Er der et liv efter New Public Management? Jacob Torfing Roskilde Universitet Fagligt Selskab for Ledende Sygeplejesker, 4. Oktober, 2017

Der var engang … Ikke glemme at den offentlige sektor i udgangspunktet var præget af: Politisk indblanding i administrative beslutninger Stor administrativ indflydelse på politiske målsætninger Omfattende korruption Inkompetence Vilkårlighed og manglende retssikkerhed Sparsom finansiering grundet lemfældig skatteopkrævning

Bureaukrati og professionsstyre Derfor mange, der lovpriste udviklingen af det offentlige bureaukrati: Adskillelse af politik og administration Hierarkisk styring (vertikalt) Administrativ arbejdsdeling (horisontalt) Regelstyring Meritokrati Den decentrale velfærdsstat skabte grobund for udviklingen af et stærkt professionsstyre Skulle balanceres af hierarkisk regelstyring, men balancen blev på nogle områder skæv - det øgede risikoen for professionsvælde

Kritikken Bureaukratiet førte til øget effektivitet, men for meget af en god ting giver problemer… Voksende kritik af det offentlige bureaukrati: For stor tiltro til planlægning og styring fra oven Fokus på regler fremfor resultater Store offentlige bureaukratier forvitrer Offentlige monopol gør service dyr og dårlig Voldsom kritik af professionsstyret: Agent/principal-teorien: Informationsasymmetri mellem principal og agent fører til opportunistisk handling Sven Dich (1975): paternalistiske skrankepaver skalter og valter med offentlige midler og tilsidesætter borgernes behov

New Public Management Den Trilaterale Kommission (1975) hævdede: At den offentlige sektor var overbebyrdet og samfundet uregerligt - det satte gang i en række nyliberalistiske reformer Hood (1991) sammenfattede hovedindholdet af disse i begrebet New Public Management: Konkurrenceudsættelse gennem en kombination af privatisering, udlicitering og kommercialisering Kundeorientering gennem fritvalgsordninger, brugerbestyrelser og tilfredshedsundersøgelser Strategisk ledelse gennem målstyring, resultatmåling og præstationsledelse (pisk, gulerod og prædikener)

Kritikken NPM har ført til mange gode ting: Bedre budgetstyring, styring efter klare mål, mere og bedre ledelse, udvikling af evalueringskultur, og større lydhørhed over for borgerne Men har efter 30 år svært ved at levere varen: Større decentralt råderum, billigere og bedre service gennem udlicitering, mere innovation, mere for mindre... Og der er utilsigtede negative konsekvenser: Skævvridende og demotiverende resultatmåling Voksende bureaukrati Øget fragmentering Forstærkede siloer

Tiden efter NPM Kritikken er gennem årene vokset i styrke, og flere har erklæret NPM død At NPM kun er skindød bekræftes imidlertid af ‘God arbejdsgiveradfærd i staten’ Men netop sådanne kampagner får flere til at spørge: ‘Er der et liv efter NPM?’

New Public Governance New Public Management New Public Governance Offentligt ansattes egeninteresse skal holdes i ave vha. kontrol Public Service Motivation skal fremmes vha. tillid Problemet er det offentlige monopol Problemet er den store kompleksitet Løsningen er offentlig-privat konkurrence gennem privatisering og udlicitering Løsningen er offentligt-privat samarbejde gennem netværk og partnerskaber Målet er at skabe øget effektivitet gennem rationalisering (LEAN) Målet er at skabe øget effektivitet og kvalitet gennem innovation Ledelse af egne medarbejdere med fokus på ressourcer og præstationer Ledelse af tværgående samarbejde med fokus på proces og effekter Politikere ses som en bestyrelse, der mål- og rammestyrer forvaltningen Politikere ses som politiske ledere af samfundet Borgere ses som kunder i fritvalgs-ordninger Borgerne ses som aktive med-borgere, der samskaber velfærd

Sameksisterende styringsparadigmer NPM fortrængte ikke det gamle bureaukrati (OPA) Ikke udsigt til at NPG vil erstatte NPM De tre styringsparadigmer vil både konkurrere og sameksistere (lagvis og i form af hybrider) Der vil både være lagkage og marmorkage:

Faldende udbytte over tid? Nye styringsparadigmer kan på hver deres måde bidrage til at skabe øget effektivitet Men de giver et faldende udbytte over tid Det taler for et øget fokus på NPG fremover Effektivitet NPG? NPM OPA Tid

NPG udfordrer medarbejderne Der er i sær fire områder, hvor NPG udfordrer de offentlige medarbejdere: 1. Tillidsbaseret ledelse 2. Øget vægt på samproduktion 3. Større involvering af frivillige 4. Mere fokus på samskabelse

Tillidsbaseret ledelse Kontrollerende præstationsmålinger virker demotiverende og sænker produktiviteten Måle på impact og sikre at det, der måles, er meningsfuldt, påvirkeligt og understøttende Samtidig satse mere på tillidsbaseret ledelse Men tillidsbaseret ledelse er ansvars- pådragende, og spørgsmålet er, om alle er parat til at påtage sig det ansvar? Forskningen viser, at udnyttelsen af det tillidsbaserede rum afhænger af medarbejdernes tillid til deres nærmeste leder

Øget vægt på samproduktion Borgerne skal understøttes i at mestre deres eget liv og forventes at bidrage til egen service Det udfordrer medarbejdernes stolthed ved at levere, hvad de oplever som ‘god service’ Omvendt må samproduktion ikke blive et alibi for, at den offentlige sektor fralægger sig ansvaret for realiseringen af bestemte velfærdsmål Udfordringen for medarbejderne er at ‘puffe uden at skubbe’ og se differentieret på borgernes ressourcer og formåen

Større involvering af frivillige Borgerne skal ikke kun bidrage aktivt til egen velfærdsservice, men forventes også at bidrage til produktionen af velfærd til andre som frivillige Potentialet er i flg. nye undersøgelser kæmpestort Det nye er, at mange offentlige organisationer rekrutterer deres egne korps af frivillige Frivillige bidrager til, at de fagprofessionelle kan gøre det, som de er uddannet til Men der er behov for at lede de frivillige og det kræver udøvelse af frivilligledelse

Mere fokus på samskabelse Den offentlige sektor udvikler sig fra ‘myndighed’ og ‘serviceleverandør’ til en ‘arena for samskabelse’ Samskabelse er når to eller flere offentlige og private aktører samarbejder om at skabe nye og bedre løsninger på fælles problemer Kræver samarbejde på tværs af siloerne og ud af huset med borgere og private organisationer De fagprofessionelle må opgive forestillingen om, at de har monopol på at vide, hvad god kvalitet er, og se sig selv som bindeled mellem borgere og forvaltning

Ressourcemobilisering Tillidsbaseret ledelse, samproduktion, frivillighed og samskabelse handler alt sammen om ressourcemobilisering I mange år har vi fokuseret på effektiv udnyttelse af eksisterende ressourcer Det har slidt på den offentlige sektor Derfor på tide at overveje, hvordan vi kan mobilisere nye ressourcer Hos medarbejderne, brugere, frivillige og hele det omkringliggende samfund Opgave

Lyst til at læse mere? Kontakt mig: Jtor@ruc.dk