Teddy Wivel ©Teddy Wivel Strategisk ledelse i kulturinstitutioner Cultural Governance Indlæg 29. september 2006 Teddy Wivel.

Præsentationer af emnet: "Teddy Wivel ©Teddy Wivel Strategisk ledelse i kulturinstitutioner Cultural Governance Indlæg 29. september 2006 Teddy Wivel."— Præsentationens transcript:

1 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Strategisk ledelse i kulturinstitutioner Cultural Governance Indlæg 29. september 2006 Teddy Wivel

2 ©Teddy Wivel Baggrund  Statsautoriseret revisor i 34 år  Arbejdet med bestyrelsesarbejde i de seneste 10 år  Medlem af bestyrelsen i seks erhvervsvirksomheder, en erhvervsdrivende fond og en patientorganisation  Medlem af tænketanken ”Kultur & Fremtid”  Medlem af BestyrelsesGruppen  Kommentator i Ugebrev for bestyrelser  Udvikler af ”IPScore”, ”Culture Score Card” og ”Nytteregnskabet”  Forfatter/medforfatter til en lang række bøger bl.a.: Bestyrelsens ledelsesgrundlag (1996) Fra idé til Projekt – håndbog i kulturprojekter (1998) Bestyrelsesarbejde i den familieejede virksomhed (1997) Den bevidste virksomhed (2001) God selskabsledelse i Danmark (2002) Bestyrelsesarbejde i den selvejende institution (2000 og 2002) God selskabsledelse (2004) Den familieejede virksomhed (2004) Bestyrelsens værktøjskasse (kommer ultimo 2006)  Rådgiver ved udarbejdelsen af Nørby 1.  Arbejder nu som bestyrelsesmedlem og virksomhedsrådgiver (fra 1. januar 2005)

3 Teddy Wivel ©Teddy Wivel ”Agentteorien” Kulturinstitution Daglig ledelse Politikere Interessenter MANGE Bestyrelse FÅ Cultural Governance

4 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Det politiske spændingsfelt Holdning/ Opfattelse Dokumentation Grundlag for dialog Kulturoplevelser/ Effekt Stakeholders/ Interessenter Omdømme/Politisk kontrol Nytte- rapportering

5 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Den lille forskel  Erhvervsvirksomheders mål er at tjene penge  Kulturinstitutioners er at bruge penge - for at nå et mål

6 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Sammenhæng mellem ressourcer og effekt (nytte) - traditionelt (Finansielle) Ressourcer Effekt/Nytte

7 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Sammenhæng mellem ressourcer og effekt (nytte) - Reelt (Finansielle) Ressourcer Effekt/Nytte Arbejdsmåden (organisation og ydelse)

8 Teddy Wivel ©Teddy Wivel DAGLIG LEDELSE INTERESSENTER BESTYRELSE EFFEKT YDELSER / PRODUKTER ORGANISATION RESSOURCER Dialogfelt Det ledelsesmæssige dialogfelt

9 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Realitet frem for formalia  Uanset form er det afgørende at der skabes et dialogforum med interessenterne  Snævre interessegrupper kan risikere at dominere dialogen

10 Teddy Wivel ©Teddy Wivel “Vil du ikke nok fortælle mig, hvilken vej jeg skal gå for at komme herfra...?” “Det afhænger jo en hel del af, hvor du vil hen”, sagde katten. “Det er mig temmelig ligegyldigt...” sagde Alice. “Så kan det jo også være det samme, hvilken vej du går”, sagde katten Fra “Alice i Eventyrland” af Lewis Carrol.

11 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Effekt Ydelser Services Organisering (evnen til at gennemføre) Ressourcer Services Som bruger Kvalitet og vigtighed Outcome Som aktionær Ansvarlighed og fairness Values Som medborger Velfærdsnytte MÅL Velfærdsværdien Effektivitet i forhold til ydelser og effekt Politisk tildeling

12 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Relationsovervejelser  ressourcer kontra organisering  ressourcer kontra ydelser  ressourcer kontra effekt  ydelser kontra organisering  ydelser kontra effekt  effekt kontra organisering  - og det hele i forhold til omverdensforståelse

13 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Den strategiske udfordring Institutionens økonomiske grundlag Alliancer Kulturgenre Udviklingsperspektiv Givne rammer Vision for Institutionen Genregrænser Samarbejde Egne indtægter Offentlige tilskud Mulige fondsmidler Beliggenhed/ Geografi Fysiske rammer Publikum Økonomisk fundament/ egenkapital Profilering Etc.

14 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Handlings- plan Opfølgning Forretnings- plan Egen Ekstern ”Bestyrelsen” Daglig ledelse Finansierings- muligheder Ledelses- struktur Mission Vision Hovedmål Strategi Prognose Bevarelse af ledelseskraften Ressourcemaksimering Før/NuFremtid Ledelse Kulturinstitution Finansiering Kommunikation

15 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Den sunde institution  Ledelseskraften  Forretningsplanen – målbeskrivelse (inkl. handlingsplan)  Finansieringen  Opfølgning – Rapportering – ”Nytte”  Kommunikationen – internt og eksternt Samlet effekt

16 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Styring kræver viden Bestyrelsen må have et grundlag for at tro, at de informationer, den træffer sine beslutninger på, er relevante, rettidige, korrekte og fyldestgørende

17 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Ressourcer til styring  Ofte begrænset kapacitet  Gør det enkelt  Brug det der er – eller som enkelt kan skaffes  Afbalancer omkostninger og muligheder for effekt

18 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Værktøjskassen  Bestyrelsesmappen  Bestyrelseskontrakten (afhænger af juridisk form)  Forretningsorden  Aftaler med den daglige ledelse  Årsplan  Standarddagsorden  Det årlige strategimøde  Forretningsplan  Risikostyring  Intern Rapportering (Pålidelig og relevant)  Vurdering af den daglige ledelse  Selvevaluering  Revisor

19 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Sådan ser mange forretningsplaner ud!

20 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Forretningsplanen kan være (er): En samlemappe, der indeholder en beskrivelse af:  hvor institutionen er,  hvor den vil hen og baggrunden herfor,  hvordan den kommer der og  hvorledes der styres efter det

21 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Sammenhænge i forretningsplanen  Mission – hvad er vores berettigelse  Visionen – hvem er vi om 10 år  Hovedmål – Visionens byggeklodser  Strategier – Visionens landeveje  Handlingsplaner – Visionens køretøjer  Indikatorer/målefaktorer – Vejvisere og kilometersten

22 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Risikoforståelse Med risiko forstås muligheden for at vore mål ikke nås.

23 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Risici som skal bedømmes og rapporteres  Strategiske risici (knyttet til muligheden for at realisere vore mål)  Operationelle risici (knyttet til vore handlinger og processer)  Finansielle risici (knyttet til vore aktiver, indtægter og forpligtigelser)

24 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Rapportbrugerens behov  Styring  Kontrol  Overblik / Viden

25 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Rapportering – form og indhold  Form: Enkel Til ansvarlig  Indhold: Konkret Hurtig (pålidelighed kontra relevans) Handlingsorienteret Sammenholdt med mål Adskille beregningsmæssige og driftsmæssige forudsætninger Ændres fra periode til periode

26 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Vurdering af den daglige ledelse  En bedømmelse af de opnåede resultater i forhold til mål  En bedømmelse af samarbejdet med bestyrelsen – herunder kemi og hvorledes bestyrelsen føler sig velorienterede  En bedømmelse af den daglige ledelses profil over for medarbejdere og institutionens eksterne interessenter

27 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Selvevaluering - hvorfor?  Agere optimalt  Følge op på sine opgaver  Tænker fremadrettet - Stadig forbedring

28 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Formål med selvevalueringen At der i bestyrelsesarbejdet skabes: Den rigtige kultur Den rigtige fokus Den rigtige information Den rigtige proces Den rigtige opfølgning

29 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Processen  Udgangspunkt i en skriftlig beskrivelse af systemet Arbejdsmetode Resultater Teamet og det enkelte medlem  På forhånd skriftlig formulerede mål  Såvel det enkelte medlem som helheden?  Drøftes i den samlede bestyrelse

30 Teddy Wivel ©Teddy Wivel Spørgsmål?  Nu?  Senere: teddy@wivel.dk Tlf.. 45 76 91 27