Engagement og vinderkultur i en omstillingsproces Lilian Mogensen, direktør for Kundeservice og HR Tryk Alt+F8 og Afspil auto_open for at vise værktøjslinien til opdatering af automatisk indsat tekst (forfatterinfo og præs.overskrift 2 på masterdias)

Hvilke forandringer har vi gennemført?  Fusioneret virksomheder ind i ATP (FFE)  Modtaget nye kunder (PBU/Barsel.dk/DA Barsel)  Afgivet kunder (Industriens Pension)  Ny virksomhedsstruktur m. afskedigelsesrunde  Ny vision og ny IT-landskab

ATP – Europas bedste pensionsselskab 2005 ATP fik i alt fem priser - afkast af en aktiv HRM-investering

Vision giver mening og retning Vi er her for at sikre hele Danmark økonomisk grundtryghed. Vi tør gå nye veje i sikrings- og pensionsverdenen. Vi kæmper for at afskaffe det komplicerede og tunge. Vi gør det nemt og trygt for den enkelte. Enkelhed og høje afkast skal sikre verdensklasse.

Processer Mennesker Struktur (Organisation ) Teknologi Forandringer et sted skaber ændringer andre steder

Forudsætning for forandringer er afgørende A: Brændende platform – godt udgangspunkt for forandring  Vigende kundetilfredshed  Kundeafgang  Manglende indtjening  Høj personaleomsætning B: Succesfuld virksomhed – manglende vilje til forandring  Høj kundetilfredshed  Kundetilgang  God indtjening  Høj medarbejdertilfredshed

Drøftelse  Er der sat retning og mening med jeres fusion?  Er der en ny vision for kommunen?  Er den brændende platform kommunikeret klart?

Ændring af kultur er en kæmpe udfordring  Hvis kulturen ikke ændres/smelter sammen, kan synergien forsvinde – og dermed forudsætningen for forandringen  En virksomheds kultur er ikke et rationelt begreb, som kan ændres via rationelle analyser og argumenter  Kulturændring er en langvarig sag, som kræver tid og energi  Topledelsen undervurderer ofte opgaven med at sammensmelte flere kulturer  Kulturfusioner kræver særlige HR-kompetencer i organisationen – og topledelsen skal gå foran

Forandringer – erfaringer  Den brændende platform skal være synlig for enhver  Retning skal sættes hurtig – og kommunikeres igen og igen  Involvering og fuld åbenhed undervejs  Ærlige udmeldinger fra øverste ledelse undervejs  Tæt dialog med cheferne – også om vanskelighederne  Håndtering af modstand og utryghed løbende  Afskedigelser blev håndteret professionelt – flot samarbejde med faglige organisationer  Forandringer går ikke sporløst hen over en organisation – der er ”sår”, der skal læges!  Sammenholdet i chefkredsen er øget undervejs – vi går styrket derfra!

Fusioner, fissioner, forandringer – modellen er den samme Effektivitet Kæmpe imod fornægte ”Jeg kan ikke forholde mig til det” – hand- lingslammet Følelsesmæssig kaos frygt usikkerhed vrede sorg Søger efter mening Nye ideer og muligheder. Leder efter en ny stabilitet Essentielt! Forskellen mellem at være forandrings- villig og destruktiv Slipper fortiden Chok Reaktion Accept af virke- ligheden Tid Mod nye mål

Drøftelse  Hvor synlig er jeres topledelse – og hvad optager den mest?  Hvilken fokus er der i fusionen på struktur, processer, teknologi og mennesker? Hvad prioriteres – og hvorfor?  Involvering og åbenhed – hvordan står det til?  Hvordan er sammenholdet i chefkredsen – er de committet? Går de foran og styrer forandringen aktivt?

Mennesker er det vigtigste aktiv Uden mennesker og HRM ingen forretning - og det er forankret i Direktionen

Livsbalance Den vigtige balance mellem arbejde og fritid

Strategisk HRM i ATP Suveræn ledelse Social ansvarlighed High perfomance Livsbalance Begejstring og anerkendelse Talent- udvikling Aktiv CV-pleje Human change Strategisk HRM – en blomst med mange blade

Mening og sammenhæng i styringsværktøjer skal være klar og medarbejderne skal kunne se ”den røde tråd”

Vigtigt i en forandring  Vi forandrer os kun, hvis det er ”billigere” end at lade være – kommuniker nødvendigheden af en forandring  Involvering er vigtig – vi har brug for indflydelse og kontrol over eget arbejdsområde  Få lederne med ”om bord”  Skab klarhed omkring forventninger til medarbejderne  Respekter medarbejdernes modstand og utryghed  Gentag budskaberne igen og igen  Husk at bevare din personlige integritet undervejs  Vær ærlig –også omkring det, der er svært  Fejr succeser

Tanker om dit lederskab i en forandring  Hvad er din personlige interesse i, at forandringen bliver gennemført?  Hvad motiverer dig ved denne forandring?  Hvad gør forandringen nærværende for dig?  Hvor meget vil du kæmpe for at gennemføre forandringen?  Hvad kræver det af dig at få gennemført forandringen?  Hvilke forandringer har du oplevet tidligere? Hvad kunne du tænke dig at gøre anderledes denne gang?

Forsøg på en konklusion  Fusioner/forandringer virker så logiske på papiret og er så vanskelige i virkeligheden  Kulturdimensionen og de irrationelle aspekter er de vanskeligste – og er så afgørende for at opnå den planlagte effekt af fusionen  Vigtig med en vision, der giver retning. Der er ikke modstand mod forandring – kun mod meningsløshed. Vigtig at få skabt en mening!  Ærlig og troværdig kommunikation – i en lind strøm!  Ledelsen skal være synlig