Avanceret IT-projektledelse og systemudvikling Hvordan man vælger projektledelsestype til sit projekt ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Situationsbetinget projektledelse - risikoprofilen har betydning For projekter med høj risiko, er det meget vigtigt at afklare, hvad det primære succeskriterium er – budget overholdelse eller kvalitet? Fokus på budget  intern integration og formel planlægning/opfølgning Fokus på kvalitet stor brugerdeltagelse Barki, Rivard & Talbot 2001 Journal of Management Information Systems ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Portefølje-tænkning i forhold til risici Risiko ved: Projektets størrelse Projektets struktur Projektets teknologi Virkemidler: Formaliseret planlægning Formaliseret opfølgning Ekstern integration Intern integration Spørgmålene på de følgende slides er fra: Applegate, McFarlan & McKenney (1999), kapitel 11. Bemærk at der er mange flere spørgsmål i det komplette sæt (42 i alt) ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Projektets størrelse Et lille eller stort projekt ? Antal effektive arbejdstimer til at udvikle system? 100 til 3000 lille 3000 til 15000 mellem-lille 15000 til 30000 mellem-stort Over 30.000 stort Forventet kalendertid til udvikling? Mindre end 12 måneder lille Mellem 12 og 24 måneder mellem Mere end 24 måneder stort Antal involverede afdelinger, der skal anvende systemet 1 afdeling lille 2 afdelinger mellem Mere end 3 afdelinger stort Applegate, McFarlan & McKenney (1999) ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Projektets struktur (I) Lidt eller meget struktur ? I hvilken grad skal systemet erstatte eksisterende funktioner? 50 - 100% lidt 25 – 50% medium 0 % - 25 % meget I hvilken grad bliver brugernes arbejdsgange ændret? lidt medium meget I hvilket omfang bliver brugernes organisation ændret? Slet ikke lidt Minimalt medium-lidt Noget medium-meget Væsentligt meget Applegate, McFarlan & McKenney (1999) ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Projektets struktur (II) Lidt eller meget struktur ? Hvad er brugernes holdning til systemet? Positiv – forstår værdien af systemet lidt Neutral – noget tøvende medium Negativ – modstanden er tydelig meget Hvor forpligtet er topledelsen? Ekstremt entutiastiske lidt Tilstrækkelig medium Noget tøvende – eller ukendt meget Brugerinddragelse i udviklingsprocessen? Fuld-tids brugerrepræsentanter udpeget lidt Deltids-brugerrepræsentanter udpeget medium-lidt Ingen meget Applegate, McFarlan & McKenney (1999) ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Projektets teknologi Lille eller stor teknisk risiko ? Hvor vidende er udviklerne om teknologien i projektet? Meget vidende lille Det er første gang stor Hvor vidende er brugerrepræsentanter i projekt om anvendelsesområdet ? Har været med i tidligere implementeringer lille Meget begrænset stor Hvor vidende er udviklerne i projektet om anvendelsesområdet? Har været med i tidligere implementeringer lille Applegate, McFarlan & McKenney (1999) ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Baseret på spørgsmålene kan projektet type-bestemmes Størrelse Stort projekt Lille projekt Struktur Teknik Lille risiko 1 2 Meget struktur Stor risiko 3 4 Lille risiko 5 6 Lidt struktur Stor risiko 7 8 Applegate, McFarlan & McKenney (1999) ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Applegate, McFarlan & McKenney (1999) ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Formaliseret planlægning Lav omhyggelig nedbrydning af arbejdsopgaver Kortlæg afhængigheder og kritisk vej Lav behovs-studier Applegate, McFarlan & McKenney (1999) ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Formaliseret opfølgning Sammenhold plan med virkelighed Opfølgning og afvigelsesrapportering Milepæle Formel kravstyring Applegate, McFarlan & McKenney (1999) ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Intern integration Vælg den rigtige projektgruppe Hyppige møder i projektet Lav referater og distribuer dem internt Sørg for lille udskiftning af projektdeltagerne. Vælg projektdeltagere der tidligere har arbejdet sammen Lad projektdeltagerne medvirke ved fastsættelse af mål og deadlines Applegate, McFarlan & McKenney (1999) ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Ekstern integration Vælg en bruger som projektleder, og lad brugere indgå i projektet Lav en styregruppe, og sørg for at der ofte holdes dybdeborende møder Lad brugerne lave formel kravspec. Og lad dem stå for kravstyring Lav referater og distribuer dem eksternt f.eks. til nøglebrugere Applegate, McFarlan & McKenney (1999) ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Projektledelse i forskellige typer af projekter What is your profile? Task Knowledge about … Quality / Criticality Stakeholders Individual & background Environment Calendar time Team ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Projektledelse i forskellige typer af projekter Task ”1” is characterized by: Small task Clear goal Simple Possible techniques: Work breakdown Creativity techniques Build prototypes to visualize goal XP Planning Game based on User Stories Experts in relation to complex area Expectation management ”5” is characterized by: Large task Unclear goal Complex, that is hard to understand or use ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Projektledelse i forskellige typer af projekter Knowledge about … ”1” is characterized by: Significant domain knowledge on the application of project research Significant knowledge for developing the project results Significant technical and tool knowledge Possible techniques: Motivation (E=B4) Education / courses Involve experts in training ”5” is characterized by: Limited domain knowledge on the application of project research Limited knowledge for developing the project results Limited technical and tool knowledge ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Individual and background ”1” is characterized by the project participants: Having extensive project experience Being voluntarily in the project – and thereby highly motivated Allocated full time to the project Possible techniques: Aim at uninterrupted days or periods Ressource contracts Find and focus on motivating factors ”5” is characterized by the project participants: Having no or minimal project experience Being forced into the project – and may feel ”punished” by this assignment Allocated part time – and the other projects are of higher priority ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Projektledelse i forskellige typer af projekter Environment ”1” is characterized by: You are sitting on top of each other – in the same room and building Un-interrupted environment Optimal spatial conditions Possible techniques: Video conferences More formal (ceremoni) communication Separate working rooms ”5” is characterized by: You are sitting far from each other – different buildings / countries Impossible to avoid interruptions Imperfect spatial conditions ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Projektledelse i forskellige typer af projekter Team ”1” is characterized by: Small group, same background Perfect mix of personality types and temperaments Have worked together before Possible techniques: Describe roles in projects If it is a simple routine task then it is a clear advantage to have worked together before – Not necessarily an advantage for a new innovative task Crate teams with all personality types represented ”5” is characterized by: Large group, different background (education and/or experience) Unbalanced mix of personality types and temperaments Don ´t know each other ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Projektledelse i forskellige typer af projekter Calendar time ”1” is characterized by: Enough time Not time critical – if we don't finish on time it doesn't hurt Possible techniques: Time-boxing Iterative development Reverse planning Expectation management ”5” is characterized by: Short time Time critical – have to be delivered on a specific date ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Projektledelse i forskellige typer af projekter Stakeholders ”1” is characterized by: Harmony and agreement Few stakeholders Management attention Easy decision making Possible techniques: Steering-/Reference-Group Formal reviews with many participants Prioritization workshop Stakeholder analysis Role model Information analysis: Who is to be informed when and about what? ”5” is characterized by: Conflict and disagreement Many stakeholders Limited attention from management Long and unclear decision making ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Quality and criticality ”1” is characterized by: Not critical (defects will only cause discomfort No special requirements for process quality Target group need well-known and easy to fulfill Few and small product requirements Possible techniques: Techniques to elicit requirements Articulate quality requirements Prioritize quality requirements Small fast deliverables Reviews of process or product ”5” is characterized by: Critical – defects will threaten life Very specific process requirements, i.e. things have to be done in a specific way Target group need unknown and hard to elicit Many and difficult product requirements ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

”Sun” – simple and stable It will work fine with a sequential phased model (waterfall) – One iteration ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

”Ant” – Task is complex and 1-2 others are also scoring high A phase model will work fine. Start by getting an overview and structure the work Split the complex task into smaller deliverables, e.g. one every 3rd month. The splitting can also be made by prioritizing requirements ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

”Amoeba” – High uncertainty in some dimensions, but simple task The key problem is high uncertainty in many dimensions. Use 2-3 iterations to reduce uncertainty as fast as possible, i.e. by making usability prototypes, hole-through testing, and scenarios to illuminate problems Don't promise a finishing date. Make only short-term detailed plans; 1-2 months ahead ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

”Bomb” – Complex in nearly all dimensions Use a development model including many experiments – preferably risk-driven (spiral) Experiment early – many iterations Create an overview, structure. Use time for careful planning – but short-sighted. Many milestones and small deliverables ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Projektledelse i forskellige typer af projekter Ledelse er evnen til at influere andre i en gruppe til at arbejde for at nå gruppens mål. ”The Contengency approach to leadership” betyder, at der ikke er nogen rigtig stil, men at det afhænger af lederens personlighed, gruppemedlemmerne, relationen mellem leder og gruppemedlemmer, og opgavens og omgivelsernes natur. Stilen kan være: Opgave-orienteret Relations-orienteret ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Potential for conflict Management of conflict Tradi-tional life-cycle Paradigm Major roles Potential for conflict Management of conflict Tradi-tional life-cycle Developer: (Analyst, programmer) User: (End user, user manager) Manager: (User manager, IS manager) Guarantor: (IS-manager) Low due to concentration of power in developer role and sequential process. Regulated by formal methods that keep roles separate and sequential Conflicts not addressed directly and many remain unresolved. Iterative-incre-mental Developer: (Analyst, programmer, consultant, integrator, end user, user manager) Guarantor: (Consultant, Integrator, IS-manager) High due to equal power distribution and frequency of interaction between developers and users. Regulated through direct confrontation in a team setting, facilitated by project leader. Conflicts addressed as part of the development process and are likely to be resolved. Com-ponent-based Developer: (Component supplier, component broker, architect, end user, user manager) Manager: (User manager) Guarantor: (Component supplier, component broker, architect, auditor) High due to uncertainty about component performance and the multiple performers of the developer and guarantor roles. Regulated by market. Conflicts addressed through buyer-seller negotiation without recourse to cooperative problem-solving. Kilde: Robey, Welke and Turk 2001 ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Projektledelse i forskellige typer af projekter 9 nødvendige IT-kompetencer ved implementering af standardsystemer (COTS) Kilde: Leslie P. Willcocks and Richard Sykes, Communications of the ACM (2000) ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Fielder's Contingency model Den mest almindelige situation for en projektleder ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Hersey and Blanchard´s ”Situation leadership model” ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter

Hersey and Blanchard´s ”Situation leadership model” Participating style most effective M3 M2 M4 M1 Delegating style most effective Is the person ABLE (has the necessary knowledge & skill)? Ability 4 3 2 1 Job maturity Is the person WILLING (has the necessary confidence and commitment)? Willingness 4 3 2 1 Psychological maturity Mature 4 3 2 1 Sum of ability and willingness Fellower(s) maturity ©Pries-Heje Projektledelse i forskellige typer af projekter