Professionel bestyrelse – hvorfor og hvordan Strategi i SMVirksomheder den 1. april 2008 Grunden til at jeg er kommet: Starter projekt op i Odense hvor vi vil sætte fokus på professionelle bestyrelser m.v. i lokale virksomheder I den forbindelse har jeg dels lavet lidt research på området + deltaget i et kursusforløb som bestyrelsesmedlem i regi af Aalborg-virksomheden ”Board Governance”

Bestyrelser og corporate governance – et aktuelt emne…

Agenda Intro og bestyrelsesprojekt i Odense Hvad siger undersøgelser om effekten? Sammensætning af bestyrelsen Rekruttering til bestyrelsen Bestyrelsens arbejde

Min baggrund: Uddannet cand. merc. international markedsføring Merlin A/S – Kjær & Lund – Odense Erhvervsråd – SDU Erhvervskonsulent / teamkoordinator SMV Generel sparring – netværk – arrangementer Projektleder for bestyrelsprojekt Egen bestyrelseserfaring: Primært foreningsbestyrelser

Mentor – Advisory Board – Professionel bestyrelse Et projekt under

”Dette projekt skal styrke de små og mellemstore virksomheder, sikre deres vækstmuligheder og identificere og udvikle deres vækstpotentiale. I en virksomheds vækstfase stilles der store krav til ledelsen, når opgaver ændrer karakter. Det kan derfor være fordelagtigt at fokusere på professionelle ledere og at få en bestyrelse som udviklingspartner. Erfarne rådgivere og mentorer kan bl.a. bidrage til de organisatoriske og strategiske overvejelser. …. Når iværksætteren får en mentor øges chancen for overlevelse ud over de første år markant. Projektet bidrager til, at Odense bliver stedet, hvor virksomheder tilbydes optimale vækstvilkår.” Og man kan jo tilføje, at ved generationsskifte (død) og i kriser kan det være særligt vigtigt.

Projektets mål ”Booste” eksisterende mentorordning. Påvirke til etablering af advisory boards og bestyrelser Tæt opfølgning på aktiviteter og resultater i projektet …samt effekten i virksomhederne

Rekruttering Ambitiøse mindre virksomheder 30-50 mentorer ½ - 5 år gamle 30-50 mentorer i egen database Erhvervsservice Odense: Kortlægning af behov Virksomhedens assistance Eksisterende bestyrelsesdata-baser og netværk ”SMVirksomheder”

1. Kan det betale sig?

Man kan finde undersøgelser, der dokumenterer positive effekter, fx. En virksomhed med professionel bestyrelse Vokser dobbelt så hurtigt Forrenter egenkapitalen væsentligt bedre Har et resultat før skat, der er ca. 50 % større KILDE: PRICEWATERHOUSECOOPERS

Man kan finde undersøgelser, der dokumenterer positive effekter, fx. Den del af virksomhederne, der har en omsætning/ansat på 1-1,5 mio. kr. stiger fra: 29% VED 1 EKSTERNT BESTYRELSESMEDLEM TIL 67% VED 5 EKSTERNE BESTYRELSESMEDLEMMER KILDE: DANSK INDUSTRI

MEN… der er meget blandede resultater og mange forskellige undersøgelser. Kjerulf & Partnere/Price Waterhouse 2007: ”bestyrelsens viden bliver ikke brugt aktivt” ”der mangler bevidstgørelse af rollefordeling og kompetencer” ”store afvigelser mellem svar fra adm. dir., bestyrelsesmedlemmer og –formænd”

2. Bestyrelsens opgaver

Hvad er bestyrelsens vigtigste opgaver? Drøft med sidemanden og notér 2 min.

Bestyrelsens rolle i forhold til direktionen Godkendelse Sparring Tilsyn Sparringspartner Strategi Overvågning Husk at konkludere med, at det afhænger af mange faktorer, hvad der så vægter mest i den aktuelle situation. Hvad er det for en type virksomhed, er det fx snarere en kontrolopgave for eksterne investorer. I den ejerledede virksomhed, som vi ofte har med at gøre, er det naturligvis primært sparringspartner opgaven og det at være en ressource, som er vigtig. Men det kan også være fx i forhold til livscyklus, at der forskelligartede krav. Bedømmelse af risici er en anden vigtig opgave for bestyrelsen – strategiske, operationelle, finansielle risici. Bestyrelsen Arbejdsgiver Aflønning Succession/udvælgelse

Bestyrelsens opgaver – helt enkelt Målsætning Handlinger Opgaver Processer Forretningsgange Resultater Fastsæt Kontrollér Kommunikér

Aktieselskabsloven: Bestyrelse og direktion forestår ledelsen af selskabets anliggender. Bestyrelsen skal sørge for en forsvarlig organisation af selskabets virksomhed. Direktionen varetager den daglige ledelse af selskabet og skal derved følge de retningslinier, som bestyrelsen har givet. Pålægger bestyrelsen at tage stilling til selskabets organisation, såsom regnskabsfunktion, intern kontrol, edb-organsiation og budgettering

…loven Pålægger bestyrelsen at følge op på planer, budgetter og lignende samt tage stilling til rapporter om selskabets likviditet, ordrebeholdning, væsentlige dispositioner, overordnede forsikringsforhold, finansieringsforhold, pengestrømme og særlige risici

Den sunde virksomhed Ledelseskraften Forretningsplanen (inkl. handlingsplan) Finansieringen Opfølgning – rapportering Kommunikation – internt og eksternt

Bestyrelsens ændrede rolle Fra prestigepost til arbejde Fra kontrol til strategi og risikostyring Bevidsthed om ”tantebestyrelser” Øget tidsanvendelse Honorarøgning Ansvar – forsikringer Fokus på corporate governance Risiko for ”box checking” NB! Der er skærpet ansvar. Kan man tillade sig det overfor familien, er de kvalificerede (de der sidder i best.)?

3. Sammensætning af og rekruttering til bestyrelsen

Sammensætning af bestyrelsen Ikke for stor, ikke for lille Balance mellem nærhed og distance Direktøren, ny/erfaren, ejerskab? Øvrige topledelses kompetencer Branchen Virksomhedsstørrelse Virksomhedens livscyklus Bidrage hvor i værdikæden? Ejerskabsstruktur

Bestyrelsens kompetencer Skal komplementere virksomhedens ledelse 12 kompetencer: Ledelsesmæssig erfaring Tid Netværk Interesse for virksomheden Evnen til at lytte Kemi Selvstændighed Resultatorienteret Ekspertise Abstraktionsevne Udsyn/fremsyn Menneskelighed og humoristisk sans + fx forhandlingsevner, ejerskab (en kval. I sig selv), legitimitet (navnet), rep. For stakeholders fx kunder, miljø etc., alder, uddannelse m.v.

Bestyrelsens kompetencer Stigende krav til bestyrelser: Visioner og beslutningskraft Bestyrelsen er et team Information ved indtræden Løbende kompetenceudvikling Evaluering af direktionen (Selv)evaluering Tag konsekvensen hvis det ikke fungerer

Prof. bestyrelse fra bunden af… Start i det små, fx med formanden – og få kørt processen og formalia ind. På sigt min. 2 eksterne medlemmer Gode muligheder for sparring til rekruttering Se uden for egne rækker Vurdér flere alternative kandidater Et ”karriere-CV” er ikke dækkende Vil du have flere medlemmer, så vær åben for forskellighed – søg udfordringer og skæve vinkler Jf. karriere-cv – uddyb angående fx strategiske processer og værktøjer, bestyrelsesværktøjer etc. Særlig bestyrelsesuddannelse. Coach-/sparringskompetencer. Inhabilitet. Kommunikation og formidling. Ledelsesværdier og holdninger. Branchekendskab. Regnskabsforståelse. Nuværende bestyrelsesposter, referencer fra bestyrelsesarbejde.

Prof. bestyrelse fra bunden af… Skriftlig aftale med hvert enkelt bestyrelsesmedlem – opgaver, mål, arbejdsdeling mellem best. og direktion, honorar, varighed og opsigelse. Grundig introduktion INTRO: Forventningsafstemning, introplan, præsentation af øvrige bestyrelsesmedlemmer, rundvisning i virksomheden, virksomhedspræsentation evt. ved nøglemedarbejdere. Erkende at teamet nu er nyt. Fornøden info og materiale. Information til medarbejdere, samarbejdspartnere, presse. Evaluering med formanden, samtale med formanden.

Bestyrelsesmarkedet – i grove træk 80 % rekrutteres gennem kendte kontakter/netværk 10 % rekrutteres af professionelle rekrutteringsbureauer 10 % gennem samarbejdspartnere KILDE: MAGTREDEGØRELSEN 2002

Hvem kan hjælpe – vurdér behov, pakke og pris En del forskellige netværk Online/offline Honorar/ikke honorar til formidling Grad af assistance Bank, revisor, advokat, konsulenthuse Offentlige tilbud: Væksthuse og lokale erhvervsservicecentre

Netværk m.v. – eksempler: Amino.dk ASNET Bestyrelsesforum Bestyrelsesposten Betterboards Karrierekvinder, Women on Board

Selve rekrutteringsforløbet Virksomhedens strategi Virksomhedsprofil Nuværende bestyrelse – som helhed og de enkelte medlemmer Fremtidige forventninger til best. arbejde Profil for det nye medlem Rekrutteringsproces (samtaler, rollefordeling etc.) Præsentation af kandidaterne (hvormange, hvad vil man bede dem om?, skal øvrige bestyrelsesmedlemmer præsenteres etc.) Kontrakt, introduktion m.v.

4. Bestyrelsens arbejde

Den effektive bestyrelse De rigtige personer Den rigtige kultur Den rigtige fokus Den rigtige information Den rigtige proces Den rigtige opfølgning De rigtige personer – og det rette TEAM Fokus er vigtig – og formanden er afgørende her – pas på for megen kontrol. Den rigtige info – bestyrelsen fastsætter selv hvad der er behov for

Værktøjskassen Rammer for bestyrelsens arbejde Bestyrelseskontakt Forretningsorden Direktionskontrakt (hvis ikke ejer er direktør) Tilrettelæggelse og gennemførelse af møder Årsplan Arbejdsgrundlag Bestyrelsesmødet, standarddagsorden Det årlige strategimøde Årets gang – hav en årsplan, hvad vil vi nå? Arbejdsgrundlag: Hvilke opgaver skal prioriteres, hvad vil vi nå, sikre kompetenceudvikling samt at bestyrelsen fungerer sammen. BESTYRELSESMØDET: Fordeling kontrol ctr. Udvikling/strategi Hvordan forløber det – dagsorden ud rettidigt, hvor meget tid skal bruges på forberedelse, ikke bruge for megen tid på historik, referat hurtigt ud efter mødet. Away days!!! Brug af andre personer, fx ledende medarbejdere, på møderne er også en mulighed.

…værktøjskassen Målsætning og risikostyring Forretningsplan Risikostyring Revsior Rapportering og kommunikation Intern rapportering Ekstern rapportering og kommunikation Evaluering af resultater Vurdering af direktionen (Selv)evaluering af bestyrelsen Forretningsplanen er landkortet, Rapporteringen er er vejskilte og kilometersten. NB! DET SVÆRESTE VED STRATEGI ER IMPLEMENTERING! INFORMATION: STYRINGSINFORMATION: Løbende eller periodevis, i forhold til mål, handlingsorienteret, KONTROLINFORMATION: Kontrol af om styringen fungerer! Går tingene som forudsat, hvis ikke, hvad er der så gjort? Overbliksinfo: Ad hoc. RAPPORTERING skal tilpasses afhængig af fokus ! Selvevaluering af bestyrelsen er ofte ikke med i forretningsordenen, det bør den være. Ikke bare en hyggesnak hen over kaffen.

Værdiskabende aktiviteter Tilrettelæggelsen af bestyrelsesmøderne Det skriftlige materiale At sætte en stemning Forplejningen Mødeledelsen Sprogbrug og samtaleteknik Mødelokalet, opstilling, placering af medlemmer Tidspunkt for afholdelse af møderne Det at have en åben, tillidsfuld, positiv og konstruktiv kritisk atmosfære i bestyrelsen er noget af det vigtigste. Der er vigtigt at få skabt den rette kultur i bestyrelseslokalet – og der er mange faldgruber. Er der fx et for markant kontrolindhold fx fra repræsentanter fra aktionærer kan det gøre ødelægge bestyrelsens muligheder for at supportere ledelsen, det kan betyde demotivation og kan hindre innovation og kreativitet (fx). Groupthink kan føre til dårlig kvalitet af beslutninger. Forberedelse er nødvendig!

…værdiskabende aktiviteter Anvendelsen af tiden mellem møderne Mulighed for forberedelse Mulighed for vidensindsamling Studieture Konkurrentovervågning Metodeudvikling Opgaver Får du fx løbende info fra selskabet, kan det nedsætte ”kontroltiden” på møderne.

Litteratur om bestyrelser Teddy Wivel, ”Bestyrelsens værktøjskasse” (m.fl.) Erik Werlauf, ”Bestyrelsens arbejde og ansvar” (m.fl.) Morten Huse, ”Board, Governance and Value Creation” Får du fx løbende info fra selskabet, kan det nedsætte ”kontroltiden” på møderne.

Tak for i dag! Spørgsmål etc.: Michael Larsen Erhvervsservice Odense lmla@odense.dk Mob. 40 46 91 02