Analyse af virksomhedens eksterne strategifaktorer Strategi i Vindervirksomheder Kapitel 3

Det strategiske overblik

Eksterne strategifaktorer Hvilke nøgleområder af betydning for virksomheden vil forandre sig? Hvilke kræfter driver forandringerne frem? Hvordan vil forandringerne påvirke virksomheden og dens muligheder i fremtiden?

PEST-analyse … Er en struktureret tilgang til analyse af omverdenen, samt en checkliste for væsentlige politiske, økonomiske, sociale og teknologiske forholds betydning for virksomhedens strategiudvikling - Identifikation af muligheder og trusler. - Opbygge en række scenarier ud fra forskellige forholds betydning. - PEST-analysen bruges som en del af analysen i forbindelse med valg af strategi. Svær at komme uden om, hvis - På forkant med fremtidens udfordringer. - Ønsker at arbejde med holdbare strategier.

Checkliste for PEST-analyse

Checkliste for PEST-analyse fortast …

”Nedbrydning af PEST”

Dagens første opgave …

Porters Five-forces-model Model til at vurdere: - Hvilken ”verden” virksomheden befinder sig i. Tendenser i branchens udviklingsretning. Hvor attraktiv er branchen. Hvordan indtjeningspotentialet er. Hvordan konkurrenceintensiteten er mellem konkurrenterne.

Analyse af branchens konkurrencesituation Udviklingen på markedet er medbestemmende for om konkurrencen i branchen er hård Når udviklingen er nedadgående er udviklingen hård Antallet af udbydere Lave adgangsbarrierer lave skifteomkostninger - hård konkurrence Store faste omkostninger - hård konkurrence Forhandlingsstyrken mellem virksomhed og leverandør og viksomhed til kunde: -antal leverandører kontra antal virksomheder i branchen -skifteomkostninger -størrelse -baglæns/ forlæns integration: (forlæns: leverandøren går ind i branchen, baglæns: kunden går i nd i branchen) Omsætnings størrelse (væsentlig for leverandøren giver virksomheden forhandlingsstyrken) (hvis lev. Har patent giver det forhandlingsstyrke hvis virksomheden er afhængig af at kunne benytte denne. Adgangsbarrierer: kapital, lovkrav, distributionsnet, ressourcer/medarbejdere lave: giver nye konkurrenter, Udgangsbarrierer: høje, så er det billigere at blive på markedet Differentiere produkterne så det bliver svært at få substituerende produkter (differentierede produkter: heterogene marked Danske Bank har monopol på at udstede American Express i DK, fx i sportsverden: aftale om klubtrøjer

5 overordnede spørgsmål: Hvordan er konkurrencen mellem eksisterende aktører i branchen? Hvilke trusler eksisterer fra nye konkurrenter i branchen? Hvilke trusler er der fra substituerende produkter? Hvordan er kundernes forhandlingskraft? Hvordan er leverandørernes forhandlingskraft’?

Analyse af branchens konkurrencesituation

· The market is dominated by a few large suppliers rather than a fragmented source of supply, · There are no substitutes for the particular input, · The suppliers customers are fragmented, so their bargaining power is low, · The switching costs from one supplier to another are high, · There is the possibility of the supplier integrating forwards in order to obtain higher prices and margins.

When the buying firms are not important customers of the suppliers. When suppliers’ respective products are differentiated to such an extent that it is difficult or costly for buyers to switch from one supplier to another. When the buying firms are not important customers of the suppliers.

Supply chain management (SCM) is the process of planning, implementing, and controlling the operations of the supply chain with the purpose to satisfy customer requirements as efficiently as possible – (Supply chain is a coordinated system of organizations, people, activities, information and resources involved in moving a product )

Customers bargaining power is likely to be high when · They buy large volumes, there is a concentration of buyers, · The supplying industry comprises a large number of small operators · The supplying industry operates with high fixed costs,

Threat of New Entrants The competition in an industry will be the higher, the easier it is for other companies to enter this industry. In such a situation, new entrants could change major determinants of the market environment (e.g. market shares, prices, customer loyalty) at any time.

The threat of new entries will depend on… · Access to raw materials is controlled by existing players, · Distribution channels are controlled by existing players, · Existing players have close customer relations, e.g. from long-term service contracts, · High switching costs for customers · Legislation and government action

The threat of new entries will depend on… · Economies of scale (minimum size requirements for profitable operations), · High initial investments and fixed costs, · Brand loyalty of customers · Protected intellectual property like patents, licenses etc, · Scarcity of important resources, e.g. qualified expert staff

Competitive Rivalry between Existing Players Competition between existing players is likely to be high when · There are many players of about the same size, · Players have similar strategies · There is not much differentiation between players and . their products, hence, there is much price competition · Low market growth rates, · Barriers for exit are high (e.g. expensive and highly specialized equipment).

Dagens anden opgave …

Porters 5 forces – Internet banking …

Analyse af branchens konkurrencesituation

Kundedrevet strategi! PEST og Porters Five Forces som udgangspunkt for et dybere kendskab til vore kunders behov - udfra: Hvordan opfylder vores nuværende produkter og serviceydelser kundernes behov? Hvilke fremtidige behov har kunderne? Hvilke egenskaber ved produktet/serviceydelsen er vigtig? Hvordan oplever kunderne vores produkter/serviceydelser sammenlignet med konkurrenternes?

Kundedrevet strategi ”Indtjening, vækst og stabilitet afhænger af ledelsens evne til at orientere organisationens fokus mod dækning af kundernes behov.” Citat: Peter Doyle ”Når kunderne siger ”hop” så hopper vi og når kunderne siger ”hop højere” så hopper vi højere - bare vi griner hele vejen ned til banken. Citat: Finn Helmer.

Anbefalinger kundeorienteret udvikling Finn Helmer Spørg kunderne hvad de kan lide. Brug alle salgsværktøjer - alle skal være involveret i udadvendt kultur. Alle skal uddannes - kombineret med teknisk og faglig viden. Sørg for, at alle i virksomheden er vendt mod markedet. Informationer om kundernes behov skal tilføres virksomheden hurtigt og løbende. Alle skal opsamle og håndtere informationsstrømmen. Lederne bruger 2-3 timer dagligt på at snakke med medarbejdere og kunder for at danne sig et billede af, hvor markedet bevæger sig hen.

Strategisk forretningsområde (SBU) Kendetegnet ved: At området har en ekstern afgrænsning og orientering, d.v.s. er rettet mod et bestemt marked og ikke internt rettet. At området henvender sig til andre kunder eller dækker andre behov hos de samme kunder end øvrige SBU´er At området anvender anden teknologi og/eller andre ressourcer end de øvrige SBU´er At ledelsen skal kunne identificere de kritiske succesfaktorer, som afgør successen på SBU´ens marked. Strategisk ”autonom”. Har egen mission og strategi.

Identifikation af forretningsområder Selvstændigt SBU kræver, at der ikke er sammenfald i de 3 dimensioner.

Porteføljemodeller Modellen anvendes til vurdering af virksomhedens SBUér

Boston modellen bygger på produktets livscyklus

Porteføljemodeller

Porteføljemodeller

Boston-model/likviditet Questionmarks: Kræver kapital for at finansiere vækst, så markedsandel kan øges. Stars: Høj markedsvækst, som kræver kapital. Dog samtidig høj indtjening. Cash Cows Lav vækst og dermed mindre kapitalbehov - væsentlig likviditetsgenerering. Dogs: Lav vækst/lav markedsandel lave kapitalkrav. Kun mindre likviditetsgenerering.

Opgave ..

General Electric modellen

General Electric-modellen

General Electric-modellen

General Electric-modellen

General Electric-modellen