Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere

Præsentationer af emnet: "Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere"— Præsentationens transcript:

1 Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere
Velkommen til 3. undervisningsgang

2 Pædagogisk ledelse Program for d. 16. og 17. september
D. 16. september Velkommen til 3. undervisningsgang – siden sidst og program for dagene Den pædagogiske leders fokus på at etablere involverende forandrings- processer – inspiration fra Fair Proces Oplæg og grupperefleksioner Frokost Fortsættelse af formiddagens tema Fokus på ledelse af lærernes kompetenceudvikling Oplæg og refleksioner i grupper Kobling af dagens refleksioner til egne AL-projekter. Interviewøvelse Middag D. 17. september 8.30 Forberedelse af AL-præsentationer Egen tid eller tid i skolegrupper Fremlæggelse af action-learning og egne læringsrefleksioner Fælles afslutning af forløbet – planlægning af møder i erfa-grupper på tværs 12.00 Frokost og tak for denne gang

3 Forløbsoversigt Forberedelse Individuel coaching Møde i ”lederteam”
Systemisk ledelse Ledelse af det pædagogiske arbejde Konkretisering af AL-opgaver Ledelse af lærerteams Procesledelse med fokus på forskellige refleksions- og læringsmetoder (coaching, sparring og feedback) Anvendelse af reflekterende team som læringsmetode Kvalificering af AL-projekt Læringsrefleksioner på baggrund af arbejde med AL-opgaven Fokus på den pædagogiske leders muligheder for at indgå i involverende forandringsprocesser med lærerne Fokus på ledelse af undervisernes pædagogiske kompetenceudvikling Forberedelse Individuel coaching Møde i ”lederteam” Læringsrefleksioner ift. AL-opgaven Forberedelse Beskrivelse af AL-opgave Individuel coaching Møde i ”lederteam” Møde på tværs af modelskoler 3. internat 2. internat Forberedelse Udfordringer i den pædago-giske ledelses-opgave ? 1. internat

4 Refleksioner i par – interviews på skift!
Beskriv en situation, hvor du lykkedes rigtigt godt med din ledelse af en forandringsproces Kollegaen interviewer dig om situationen mhp. at finde frem til den ledelse, der virkede i forhold til initiering og deltagelse i forandringsprocessen og dermed medvirkede til, at du/I lykkedes Beskriv en situation, hvor du ikke lykkedes – eller stødte imod en mur i forhold til din ledelse af forandringsprocessen Kollegaen interviewer dig om situationen mhp. at finde tanker, vanskeligheder, spørgsmål og dilemma’er , der spændte ben for en vellykket forandring På baggrund af øvelsen udarbejdes en FLIP om det, der virker i forandringssituationer og de dilemma’er eller uafklarede spørgsmål, der kan stille sig i vejen for gode forandringsprocesser

5 ”Forandringsprojektet” formuleret af EVA
”I dag forventes det, at erhvervsuddannelses-lærere skal have lige meget vægt på det pædagogiske og det faglige. Det er en forskel fra tidligere, hvor mange lærere først og fremmest så sig selv som dygtige håndværkere. Den pædagogiske leder skal kunne stå i spidsen for denne forandringsproces, og derfor er det vigtigt, at lederne har kompetencerne til at sætte tydelige retningslinjer og samtidig få medarbejderne med på vognen.”

6 Den potentielle konflikt – fra lærerperspektivet
”Når vi siger pædagogisk ledelse, tænker vi tit, at det er noget rart, men det er det ikke altid, f.eks. hvis du ikke er enig i den vej, ledelsen vil have pædagogikken.” ”Jeg synes, det, skolen gjorde, var at tage ansvar, hvor den sørger for at klæde folk ordentligt på med hensyn til, hvad der skal ske rent pædagogisk, og med hensyn til pædagogiske metoder – det synes jeg er pædagogisk ledelse, så det batter. Er vi ude i skuret og mester har fundet ud af, at vi kan tjene flere penge ved også at lægge tag, så kan det godt være, at der er nogle, som har højdeskræk, men så må de finde et andet sted at være!”

7 Forståelse af dialog ”Dialog er en proces, hvoraf selve organisationens liv afhænger.” Gergen &Hersted, s. 16 Uden dialog har vi intet at henholde os til i vores opfattelse af virkeligheden, vi har ingen begrundelser for vore handlinger, og rigtigt og forkert, godt og ondt har kun ringe mening. At være organiseret afhænger i det hele taget af kollektivt koordinerede ord og handlinger. Uden det – ingen organisation!

8 Dialogens 7 nøglebegreber
Dialogens 7 nøglebegreber Relationel-le scenarier For-grenings-punkter Positioner-ing Dobbelt-engage-ment Multi-væren Kropsliggørelse:Sprog som social perfor-mance Konstruk-tion af virkelig-heder Gergen og Hersted kap. 2

9 Relationelle scenarier/dramaer
Relationelle scenarier/dramaer En handling inviterer til den næste: a) Stiller spørgsmål b) Besvarer a) Stiller forslag b) Argumenterer for/mod forslaget a) Beder om hjælp b) Yder hjælp a) Fortæller om en positiv begivenhed b) Udtrykker glæde Det er vigtigt for den relationelle leder at forstå mønstrene 3 forskellige slags mønstre: Generative Opretholdende Degenerative

10 Degenerative scenarier
Degenerative scenarier De degenerative scenarier er nedbrydende. De fører til fjendtlighed, tavshed eller relationens sammenbrud Stiller forslag Angriber forslag Ønsker en position Ønsker samme position Kritiserer Kritiserer ”tilbage” Inviterer/involverer Trækker sig Etc. Kan du genkalde dig degenererende scenarier fra egen praksis?

11 Interaktionsmønstre Et interpersonelt mønster er gentagne interaktioner mellem to eller flere personer, der kobler adfærd, ideer, attituder, følelser eller overbevisninger hos de enkelte deltagere. Det har en gavnlig effekt at navngive mønstre, så kan de bedre identificeres, når de praktiseres. (Tomm) Præstationsbegrænsende interpersonelt mønster Interpersonelle transformationsmønstre Interpersonelt flowmønster Usikkerhed Mistillid Fortællinger udforske Spørge og Beslutsomhed Tillid At frembringe handlinger/oplevelser, der udfordrer nogle af komponenterne i det begrænsende mønster Team, udvikling og læring,Reinhard Stelter s

12 Fair Proces Et strategisk procesdesign til at guide forløbsstyringen efter principperne for Fair Proces

13 Hovedpointe i Fair Proces
”Ledelsens håndtering af forandringens procesniveau har afgørende betydning for: medarbejdernes engagement i at udvikle og afprøve løsninger, ejerskabet til løsningerne villigheden til at implementere de løsninger, ledelsen siger god for …….samt tillid til ledelsens beslutninger.” Når medarbejderne er involveret i at drive forandringen og har ejerskab til formålet med forandringen, stiger succesraten fra 30 procent til formidable 79 procent. McKinsey (2010)

14 De tre grundlæggende, praktiske principper i fair proces
Involver Involver organisationsmedlemmerne i udvikling og afprøvning af løsninger, der har indflydelse på deres arbejde Forklar Forklar betyder, at give kendskab til tilblivelsesprocessen og rationalet bag beslutninger, og kriterierne for at de enkelte individers input/ideer eventuel blev valgt til eller fra i den endelige beslutning Præciser forventninger Det er vigtigt, at de involverede hele tiden har en klar forståelse af, hvad der forventes af dem

15 Dynamikken i fair og unfair proces
Holdning Adfærd Opleves fair: Involver Forklar Præcisér forventninger Tillid til: Ledelsen Beslutninger strategien Aktiv og frivillig implementering af strategien/løsninger Opleves unfair: Overtrædelse af mindst et af principperne for fair proces Mistillid til: Ledelsen Beslutninger Strategien Passiv eller modvillig i implementering strategien/løsninger Kilde: Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (1998): “Procedural Justice, Strategic Decision Making and the Knowledge Economy”, Strategic Management Journal, vol. 19,

16 Fremskridt i meningsfyldt arbejde
Fair Proces huset (Sæt) kontekst Involver Forklar Præciser forventniner Agency Positionering Gennemsigtig Anerkendelse Autopoiese Fremskridt i meningsfyldt arbejde

17 Kontekstafklarende spørgsmål i Fair Proces
Kontekstafklarende spørgsmål i Fair Proces Fokus på: Sag: Hvorfor er vi her? Hvad er formålet? Hvad skal skabes? Hvad er til diskussion – hvad er ikke? Hvad skal kunne lade sig gøre bagefter, som ikke kan lade sig gøre nu? Sammenhæng til organisationens strategi i øvrig? Relation: Gensidige forventninger, herunder forventninger til adfærd og roller Tid: Hvad er tidsrammen?

18 Tydeliggør sammenhænge
Tydeliggør sammenhænge Hvordan understøtter begivenheden forløbets formål? Hvilke aktiviteter og processer kan bringes i anvendelse for at nå det ønskede formål? Hvordan forbinder begivenheden sig med det, der er gået forud og det der kommer efter? Hvilke mål skal forløbet nå? Hvilke begivenheder skal forløbet bestå af? Hvordan bindes det hele sammen? FORLØBET BEGIVENHEDEN ØJEBLIKKET Hvordan kan jeg agere meningsfuldt overfor medarbejderne nu og her? Hvordan hænger det der sker sammen med begivenhed og forløb

19 Vilkår og mulighedsrum
Vilkår og mulighedsrum Vilkårsrum Rammer og retning Lederens styring Mulighedsrum Involvering Medarbejdernes indflydelse

20 Forløbsstyring - faser
Forløbsstyring - faser Sæt kontekst Forklar Gør til drift Retning:Hvad skal lade sig gøre, som ikke kan lade sig gøre nu? Rammer: hvad ligger fast/er ikke til diskussion? Hvad kan der involveres i? Kontekst: Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi? Forklar rationale bag beslutning og kriterier for at revidere, til- og fravælge forslag. Forklaring viser lederen har reflekteret over forslagene ift. ramme og retning Udtryk klare forventninger til at medarbejderne gør deres bedste for at få løsningerne til at virke i praksis. Hold hyppige, korte møder for at støtte fremskridt: Hvad skete der? Hvordan giver det mening, at gå videre herfra? Hvem Løsninger der skaber værdi overgår til drift. Involver i udvikling af løsninger. Skab dialogisk kommunikation. Små overskuelige mål Involver i udvikling Involver i afprøvning

21 Dialogisk kommunikation
Hvad kan lederen gøre for at skabe dialogiske kommunikationssituationer i udforskningen af løsninger: Lyt efter mønstre snarere end at lytte efter indholdet i samtalerne Spørg den mindst talende Etabler parvise interviews Få meget talende til at forholde sig til hinandens forslag (Hvad sætter du størst pris på i X’ forslag? Hvad bekymrer dig?) Stil brobyggende spørgsmål (Hvordan kobler dine overvejelser sig på det X sagde lige før?) Få mellem løsningsforslag og rammer og retning for indsatsen (vilkårsrummet) (Hvordan passer forslaget til kravet om …..?) Udfold logikkerne/erfaringerne bag udsagn/forslag (Hvad er det for tanker/erfaringer/ perspektiver, der får dig til at foreslå den løsning?)

22 Design af beslutningsproces
Lederen alene udtænker og formulerer løsning Lederen fremsætter påtænkte løsning(er) og beder medarbejderne kvalificere dem Lederen beder medarbejderne udvikle løsninger

23 Ledelsespositioner og balancer i forhold til ledelsesopgaven/-processen Involvering og medejerskab Samskabelse Kontrol og styring af indhold Information ”Coach” 3. Lederen sætter rammer og retning og involverer helt åbent medarbejderne i at udvikle løsninger 2. Lederen sætter retning, rammer og anviser x-antal konkrete løsninger, som medarbejderne skal drøfte mhp, at kvalificere løsning (er). ”Chef” 1. Lederen sætter retning og rammer og udmelder konkrete løsninger Inspireret af Bo Vestergaard. Beslutningsprocesdesign,

24 Med deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger

25 Refleksionsøvelse med udgangspunkt i positionsbegrebet
Refleksionsøvelse med udgangspunkt i positionsbegrebet. Samtale i trioer. Hvilke ”positionspræferencer” har jeg, når jeg leder forandringsprocesser i organisationen? Hvilke ”positionsinvitationer” møder jeg typisk fra mine medarbejder, chefer og andre relevante aktører, når jeg leder forandringsprocesser? Hvor er der forskellige forventninger til de positioner, der bringes i spil? Hvad er konsekvensen heraf i forhold til min pædagogiske ledelsesopgave?

26 Ledelse af lærernes kompetenceudvikling

27 Elevcentreret skoleledelse
“The more leaders focus their work and learning on the core business of teaching and learning, the greater will be their influence on student outcomes” Professor Viviane Robinson, Student-Centered Leadership 2011 Skoleledelsens svar på John Hattie Et forskningsbaseret perspektiv på, hvordan og hvorfor skoleledelse får effekt på elevernes læringsudbytte Placerer sig i et større forskningsfelt med fokus på læringscentreret skoleledelse

28 HVAD er skoleledelsen væsentlige opgaver
HVAD er skoleledelsen væsentlige opgaver

29 Den pædagogiske ledelsesopgave
.. handler om et særligt fokus på kerneopgaven, dvs. på undervisningen og elevernes læring, og om at udpege en retning herfor .. omfatter arbejdet med at sætte mål for det pædagogiske arbejde og udvikle strategier for, hvordan skolen når derhen, hvor man gerne vil, herunder løbende at følge op på resultaterne. .. omfatter at sætte rammer for og medvirke til at udvikle evnen til pædagogisk refleksion hos medarbejderne; at sikre at lærerne har de nødvendige kompetencer, at sparre med lærerne om deres undervisning samt at sikre hensigtsmæssige rammer for undervisningen.” Pædagogisk ledelse på Erhvervsskolerne, EVA

30 Fokus på ledelse af lærernes pædagogiske kompetenceudvikling
Erfaringsudveksling og inspiration med udgangspunkt i spørgsmålet: Hvordan leder den pædagogiske leder lærernes pædagogiske kompetenceudvikling? (egne erfaringer, udfordringer, metoder etc.) Metode: Non stopskrivning med udgangspunkt i spørgsmålet (7 minutter) Parvise interviews Samtaler i gruppen Fælles opsamling af gruppens ideer Ex. Anvendelse af TUS: Hvilke spørgsmål skal stilles – hvordan sættes kontekst – hvordan styres samtalen?

31 Hvorfor er det væsentligt at reflektere over praksis
Hvorfor er det væsentligt at reflektere over praksis Når både ledere og medarbejdere oplever konstante krav om nye initiativer og forandring på de ydre linjer, kræver det i stigende grad, at lederen kan give tid til ro til eftertanke for medarbejderne (og sig selv) på de indre linjer. En reflekteret og kontinuerlig pædagogisk praksis er afgørende. Drift uden refleksion giver ikke udvikling. Derfor skal medarbejderne på forskellig vis støttes i at reflektere over deres daglige arbejde. Fra UVM, temahæfteserie nr. 7, anerkendelse, dialog og feedback

32 Hvordan håndterer lederen ledelse af læreprocesser?
Et konstruktivistisk udgangspunkt: Vi begriber med de begreber vi har – erkendelsesprocessen er altid et spørgsmål om selverkendelse og konstruktion af viden er altid et spørgsmål om selvkonstruktion Lederen kan altså ikke diktere, hvad der skal læres. Lederen må tilrette et læringsmiljø, der muliggør og understøtter læring og lederen må forsøge at fremprovokere refleksion gennem tilpasse forstyrrelser Når lederen giver plads til refleksion må han forholde sig til, hvad formålet er i den konkrete situation Refleksionsinitierende ledelse handler om, hvordan lederen kontinuerligt forsøger at initiere refleksion og forstyrre forståelser i organisationen. Det fordrer at lederen har kompetencer til at lede strukturerede refleksionsprocesser

33 Tilgange til refleksionsarbejdet
Refleksions-type Refleksionens karakter Iagttagelses-niveau Eksempler på spørgsmål, der fremmer Formål Refleksion-i-handling Praktiske eksperimenter og teoretiske overvejelser og konklusioner i retning af problemløsning 1. Ordens iagttagelse og beskrivelse (nu) Hvad gør vi? Hvordan virker det? Vi havde planlagt, men måske skulle vi.. At blive bedre til praksis Refleksion-over-handling Refleksion over indhold og/eller proces 2. Ordens iagttagelse (tidsforskudt) Hvad gjorde vi? Hvad virkede -virkede ikke? Lærte deltagerne det de skulle? At blive klogere på og lære af praksis Refleksioner over refleksioner i og over handling Præmisrefleksion – kritisk refleksion over antagelser og præmisser 2. Ordens iagttagelse (”højere niveau”) Hvorfor er det lige det vi gør? Hvad antagelser er styrende for at … Hvad kunne gøres anderledes? At udvikle praksis fremadrettet

34 Hvordan skaber jeg læringsrum i organisationen?
Inddragelse i forhold til målformulering, planlægning og udvikling Mulighed for at arbejde med opgaver, der indeholder et højt læringspotentiale Mulighed for at eksperimentere med og indgå i erfaringsudveksling og refleksion Fremmer medarbejdernes læring i det daglige arbejde Rasmussen 2015

35 Organisatorisk læring
Organisatorisk læring Erfaring Oplevelse af fejl Handlinger eller tanker Første ordens læring Analyse Anden ordens læring Refleksion over gældende værdier og normer Argyris og Schön – Jordansen s. 148

36 Kobling til AL-opgave Interview hinanden på skift i trioer (interviewer, fokusperson og observatør). Der er 20 minutter til hvert interview. Spørgeramme: Kan ideer og begreber fra Fair Proceshuset og refleksionerne om ledelse af lærernes kompetenceudvikling kvalificere dit AL-projekt? Hvilke begreber er relevante i forhold til dit AL-projekt? Hvorfor lige dem? Hvis du anvendte de ideer i forbindelse med AL-projektet, hvad kunne der så ske? Hvilke udfordringer/problemer ville du da få nemmere ved at håndtere som leder? Hvordan ville medarbejdere/andre reagere herpå? Observatøren genfortæller det som han/hun har hæftet sig ved i samtalen Hvordan kan jeg integrere disse tanker i forhold til præsentationen af AL-projektet i morgen?

37 Aktion Learning model Formuler en problemstilling Iværksættelse af handling i egen praksis Handling og eksperimentering i egen praksis Refleksion over handling i dit ”lederteam” Nye handlinger Et projekt, der er en virkelig udfordring og har betydning for din pædagogiske ledelsesopgave