Lektion 8 Kilder til lektionen: Torben Leinsdorff Økonomistyring for driftsteknikere Erhvervsøkonomisk forlag 1992 Handelshøjskolen København ISBN 87-17-03655-0 Johnson & Scholes Gery Johnson & Kevan Scholes Exploring Corporate Strategy Prentice Hall Europe 1999 ISBN 0-13-080739-0 (undervisers eksemplar)

Strategi implementering. Eksterne strategifaktorer Den politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer Konkurrence-forhold i branchen Krav til kunde-orienteret udvikling Mission Forandrings- behov (kritisk SWOT) Mix af overvejelser, der påvirker virksomhedens strategi Vision Ressourcer, kapabilitet og kompetencer Struktur og ledelses præferencer Ejere og leders præferencer Værdi-grundlag Interne strategifaktorer

Strategi implementering. Mission Strategiske mål Forandrings- behov (kritisk SWOT) Strategi-implementering Vision Strategi-udvikling Værdi-grundlag Strategisk analyse Strategisk intention. Strategisk handlekraft

Strategi implementering. Hvad får en implementering til at lykkes? Skabe sammenhænge mellem strategiens indhold og implementeringen. Bruge forskellige former for implementering til forskellige typer af forandringer. Forstå forandringsprocessen. Kortlægge og overvinde modstand mod forandringer. Operationalisere strategien for den enkle medarbejder Kommunikere strategi og forandring. Med rette valg af kommunikationsmidler. Måle succesen med implementering.

Strategi implementering. Sammenhæng mellem strategiens indhold og implementering. . Implementeringens effektivitet. Strategiens konkurrenceevne og merværdi. Høj Lav Vindervirksomhed Problem Turnaround Ud af telefonbogen

Strategi implementering. . Omfang af strategiudvikling. Strategiens nødvendighed. Lille Stor Lav 1 2 Høj 3 4 Dette felt er det vigtigste

Strategi implementering. Vurder ledelsens villighed til at implementere strategien. Ved de, at de skal ændre adfærd? Er de klar over, hvad de skal gøre for at implementere strategien? Står de godt rustet til at foretage de nødvendige ændringer?. Kan de løfte de nødvendige opgave?. Er de villig til at løfte dem?. Kan de se forbindelsen mellem ændring og aflønningssystemet?

Strategi implementering. Krisen: Virksomhedens eksistens er på spil Stor villighed blandt ledelse og ansatte. Likviditet og kreditter ofte knappe. Topledelse har mistet troværdighed externt. Er topledelsen de rette til at bringe skuden tilbage?

Strategi implementering. Forventelig forandring. Virksomhedens evne til at implementere ny strategi er stor Stor overskud Godt forhold mellem aktørerne i værdikæden. Ledelsens troværdighed er høj. Problem: Ledelsen kan ofte ikke se at virksomheden har et forandringsbehov. Største opgave er at få overbevist organisationen om forandringsbehovet.

Strategi implementering. Reaktive ændringer. Ligger mellem krisen og forventelig forandring. Signalerne om forandringsbehov er tydeligere end i den forventelige forandring. Flere ledere og medarbejdere ser behovet; men føler stadig ikke strategisk ubehag. Virksomheden står godt rustet med hensyn til ressourcer og kompetencer. Har ikke samme styrke som under forventelig forandringer; men står meget stærkere end under krise.

Strategi implementering. Kendetegn ved forandringssituationer. Forandrings-typer Strategisk præstation Synlighed af behov for ændringer Forandringsvillighed. Tilgængelige ressourcer. Forventelighed Positiv udvikling Ikke synlig Lav Høj Reaktion Stagnerende Delvist synlig Middel Krise Negativ udvikling Meget synlig lav

Strategi implementering. Modstand mod forandring. Strategiudvikleres synspunkt Medvind Modvind Synspunkt hos dem der skal ændre adfærd. Medvind Megen rådgivning konfrontation Lille åben konflikt Meget stor forandringsmodstand Langsom el. ingen forandring Mod-vind Utålmodighed Hurtig implementering Frustration over ledelsen Svag modstand mod forandring

Strategi implementering. Modstand mod forandring. Årsag til modstand mod forandring. Formålet med strategien står ikke klart. Tvivl om ledelsens engagement i forandringen. Forandringens omkostninger og konsekvenser lægges ikke frem. Væsentlige ændringer i arbejdsforhold. Forandringen virker risikobetonet. Emils. Ændringer i magtforhold.

Strategi implementering. Modstand mod forandring. Effektiv implementering: Svæk medarbejderes negative følelser omkring forandringerne ved: Forudgående og dyb information. Inddragelse af medarbejdere, når det er muligt. Indflydelse på form og art. Fasevis indførelse Forhindringsanalyse. hvad taler for forandringen? hvad taler imod?

Strategi implementering. Modstand mod forandring. Modstand mod forandringer imødegås ved: Operationalisering af vejen til målet. Uddannelse og kommunikation. Erkendelse af at information og analyser er magtfulde. Medindflydelse og engagement. Hjælp og støtte – tilpasningsproblemer. Åben og skjult tvang Forhandling og aftaler, hvor grupper bliver ringere stillet.

Strategi implementering. Operationalisering: Vejen til målet. Med operationalisering menes: At skabe direkte sammenhæng mellem de overordnede strategiske mål i strategien og den enkelte medarbejders arbejdsområde og opgaver:

Strategi implementering. Operationalisering: Vejen til målet. Den gode strategiproces i Skandinavien bygger på: Motivation og engagement. Skabes ved at aktivere og involvere medarbejderne i en udviklingsproces. Forklaring på hvorfor resultatet bliver som det gør. Alle bidrager med argumenter indtil beslutningen er truffet på et sagligt grundlag. Klarhed i forventninger til præstationer. Forventningerne bliver undervejs omsat i præstationsmål gennem en operationalisering af strategien, der skaber en stærk forandringskraft. Fælles læring, som skaber fælles opfattelse. Medarbejderne opfatter problemstillinger på samme måde, og virksomheden undgår effektivitetstab på grund af forskellige opfattelser blot skyldes forskellige opfattelser. Højere ambitionsniveau. Danske strategigrupper har en tendens til selv at hæve overliggeren og anbefale et højt ambitionsniveau. Loyalitet over for de trufne beslutninger. Risiko for sabotage mod trufne beslutninger minimeres.

Strategi implementering. Vejen til målet: Interessenters præferencer. Vision - få accept. Mål. Fokusområder og faser. Mål. Forandringer og forhindringer Strategiteam Mål. Værdigrundlag Mission ud fra nuværende situation

Strategi implementering. Vejen til målet: Fase 1. - Kend interessenternes præferencer. Interessekonflikter. Få interesserne nedskrevet Kend kundernes krav og forventninger. Hvis ikke lavet spejlbillede af egen forestilling. Saml deltagernes forventninger i teamets forventninger KISS Kend de ressourcer og kompetencer teamet har.

Strategi implementering. Vejen til målet: Virksomhedens nærmiljø Lokale myndig-heder Kunder Finansie-rings-kilder Konkur- renter TEK SOC ADM Ansatte Leveran-dører

Strategi implementering. Virksomhedens fjernmiljø Vejen til målet: Fag-foreninger Arbejds-giver-foreninger Lokale købmand Lokale myndig-heder Kunder Aktionærer Uddannel-sesinstitu-tioner. Finansie-rings-kilder Folketing Regering Konkur- renter TEK SOC ADM Ansatte Bestyrelse Leveran-dører Teknologi-centrer

Strategi implementering. Fase 2. – forstå retningen. Visionen viser den fremtidige ønskede tilstand. Indsæt strategiske intentioner med vision, mission og værdigrundlag i fig. Indsæt nogle porte (milestones) som skal passeres. Indsæt målene efter SMART modellen. Vejen til målet: Første runde: skriv på gule ”post-it” sedler. Forestil jer i en fremtidig situation, hvor i har nået jeres mål. Lad som om I er i den ønskede situation. Hvad ser I?, - hvad hører I?, - Hvad fornemmer I? Beskriv i nutid – som om I er der. Hvad vil det betyde for jer fremover, at I har nået jeres mål? – gevinster eller fordele I opnår. Hvordan vil det påvirke andre omkring jer, at I har gennemført strategien med succes.

Strategi implementering. Vejen til målet: Fase 2. – forstå retningen. Anden runde: skriv på gule ”post-it” sedler. De gule sedler organiseres efter delemner. De gule sedler organiseres i den rækkefølge, de tænkes omtalt i visionen. Gule sedler der tænkes brugt i strategien markeres med nøgleord. Eventuelle metaforer og eksempler gemmes på gule sedler til baggrundsstof. Hjælpeværktøjer: Indledning: kort og præcis vision. Uddybning: Udvid med præciseringer. Baggrundsstof: til mundtlig præsentation. Sekundært stof: de gule sedler med sekundære elementer gemmes på gule sedler til brug ved mundtlig præstation.

Strategi implementering. Vejen til målet: Fase 2. – forstå retningen. Hjælpeværktøjer: Balanced Scorecard og præstationspyramiden kan anvendes til: Brainstorme omkring de vigtigste sammenhænge i virksomheden Finde de mest egnede nøgletal som pejlemærker (milestones) Skabe store forankring af strategi og systemer. Skabe en tydelig kobling mellem mål, strategier og handling.

Strategi implementering. Vejen til målet: Fase 3. – find fokusområder og faser. Fastlæg: Overordnede fokusområder Faser for implementeringen. Kendte faser sættes på vejen til målet. Navngiv de enkelte faser (gerne med metaforer). Sæt milestone for hver fase. Herefter brainstorme på fokusområder og aktiviteter på vejen mod milestones. Sæt de enkelte fokusområder ind under hver milestone i hver fase. Sæt vejen mod målet på teamets eget intranet

Strategi implementering. Vejen til målet: Fase 4 – forandringer og forhindringer. Træk vejret. Hvad består forandringerne i vejen til målet af? Opret interne arbejdsgrupper, som kan levere kundeorienterede strategier som lever op til de løfter der er fastlagt i strategien. Medfører ofte krav om forandringer på tværs af funktionsmæssige, hierarkiske og virksomhedsmæssige grænser. Rejser ofte organisations- og ledelsesmæssige problemer

Strategi implementering. Vejen til målet: Fase 4 – forandringer og forhindringer. Formering af arbejdsgrupperne: Ledelse: analyser det job den enkelte arbejdsgruppe skal gennemføre. For at fastlægge kompetence, indstilling, evner og viden, der kræves. På baggrund af krav til ledelse skal der besluttes formelle og uformelle beføjelser til lederen. Aflønning og anerkendelse. Der skal være systemer, der kan evaluere og anerkende indsatsen fra arbejdsgruppen. Problemer i overgangsperioden. Implementeringen af ny strategi kan kræve fundamentale ændringer i mange dele af virksomheden. Hvem skal forandre sig? F.eks. Sælgerne, teknisk supportmedarbejdere Hvad skal de forandre? Skal måske sælge nye totalkoncepter i stedet for salg af enkeltprodukter. OSV

Strategi implementering. Forhindringsanalyse, - et eksempel. Forretningsorienteret og værdibaseret organisation. Kender ikke medarbejdertilfredshed (bør opdeles på interessenter) Oplevet mistet indflydelse. Kender ikke rette ledelsesform. Kend holdninger til at gå fra ”faglig dygtig” til coach. Hvordan skabes tilstrækkeligt råderum? Spotte skjult modstand på alle niveauer. Spotte tunge medarbejdersager i tide. Håndter eksponering i uformel organisation Forudse: reaktionen kan være øget arbejdspres. Kend hvad afdelingslederne har i klemme Pt. kendt for topstyring samt støvede og selvtilstrækkelige medarbejdere

Strategi implementering. Vejen til målet: Fase 5 – få accept fra interessenterne. Tag interessenterne i ed.: Delagtiggør interessenter. Modtag kritik med vindermentalitet Skriv bidrag ned på gule sedler Undgå at gå i forsvarsposition.

Strategi implementering. Vejen til målet: Fase 6 – lav handlingsplan og kalender. Kalendermødet: Kortsigtede opgaver føres ind i kalender. Hvem? Hvad? Hvornår. Husk at få milestones med. Lav en langsigtet plan som viser kommende aktiviteter.

Strategi implementering. Forandring og kommunikation. Begejstring, commitment Tilfredshed tryghed Anerkendelse, håb Fornægtelse, afvisning Accept, nysgerrighed Vrede og modstand Implementering. Post-implementering Udtryk nødven-digheden, giv facts, giv ”the big picture” Lyt, udtryk forstå-else, gentag facts Lyt, vis forståelse, gentag facts, vis beslut-somhed Gentag ”the big picture”, udtryk visionen, bed om hjælp. Involver, fejre alle sejre, inspirer Feedback på al succes, inspirer, skab rolle-modeller

Strategi implementering. Kommunikationstilgange. Placering på forandringskurven Informer medarbejderne Sælg strategien til medarbejderne Rådgiv medarbejderne Inddrag Medarbejderne. Medvind (krise) X Reaktiv Medvind

Strategi implementering. Kommunikationsmidler – deres fordele og ulemper Kommunikationsmiddel Fordele Ulemper Opslagstavle Hurtig og billig Formel, oppefra og ned. Memoer Hurtig og billig Formel, oppefra og ned. Nyhedsbreve Hurtig og relativ billig Ingen umiddelbare responsmuligheder Medarbejderblade Hurtig og godt som supple- Langsom og dyr. ment til personlig del CD-ROM med tale og klip med Hurtig og god som supple- Ressourcekrævende i nogen grad ledende medarbejderes ment til personlig del kommunikation af strategien Kampagnebrochure Symbolværdi Ingen umiddelbar responsmulighed Intern radio eller TV Stor her og nu effekt Dyrt og relativt tungt at producere Plakater hvor lederen sammen Positivt motiverende Tager medarbejderressourcer i form af med medarbejdere omsætter en tid hos medarbejderen. strategi til handling Stormøder Hurtigt, stor autoritet og Begrænset dialogmuligheder, afbry- ensartet budskab. der alt arbejde Interne events, f.eks. Take Symbolværdi og potentiel Tager mange ressourcer- og off fest stor effekt tid hos medarbejderne

Strategi implementering. Kommunikationsmidler – deres fordele og ulemper (fortsat) Kommunikationsmiddel Fordele Ulemper Elektroniske medarbejder- Effektive, hvis de er lette Ingen håndbøger. at bruge Videnregnskaber. Positivt motiverende Tager mange ressourcer og tid hos medarbejderen Ekstern Kommunikation Stor virkning Kan ikke kontrolleres. En-til-en samtaler Den ægte vare Uoverkommelig i flere sammenhænge Dialogmøder. Dvs møder med Nærhed, dialog og Ressourcekrævende med krav til få deltagere feedback lederens kommunikation Intranet Hurtigt og godt som supple- Ressourcekrævende i nogen grad. ment til personlig del Begrund og begrav runder på Hurtigt og godt som supple- Ressourcekrævende i nogen grad. Nettet. Spørgsmål til lederen ment til personlig del via mail med offentliggørelse på intranet. Jungletrommerne En del af virkeligheden En del af virkeligheden

Strategi implementering. Måling af implementering. Det du ikke måler, han du ikke styre. Ledelsen skal måle: I hvilken grad kommunikationen er trængt igennem. Spørg: Føler du dig velinformeret? Er strategien afgørende for virksomheden? Er strategien realistisk? Hvor operationel strategien er blevet for den enkelte medarbejder. Føler du dig involveret i strategien? Vil strategien påvirke dit arbejdsområde? Ved du, hvad du kan bidrage med. For at strategien kan blive en succes. Måleredskaberne bør relatere sig til: Formålene med den nye strategi. De nøgleændringer, der er nødvendige for at implementere den. Strategiens kritiske succesfaktorer.