LEDEREN SOM FORANDRINGSAGENT OG STRATEGISK KOMMUNIKATOR Professor Anne-Marie Søderberg Institut for Interkulturel Kommunikation og Ledelse Handelshøjskolen i København Anne-Marie Søderberg - FOKUS 28.4. 2005

MIN BAGGRUND Forsker i forandringsprocesser i forbindelse med fusioner og virksomhedsopkøb Særligt fokus på ledelse, vidensdeling, værdier, kulturer og kommunikation Særlig opmærksomhed på ledere og medarbejderes reaktioner, handlinger og refleksioner i processen Søderberg & Vaara (Eds.): Merging across Borders. People, Cultures and Politics. Copenhagen Business School Press 2003.

SYNSVINKLER PÅ FUSIONS- PROCESSEN I NORDEA Øget arbejdspres og stress under fusionsforhandlingerne og i integrationsprocessen Fusion mellem ligeværdige partnere vs. stræben efter at sammensætte den mest kompetente ledelsesgruppe Stereotyper: ’Os’ og ’de andre’ Hvordan skaber man en ny organisationskultur og bæredygtige fælles værdier? Samarbejde mhp. udveksling af viden og etablering af fælles praktikker Samspil ml. topledelse, personale- og kommunikationsfunktion Lederen som forandringsagent

FORVENTNINGSPRESSET Sikker drift, rationaliseringsgevinster Politikernes forventninger Sikker drift, rationaliseringsgevinster De andre lederes forventninger Formuler en vision for hvor vi skal hen, og sørg for at vi overlever Medarbejdernes forventninger Jobgaranti, omsorg, lederskab, fornyelse Borgernes forventninger Sikker drift, øget kvalitet, information om forandringerne

LEDELSE I USIKKERHED Mangler en klar dagsorden fra politikerne Mangler endnu den organisatoriske ramme og struktur Kan ikke planlægge og foreskrive Lederen kender ikke sin egen fremtid Mangler sikre allierede blandt kollegerne Kan ikke forudsætte medarbejdernes loyalitet

REAKTIONER PÅ FORANDRING Planerne om organisationsændringer påvirker alle i organisationen, ledere og medarbejdere Forandringerne kan udløse stærke følelser Lederen skal kende sig selv og sine medarbejdere for at kunne agere konstruktivt og lede turbulente forandringsprocesser

GENSIDIG AFHÆNGIGHED MELLEM KOMMUNIKATION OG FORANDRING Kommunikation er ikke blot et redskab til at forandre organisationen, når målene er sat og planen udarbejdet Forandringer sker i de processer, hvor den nye organisation skabes gennem dialog/forhandling mellem ledere og medarbejdere hhv. borgere

LEDEREN SOM KOMMUNIKATOR OG FORANDRINGSAGENT Som leder skal du være synlig ,vise vej og gå forrest Som leder skal du motivere ved at skabe mening med ændringen, internt og eksternt (’sense-giving’) Det sprog, du bruger om forandringen, er med til at skabe den nye organisation Som leder skal du være lydhør og tilgængelig for dialog Som leder skal du involvere medarbejderne og give dem medansvar for at gennemføre ændringen

KEND DIG SELV SOM LEDER Forstå forandringens rationale: - hvad er baggrunden for beslutningen? Hvad betyder denne forandring for arbejdspladsen og for mig som leder? Tænk over dine egne stærke og svage sider som leder Hvordan plejer jeg at reagere på forandringer? Hvordan plejer jeg at håndtere konflikter og stærke følelser? Hvad har jeg med af positive erfaringer fra arbejds- og privatliv, der kan fungere som ballast i processen? Hvad er lykkedes for dig som leder at forandre på din arbejdsplads? Hvad bidrog til denne gode proces?

TIL OVERVEJELSE Hvad betragter du som den største udfordring ved den planlagte ændring? Hvad kan du selv gøre som leder for at håndtere udfordringen? Hvad kunne du ønske dig af støtte i den aktuelle situation? Hvad kan dine kolleger blandt lederne gøre? Hvad kan du mon vinde ved den forestående ændring?

LÆR DINE KOLLEGER AT KENDE Giv rum for de andres følelsesmæssige reaktioner, lyt til uenighed, men vær også i stand til at skære igennem Brug de forskellige medarbejderes styrker til at aflaste dig hvem er de fagligt stærke? hvem har overblik? Hvem sikrer sammenhold i arbejdsgruppen? Hvem hjælper dig med at sikre at tingene bliver gjort?

STØT DINE MEDARBEJDERE I FORANDRINGSPROCESSEN Forklar, hvad der er baggrund for ændringen Vær nærværende, og lyt til medarbejdernes reaktioner i de forskellige faser Forvent skiftende humør og ønske om kontakt hos dem, der er særligt belastet af forandringen Gå selv forrest, og vis retningen

TILPAS DIN LEDERSTIL TIL SITUATIONEN Ledelse i fusionsprocesser kræver hurtigere beslutninger mere synlig ledelse mindre konsensustænkning

VÆLG STRATEGI Forstå og acceptér spillereglerne i den organisation, du er en del af Vælg en konstruktiv strategi Undgå de destruktive strategier

DESTRUKTIVE STRATEGIER I EN FUSIONSPROCES Du allierer dig med de medarbejdere der ikke vil ændringen, eller som får en følelse af usikkerhed og panik til at brede sig i organisationen Du saboterer i det skjulte beslutning om ændringer, f.eks. ved at formidle overdreven pessimisme eller ved at skabe fjendebilleder

DESTRUKTIVE STRATEGIER I EN FORANDRINGSPROCES Du stikker som strudsen hovedet i busken. Se de største problemer i øjnene, og brug gruppens input, når du ikke selv ved, hvad der skal gøres. Du isolerer dig fra dine medarbejdere, fordi forandringen indebærer ubehagelige beslutninger. Du skal levere synlig og engageret ledelse og få medarbejderne til at involvere sig i ændringer henimod den nye organisation

KONSTRUKTIVE STRATEGIER I EN FUSIONSPROCES Du forlader organisationen, hvis du ikke kan identificere dig med forandringen og vise vejen for dine medarbejdere Du gør din indflydelse gældende, lader din stemme høre og bidrager kritisk-konstruktivt med at justere mål og raffinere forandringsprocessen Du går helhjertet ind for forandringen

OPSUMMERENDE Din indstilling og holdning til ændringerne er afgørende Find de positive ting, du kan fremhæve om den Du skal turde VÆRE, hvor det er svært, hvor der er uenighed og konflikter Husk at skelne mellem personer og problemer i de konflikter der udspilles Sørg for at holde kontakt til og bruge dit netværk, de andre ledere. Vær opmærksom på stress-signaler – dine egne og dine medarbejderes Sørg for også at være god ved dig selv undervejs i processen – Du har også et liv uden for arbejdspladsen