Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

trivsel - fremtid kom an!

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "trivsel - fremtid kom an!"— Præsentationens transcript:

1 trivsel - fremtid kom an!
Forandringer og trivsel - fremtid kom an! Temadag I FS SASMO 2. juni 2016

2 Hvem er jeg?

3 FORANDRINGER – hvad taler vi om?
”Organisatoriske forandringer som involverer store dele af virksomheden. Forandringer som er langt mere omfattende end almindelige dag-til-dag forandringer” Flytning af aktiviteter Nedskæringer Fusioner Intern forandring fx teamorganisering Indførelse af ny teknologi TALENOTE: De forandringer jeg forholder mig til i dette oplæg er … BAGGRUNDSINFO: Dette fokus stemmer overens med Psyresprojektets. Inkluderer IKKE ændringer i jobindhold, teknologi, osv. (ikke alm. dagligdags ændringer, fx opdatering af it-programmer). IKKE fokus på forandringer/indsatser for at skabe godt psykosocialt arbejdsmiljø, men forandringer i økonomisk og eller produktivitetsøjemed. Organisationsforandringer kan være: Store – små Mange – få Langvarige – korte Gentagne – enkeltstående Brede – specifikke Reaktiv - proaktiv Kerne - perifer Jeres eksempler? Kilde: Omstrukturering har betydning for medarbejdernes trivsel. PSYRES forskningsprojekt

4 Patientsikkerhed, kvalitet og produktivitet
Der er 2 spor Forandring Negative forventninger Negativ oplevelse Øget jobusikkerhed Flere konflikter For lidt kommunikation, støtte og involvering Dårligere trivsel Stress Øget sygefravær Mindre fleksibilitet Positive forventninger Positiv oplevelse Engagement Mere selvstændighed Trivsel med forandringer Øget deltagelse Patientsikkerhed, kvalitet og produktivitet God kommunikation støtte og involvering Der er ingen som vil den røde vej, men er man kommet på det røde spor er der stadig en vej tilbage. Kilde: Psyres projektet

5 Hvad ved vi om forandringer og det psykosociale arbejdsmiljø?
Forandringer er komplekse Vi reagerer forskelligt Positive og negative konsekvenser Proceskommentar: Forandringer er et vigtigt emne fordi: Forandringer er en fast bestanddel af danske virksomheder - et vilkår, som vi skal leve med Forandringer påvirker medarbejdernes trivsel og helbred, også de der skal være med til at få den “nye virksomhed” til at fungere Forandringer er ikke altid negative - en god omstruktureringsproces kan gøre en forskel. Det er komplekst, men vi kan forsøge at være på forkant og arbejde for en god forandringsproces! Det er forskelligt, hvordan vi reagerer, men der noget som næsten er fælles for alle – i hvert fald i den indledende fase. Lad os høre hvad forsker Karina Nielsen siger det gør ved vores sind, følelser, energi, humør etc. BAGGRUNDSINFO: Dette er dispositionen for oplægget. Hovedbudskaberne refererer til 3 elementer: A) Forudsætninger, B) Konsekvenser, C) Proces. Budskab nr. 2 (Vi reagerer forskelligt) forbinder A) Forudsætninger og B) Konsekvens. Hovedvægten i oplægget er lagt på C) Proces (Kommunikation, Involvering, Støtte). I Danmark, Sverige og Finland har % af medarbejdere oplevet forandringer inden for de sidste 3 år. 41 % er ansatte i den offentlige sektor og 35 % i den private sektor. Omstruktureringer er en fast bestanddel af virkeligheden for moderne virksomheder. Gennem omstruktureringer kan virksomheder forbedre deres konkurrenceevne på de regionale og globale markeder. Enhver medarbejder vil derfor med stor sandsynlighed opleve en omstrukturering i en eller anden form i løbet af sit arbejdsliv. Omstruktureringer er en stor udfordring for både ledelse og medarbejdere, fordi det daglige arbejde skal udføres, som det plejer, samtidig med at omstruktureringsprocessen gennemføres. I deres omfattende gennemgang af studier af forandringer fandt Westgaard & Winkel (2011) frem til, at flertallet af forandringer har negative konsekvenser for medarbejdernes trivsel og øger forekomsten af smerter i muskler og led. Forandringerne omfatter både nedskæringer, nye arbejdsopgaver, indførsel af ny teknologi og rationalisering ved hjælp af ledelsessystemer som Lean. •En gruppe finske forskere fandt en sammenhæng mellem forandringer og øget sygefravær (Kivimäki et al. 2001a), dårligere selvrapporteret helbred (Kivimäki et al. 2001b), stress (Kivimäki et al. 2003) og et øget forbrug af re-ceptpligtig medicin (Kivimäki et al. 2007). •Det er dokumenteret, at et øget arbejdspres fører til flere arbejdsulykker (Smulder 2003). Da forandringer i mange tilfælde øger arbejdspresset, kan medarbejderne derfor komme ud for flere arbejdsulykker (Kieselbach et al. 2009: 32). •Nedskæringer kan føre til søvnproblemer (Campbell-Jamison et al. 2001). •I et studie af forandringer i fire finske kommuner fandt en gruppe forskere en klar sammenhæng mellem nedskæringer og forhøjet dødelighed på grund af hjerte-karsygdomme blandt de medarbejdere, der beholdt deres job (Vahtera et al. 2004). •Forandringer har også andre negative konsekvenser for medarbejdernes helbredsmæssige adfærd. Eksempelvis viser et amerikansk studie, at jobusikkerhed og arbejdspres, der er to meget almindelig følgevirkninger af forandringer (Kivimäki et al. 2000; Kivimäki et al. 2001b; Lee & Teo 2005; Campbell-Jamison et al. 2001; Kalimo et al. 2003), fører til øget alkoholforbrug blandt medarbejderne (Frone 2008). •Øget jobusikkerhed udgør i sig selv en stor helbredsrisiko. Øget jobusikker-hed kan eksempelvis føre til psykiske problemer, stress, udbrændthed, søvn-problemer, højere sygefravær og hjerteproblemer (Kiwimäki et al. 2001b: 60). Kilde: Omstrukturering i virksomheden – guide til initiativer, der tager hensyn til medarbejdernes trivsel og helbred. 28 sider. PSYRES-konsortiet, april 2012.

6 Forandringskurven Vi reagerer forskelligt
Fokus på omgivelserne 1. Benægtelse 4. Nyorientering Lader som ingenting Skyder skylden på andre Fortiden er fortid – vi må videre Overskud til at hjælpe andre Optimisme Kan reflektere over situationen Fortid Behov for stabilitet Ønske om forandring Fremtid 2. Reaktion Kilde: KL - Værktøj til Procesguide. Guide til god forandringsledelse, København den 31. maj 2011, Version 1.0 I hver fase er der forskellige typer af reaktioner. Disse reaktioner er beskrevet i nedenstående skema, som kobler til forandringskurvens faser. Ofte kan det dog være vanskeligt definitivt at sige, om medarbejderen er i den ene eller den anden fase. Men det er et vigtigt støtteredskab, som bidrager til at have en fornemmelse af, hvor medarbejderne er henne i deres accept af og opbakning til forandringerne. Forandringsreaktioner 1. Nægtelse: Afvisning af realiteter Følelser holdes nede Enkel (sort/hvid) tankegang Tendens til proportions-forvrængning .Undgår emnet Virker ubekymret Lader som ingenting Skyder skylden på andre Tager ikke initiativ 2. Selvforsvar: Følelser slippes fri. Ked-af-det-hed. Sorg over tab. Vrede/frustrationer. Angst. Begyndende bearbejdning af informationer. Udtrykker bekymring. Bliver passiv. Udmattet og overvældet. flugtveje 3. Opdagelse: Optaget af nuet og den konkrete situation Begynder at forholde sig realistisk til muligheder Nuanceret bearbejdning af informationer Hvordan kan jeg bedst optimere mine muligheder Kontrolleret begejstring. Svært ved at holde fokus 4. Afklaring: Er fremadrettet. Fortiden lægges fra sig – vi må videre. Det skete er blevet bearbejdet/integreret. Kan reflektere over situationen. Er committed. Har overskud til at hjælpe andre. Præget af optimisme. Personen har i bedste fald opdaget nye sider af li-vet, nye kolleger, spændende udfordringer, nye kar-riemuligheder Medarbejderne har forskellige behov fra lederen afhængig af, hvilken fase de be-finder sig i. Nedenfor kan du se nogle af de vigtigste motivationsfaktorer, som kan være med til at fremme medarbejdernes udvikling igennem de fire forandringsfaser. Nægtelse - Kommunikere Informer om fakta • Insister og vær tydelig Afklaring - Monitorere • Beløn og ros • Sparring og støtte Selvforsvar - Anerkendelse • Aktiv lytning og drag omsorg • Reframe Opdagelse - Facilitere • Deleger ansvar og anerkend • Involver 3. Udforskning Ked af det Vred Bliver passiv Modstand Optaget af nuet Hvordan kan jeg bedst optimere mine muligheder – min fremtid? Kontrolleret begejstring Fokus på os selv Kilde: KL - Værktøj til Procesguide. Guide til god forandringsledelse. København den 31. maj 2011, Version 1.0

7 CATS modellen - en måde at forstå stress Neutral Trussel Erfaringer
Udfordring HJERNE Erfaringer SITUATIONER & BEGIVENHEDER STRESSREAKTION IKKE-COPING COPING Feedback til hjerne Erfaring og læring - en måde at forstå stress LÆRING BELASTNING Relater kort til hjerneforsker Kjeld Fredens. Hjernen kan trænes til at se muligheder. Forventningernes store rolle. CATS (kognitiv og aktivering): Forklarer at udfordringer opleves forskelligt og at vi derfor reagere forskelligt på dem. Tidligere var der især fokus på de ydre faktorer/ stressorerne. CATS har fokus på at det er den enkeltes oplevelse og fortolkning af situationen, der udløser en evt. stressreaktion CATS-modellen er ny i dansk arbejdsmiljøsammenhæng og blev lanceret i 2004. FLOWET I MODELLEN: 1) Situationer/Begivenheder = der opstår en situatione/begivenhed, stressor, som vi ser/observerer. Fx at vi møder ind en morgen, hvor der er mange sygemeldinger. 2) Hjernen: tolker/vurderer situationen: 3) har jeg nogle erfaringer med denne situationen og 4) er situationen en trussel eller en udfordring. 5) Stressreaktion: Sætter i gang på baggrund af, hvad jeg tænker om stressor/situationen (udfordring/trussel). Stresshormonerne begynder at køre i kroppen. Jeg mærker uro i kroppen, pulsen stiger og jeg sveder måske også. Der er så to muligheder: 6) Coping eller 7) Ikke-coping Hvis jeg tror/vurderer, jeg er i stand til at håndtere situationen - altså cope med et godt resultat, så slukker stressalarmen og (8, Læring) jeg er blevet en succes klogere. Fx sidst der var sygdom,,hjalp vi hinanden med at prioritere. Det kaldes en kortvarig stressreaktion. Hvis jeg derimod vurderer, at jeg ikke kan håndtere situationen (ikke-coping), så slukker min stressalarm ikke. Hvis jeg er i alarmberedskab i længere tid, så belaster (9) det min organisme og det kan føre til helbredsproblemer. Det kaldes en langvarig stressreaktion. Vore oplevelser fra både coping og ikke-coping sendes tilbage til hjernen (10), hvor det lagres (11+12). Det er sådan, at succes avler succes, desværre avler fiasko også fiaskoer. Forventninger er afgørende CATS viser, at når hjernen bearbejder en påvirkning, trækker den på tidligere erfaringer med lignende påvirkninger. De tidligere erfaringer er afgørende for, om man får negative eller positive forventninger til udfaldet af den udfordring, man står over for. Kroppen reagerer med et forhøjet beredskab, hvis man har en forventning om, at man ikke har ressourcer til at håndtere en opgave eller en situation. Står det på gennem længere tid, uden at beredskabet falder, kan det være slidsomt for helbredet. FORSØG med norske faldskærmsspringere: Før første spring høj angstniveau + højt stressnievau. Før andet spring: angst og stressniveau faldet drastisk = deres følelse af at være i stand til at klare springer = postive forventninger til udfaldet og egne evner. Et forskerhold fra Michigan State University har i 2004 analyserede 648 soldaters adfærd under kampe i Irak i 2004 og fundet at hvis man som soldat på slagmarken og kan mobilisere eller træne sig op til en positiv holdning og optimisme midt i belastningerne, så er man mindre tilbøjelig til at komme til at lide af stress, depression og måske også posttraumatisk belastningsreaktion. Et af deres eks + eget Sum: egne eks hvor forventningerne afgjorde reaktionen Pointe: hvordan vi har det og tager det! Vi handler på baggrund af vores erfaringer og forventninger Vi tolker og reagerer individuelt på samme stimuli Vi kan hele tiden udvikle vores egne copingmuligheder - og derved opøve en øget parathed til brug i lignende situationer senere Copingstrategier kan bruges med henblik på at slukke stressalarmen Udvikling, læring og forandring… CATS: the Cognitive Activation Theory of Stress Holger Ursin, Hege R. Eriksen, Department of Biological and Medical Psychology, University of Bergen

8 4 stærke faktorer til at forebygge den skadelige stress
Vi fungerer bedst, når vi oplever: Kontrol Forudsigelighed At tingene går i den rigtige retning Social og faglig støtte fra kolleger og ledelse CATS-tankegang kobles til organisatorisk tilgang Forskning viser at Der er fire faktorer, der i særlig grad har betydning for, om vi kan have positive forventninger til de opgaver, vi står overfor. De fire faktorer er følelsen af at have kontrol over situationen, følelsen af forudsigelighed, følelsen af social opbakning fra kolleger og ledelse samt følelsen af at tingene går i den rigtige retning. Følelsen af kontrol – Fx har de fleste det bedre med at køre bil (særligt, hvis de selv kører) end at flyve, selvom det statistisk set er mere sikkert at flyve. have styr på det/ handlemuligheder/indflydelse på arbejdet. Oplæring og træning/kompetenceudvikling/ videndeling. Følelsen af forudsigelighed, Tandlæge vished hvad & hvornår. Jeg skal bore og det kommer til at gøre ondt og jeg ved ikke hvor længe det tager. Vs. Nu bore jeg 3 gange mere og vi er helt færdige om 7 min. WWII bombning af London. Central London bombet hver nat. Ydre områder mere sjældent. Signifikant øgning i incidens af mavesår i ydreområder. Information: Relevant, rette tid og sted – undgå stressalarm/usikkerhed. Social støtte (prakt. og psyk.) fra kolleger og ledelse: hjælpe hinanden med positive forventninger/tale om hvad der stresser =>slukke alarmen (vi kan). Ærlig dialog = øget tillid. Søge støtte/bede om hjælp/ gruppen yde støtte Tingene går i den rigtige retning (succes): Tillid til at det går den rigtige vej – MENING i arbejdet. Milepæle og fejre succeser Fire stærke På en arbejdsplads kan følelsen af at have kontrol handle om, at man har indflydelse på sit arbejde, og at man oplever at have styr på det. Følelsen af forudsigelighed drejer sig om at få relevant information i rette tid på rette sted. Man undgår ængstelse og usikkerhed, hvis man får mulighed for at forberede en strategi, der kan hjælpe med at håndtere en situation, som kan være stressende. Social støtte på arbejdspladsen kan komme fra ledere og kolleger. Den kan både være psykologisk, som fx at tale om, at vi nok skal klare det sammen, og praktisk, som fx at få konkret hjælp til en arbejdsopgave. Når man føler, at tingene går den rigtige vej, giver det en tro på, at det nok skal lykkes. Derfor er det vigtigt, at virksomhedens målsætninger og beslutninger kommunikeres på en troværdig måde, som skaber forventning om at nå målet.

9 Reducér usikkerheden Gør rede for forandringens hvorfor
Hvordan Hvad Hvorfor? Hvad er baggrunden for forandringerne? Hvorfor forandre – for os? Hvordan og hvornår sker forandringerne? – hvor skal vi hen? Hvad? Hvad skal der ske er, hvad er målet med forandringerne? – hvad er der i det for os, hvad vil vi opnå?

10 Forandringsbalancen Vælg en af jeres egne cases i gruppen og lav forandringsbalancen Hvilke fordele oplever I i den nuværende situation? Hvilke ulemper og udfordringer kan I forestille jer, når forandringen er gennemført? Saml alle deltagernes udfyldte balancer ind, og skab et overblik over, hvad medarbejdere og ledere oplever som • den brændende platform 3 • visionen/drømmen 4 • den pris, deltagerne forventer at betale for forandringen – 1 og 2 Brug dette overblik i den efterfølgende dialog om forandringen. Det er vigtigt, at deltagerne oplever, at deres bidrag bliver hørt og taget alvorligt – ikke mindst det, de har skrevet i felt 1 (den gode nutid) og felt 2 (den dårlige fremtid). Brug den viden om deltagernes perspektiv på forandringerne i den efterfølgende kommunikation Billede tegnes af forventningerne? Hvad kan påvirkes/ og hvad kan ikke påvirkes? Hvilke løsninger/handlinger kalder det på? Hvilke ulemper og udfordringer oplever I ved situationen, som den er nu? Hvilke fordele forventer I, efter den forestående forandring er gennemført?

11 Håb og skræk Forhåbninger Visioner Her vil vi bruge ressourcer
Medinddragelse i proces Urealistisk, der kan ikke gøres noget ved det Realistisk, der kan gøres noget ved det Hvad har vi af bekymringer og ideer og hvor går vi hen med dem. Fx kan vi være bekymret for hvordan de nye lokaler bliver og hvor de ligger? Bekymrede eller glade for at der pludselig bliver ansat nye faggrupper - er vi bange for at blive rationaliseret væk Brug for flere eller færre ansatte EKSEMPLER Visioner: At proces er oplyst og gennemskuelig Større fokus på trivsel og velvære Overskud til flere/nye aktiviteter På forkant med udviklingen/udviklingsaktiviteter – dagsordenssættende Bruge hinandens styrker – anerkende hinanden Her vil vi bruge ressourcer: Undgå manglende information, dialog og indflydelse og søge at blive inddraget I processen Skabe trivsel, Bekymring for om jeg kan samarbejde med nye kolleger – bange for at blive holdt udenfor Videndeling / kompetenceudvikling Kerneopgaven – helheden - positivisme Udvikling og godt psykisk arbejdsmiljø Sig pyt – glem det: At der kommer nye love og regler Flere rokeringer Pensionsalderen bliver nedsat Ensretning – stordrift af dagins./mindre inst. Langsomme IT-systemer Handling her og nu: Mere stress, flere sygedage Negativitet der dræber andres lyst til forandring Uoverskuelig organisation Mange nye opgaver – som jeg er i tvivl om jeg kan håndtere Sig pyt, glem det! Handling her og nu Inspiration: Fakta og myter om stress, NFA 2007 Skrækfantasier

12 Opsamling i plenum Hvordan kan I forestille jer at anvende denne eller andre metoder på jeres arbejdsplads?

13 3 nøgleord i skabelsen af en god forandringsproces
Kommunikation Inddragelse af medarbejderne Støtte og sikring af kompetenceudvikling I skal lære at tænke I disse 3 nøglebegreber, når I møder forandring. Hvordan kan I give ledelsen ideer til kommunikation og ideer til støtte og inddragelse. På disse tre nøgleord skal jeres fokus være

14 De 3 niveauer

15 Vurder reaktioner og behov

16 Kommunikations og aktivitetsplan

17 Fair proces Sæt kontekst Forklar Gør til drift Involver i udvikling
Sæt konteksten Involvér Forklar Sæt kontekst Forklar Udtryk klare forventninger til, at medarbejderne gør deres bedste for at få løsningerne til at virke i praksis. Hold hyppige, korte møder for at støtte fremskridt: hvad skete der? Hvordan giver det mening at gå videre herfra? Hvem gør hvad? Gør til drift Forklar rationale bag beslutning og kriterier for at revidere, til- og fravælge forslag. Forklaring viser, at lederen har reflekteret over forslagene ift. ramme og retning. Retning: Hvad skal lade sig gøre, som ikke kan lade sig gøre nu? Rammer: Hvad ligger fast/er ikke til diskussion? Hvad kan der involveres i? Kontekst: Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi? Involver i udvik-ling af løsninger. Skab dialogisk kommunikation. Små overskue-lige mål. Løsninger, der skaber værdi, overgår til drift, Hvorfor? Kommunikation kan være medvirkende til at reducere usikkerhed og skabe ejerskab. Medarbejdernes synspunkter og ideer kan kvalificere forandringsprocessen. Hvordan? Sæt tid af til løbende dialog. Kommunikation skal være åben og klar (Hvorfor, Hvad, Hvordan, Hvornår) Eksempel Klare tidsmål, kommunikationsplan, sikre at budskaber er forstået, afholde midtvejsmøder, lav nyhedsbreve Involver i udvikling Involver i afprøvning Kilde: Bo Vestergaard: ”Fair Proces”

18 Indflydelsescirklen Jeg beslutter selv… VILKÅRSRUM INVOLVERING
Jeg kan påvirke… Rammer og vilkår jeg må leve med… VILKÅRSRUM INVOLVERING Mulighedsrum Jeg har et mulighedsrum ift. mit daglige arbejde, som har jeg direkte indflydelse på. Så er der forhold, som jeg kan forsøge at påvirke. MEN der er også noget, som er vilkår og det er den retning og den ramme, som ledelsen har sat. Disse rammer og vilkår må jeg leve med. Spørg ind til de forskellige niveauer. En del af arbejdet med at få forandringen til at leve, handler om at få afklaret, hvad der er muligt at påvirke/have indflydelse på, og hvad der ikke er muligt at påvirke. Bæredygtighed: ”De ideologiske forandringer er hurtigere end etableringen af bæredygtighed i organisationen”. En god proces af forandring kan være med til at skabe bæredygtighed. Men det kræver også en tydelig mening (a sence of urgency – Kotter) med hvorfor vi forandre. Hvorfor er skolereformen nødvendig? Endelig kræver det en tydeliggørrelse af, hvor den enkelte henholdsvis kan få indflydelse på og ikke indflydelse på i forbindelse med forandringen. STYRING Inspiration: ”Fair Proces” s

19 Involvering - hvorfor? Sikrer ejerskab til forandringerne
Udnytter medarbejdernes ekspertviden om lokale forhold i virksomheden Giver medarbejdere og mellemledere mulighed for at påvirke: hvordan forandringen bliver gennemført hvordan den fremtidige arbejdsplads kommer til at se ud TALENOTE: Medarbejdere og mellemledere på alle niveauer i virksomheden bør involveres i forandringsprocessen, hvis der skal tages hensyn til det psykosociale arbejdsmiljø. BAGGRUNDSINFO: Supplér gerne med et eksempel fra egen erfaring.

20 Involveringsdesign Design 1 Design 2 Design 3
Lederen alene udtænker og formulerer løsning Lederen fremsætter påtænkt(e) løsning(er) og beder medarbejderne kvalificere den/dem Lederen beder Medarbejderne udvikle løsninger Har I eksempler på noget som er foregået efter eksempel 1, 2 og 3? Kilde: ”Fair Proces” s. 74

21 Referencemodel for design af beslutningsprocesser
Lederen udvikler løsninger Medarbejderne kvalificerer ledelsens løsningsforslag Medarbejderne udvikler løsninger Ledelsen sætter rammer og retning og udmelder konkrete løsninger Ledelsen laver rammer og retning for forandringen og anviser 1-? Konkrete løsninger, som organisationsmedlemmerne skal drøfte for at kvalificere ledelsens kommende beslutning Ledelsen laver rammer og retning for forandringen og invitere organisationsmedlemmerne til at udvikle, afprøve og implementere løsninger, der realiserer strategien Design 1a Design 1b Design 1c Design 2a Design 2b Design 2c Design 3a Design 3 b Udtænker, formulerer og udmelder løsning Envejs-kommunikation Udtænker og udmelder løsning. Forklarer rationalet bag Udtænker og udmelder løsning, forklarer rationale bag og invitere til opklarende spørgsmål Tovejs-kommunikation Ledelsen udmelder én påtænkt løsning. Organisationsmedlemmerne bedes ytre og begrunde deres holdning til den påtænkte beslutning. Deres input vejleder ledelsens endelige udformning af beslutningen, men diktere den ikke. Ledelsen udmelder én påtænkt løsning. Organisationsmedlemmerne kvalificerer den dvs. drøfter fordele og ulemper ved løsningen, samt hvordan den kan fungere i praksis/forbedres. Deres input vejleder ledelsens endelige udformning af beslutningen, men diktere den ikke Ledelsen udmelder én påtænkt løsning. Organisations-medlemmerne kvalificerer løsningsforslag, dvs. drøfter fordele og ulemper ved hver af løsningerne og fremkommer med en kvalificeret og begrundet anbefaling. Deres overvejelser og anbefaling vejleder, men diktere ikke – ledelsens valg af løsning Organisationsmedlemmerne udvikler, afprøver og implementerer løsninger, der realiserer strategien. Vejledt af organisationsmedlemmernes overvejelser og anbefalinger udvælger ledelsen løbende løsninger til afprøvning og implementering Organisationsmedlemmerne vælger selv løsninger til afprøvning og implementering. Ledelsens rolle består i at støtte processen og sikre, at løsningerne er koblet til den ramme og retning, ledelsen har sat for forandringen Sætter konteksten + forklaring +tovejs Kommunikation + involvering = fair proces + agency (evnen til at se muligheder og handle ind i dem) Højeste grad af agency

22 Voksdug metoden En metode til at sætte fremtidens abejdsgange sammen ved at; Få indblik i de nye fysiske rammers muligheder Udnytte de nye rammers potentiale Optimere og effektivisere arbejdsgange Få ideer til nye og gode vaner

23 Voksdugen på SLB Opstart og forberedelse Workshop med voksdug
Workshop i nybyggeriet Opfølgning og videreudvikling Opfølgning med arbejdsgruppen Voksdug mm tages med hjem i afdelingen Formidling til resten Voksdugen bruges ved P-møder m.m. Casebaseret workshop i nybyggeriet Deltagere: arbejdsgrouppe + flere medarbejdere Rundvisning Casebaseret arbejde med voksdugen Deltagere: en arbejdsgruppe informationer på intra/web Plantegninger Koncepter Formøde med AL/FL

24 Vejvisning www.skabgodeforandringer.dk


Download ppt "trivsel - fremtid kom an!"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google