegn informationsstrømmene Overskrift på VSM - hvem der er ”ejer” Noter hvor mange ordrer, der er pr. måned Noter hvor mange medarbejdere, der er i afdelingen Noter tidsforbrug for hver proces og ventetid mellem processerne og beregn herefter gennemløbstiden Husk: Kaizenstjer-ner

Enighed om current state Det kan være en udfordring at lave VSM current state, da man her ofte oplever, at man jo slet ikke arbejder ens – så det er svært at beskrive Brug pink post’its hvorpå i noterer at her arbejdes der forskelligt fra person til person Vær bevidste om, at det jo netop er dette analysen viser, at man ikke arbejder ens – og derfor til tider har svært ved at overtage hinandens opgaver osv. Sørg i stedet for at blive enige når i laver future state – det er meget vigtigt.

Nu skal vi identificere spild - Set med kundens briller (se spildtyperne på næste side) Current state gennemgås proces for proces – nu skal vi finde spild God ide, at I mixer holdet, så ejer af VSM gennemgår Current State med kolleger fra andre afdelinger for at fremme spørgeprocessen. Alle processer og underpunkter markeres herefter med rød – gul – grøn textmarker. (rød =spild, gul = nødvendig ikke værdiskabende, grøn = værdi) Der opstår flere ideer (Kaizen stjerner) igennem denne proces – notér på pink post’its og sæt på analysen Forvent, at ejer vil forklare/forsvare, hvorfor han gør, som han gør – lad vedkommende ”tale sig træt”, og vær samtidigt vær lydhør overfor forandringsforslag fra de øvrige i gruppen.

Spildtyperne i Lean Spildtype Kort beskrivelse Tab af viden Sikkerhed Manglende koordinering Manglende overdragelse af viden, genetablering af mistede informationer Sikkerhed - Usund arbejdsmiljø => sygdom og stress - Ulykker Overproduktion For hurtig i forhold til næste proces – for meget, noget der ikke er bestilt Unødig indsamling og arkivering af informationer Ventetid Afventer leverancer, beslutninger, samtaler, problemhåndtering Ustabile systemer Unødvendig transport Sagsakter sendes ”rundt i systemet” – man leder efter tingene i ”systemet” Uhensigtsmæssig layout Uhensigtsmæssig fremstilling Unødig detaljering, i forhold til kundens ønsker – for høj service Manglende standarder Lagre Store bunker af sager, fyldte indbakker, lagre mellem processer Pukler i sagsbehandlingen – ikke optimal opgavefordeling – ringe kundeservice Unødvendig bevægelse Mange udprintninger, ikke optimal brug af IT-systemer Kassation pga. fejl Tilbageløb, brandslukning, fejlretning Forkert arbejdsgrundlag, dobbelt indtastning af data

Vi skal til drømmeland Inden vi går videre skal vi have beskrevet ønskescenariet (MARS) Hvis nu alt kan lade sig gøre, hvordan ville VSM så se ud – alle ideer og forslag er velkomne – der skal virkelig sparkes igennem Lav VSM på brunt papir for at synliggøre hvilke tanker der er for området Udregn evt. nye tider og forbrug – noter på VSM Vi laver Mars for lettere at kunne komme på sporet af future state – vi har en fælles holdning til hvad der kunne være rigtig fedt – nu skal vi tilbage til virkeligheden igen, og se hvad der kan gøres indenfor en rimelig tidshorisont.

Vi tegner fremtidens VSM VSM future state Ud fra farve-markeringerne på VSM Current State og Mars-versionen vurderes hvordan en ideel fremtid kan se ud (nu er det nødvendigt at komme ”ud af boksen”). Denne analyse tegnes på samme måde som Current State på brunt papir med angivelse af det nye tidsforbrug osv. Samtidig med at man laver future state kan man med fordel lave en handleplan, hvor alle handlinger for at komme fra current til future noteres - sørg for kun at have en handling pr. linje på handleplanen – ellers bliver det ofte uoverskueligt. På handleplanen er det vigtigt, at man husker realistiske deadlines, samt ansvarlige for opgaverne - desuden kan man med fordel notere, hvad besparelsen vurderes til i tid/forbrugsmaterialer

Handleplanen Når man laver handleplanen er det vigtigt, at der noteres tovholder, samt realistiske deadlines for samtlige opgaver Husk at sprede opgaverne ud over hele afdelingen – helst så folk selv vælger sig ind på opgaverne – det giver langt mere ejerskab for udførelsen Notér i handleplanen om andre afdelinger (evt. IT) skal ind over Husk at ændre status efterhånden som handlinger gennemføres Gevinster i form af tider noteres for hver handling Noter evt. besparelse af forbrugsvarer Noter evt. udgifter i forbindelse med implementering af handlinger Man kan nu tydeligt se, hvilke handlinger der vil give den største effekt Handleplanen skal være kendt af alle – desuden være synlig og let tilgængelig

Simpel handleplan Handlplan for xxx Udarbejdet den Ejer: Udfordring: Løsningsforslag: Tovholder: Deadline: Status: Flow i sager fra afdelingerne Kontakt afdelingen   Styringsreol

Eksempel på handleplan med gevinster Sørg for et enkelt layout på handleplanen Lav gerne beregninger som gør gevinsterne mere synlige Hjælp hinanden - sørg for ikke at have for mange handlinger i gang ad gangen Det er nu forandringerne mærkes og udfordrer afdelingen

Nu skal handlingerne gennemføres Det at skulle arbejde på en ny og anderledes måde er en udfordring i sig selv – nu skal handlingerne i planen føres ud i livet Sørg for ikke at have gang i for mange ting ad gangen Støt hinanden – vær åbne – husk at bede om hjælp, hvis der er brug for det Husk at ændre status på handleplanen og synliggør det, så alle kan se der sker fremskridt Det er vigtigt at fejre en succes – så hav nogle ”mærkedage” som fejres Overhold deadlines – giv besked hvis der er problemer

Samarbejde, dialog, ansvar, vilje - meget vigtigt for Jeres succes Lav allerførst en plan for hvornår der sættes tid af til at lave VSM – for det tager tid. Det er alles ansvar, at processen kører, sørg for, at alle får mulighed for at komme med ideer og forslag til VSM future state – der skal skabes et fælles ejerskab for hele processen Der vælges en tovholder for hvert område, som har ansvar for – (med støtte fra afdelingslederen) - at holde liv i processen og det videre forløb på lean-rejsen Ledelsen har ansvaret for bestandigt at vise interesse for processen og stå til rådighed, når der er brug for det. Det bør naturligt være i ledelsens interesse, at forløbet bliver en succes, da det er ledelsen, der repræsenterer de overordnede mål og potentialer i en LEAN proces. Ledelsen SKAL følge nøje med i processen, stille spørgsmål og være frontløber i dagligdagen Søg hjælp, og support – eventuelt til at lave de første analyser, derefter kan i sagtens selv – kontakt Storgaard Innovation – erna@storgaardinnovation.dk