Værktøj: Check af motivationen

Præsentationer af emnet: "Værktøj: Check af motivationen"— Præsentationens transcript:

1 Værktøj: Check af motivationen

2 Værktøj: Sundhedscheck af motivationen
Formål og udbytte Afdækker hvad der motiverer den enkelte deltager i projektet Vurdere hvordan den enkelte er motiveret Igangsætte de rigtige tiltag, for at hæve motivationen for den enkelte Forbedre motivationen hos projektdeltagerne og dermed dine projektresultater Hvornår bruges værktøjet i projektet? Skabelon 1 kan bruges som udgangspunkt for en første samtale projektlederen har med den pågældende deltager Skabelon 2 kan bruges løbende gennem projektet, når projektlederen vurderer, at der er udfordringer med motivationen af enkelte medarbejdere Faldgruber og begrænsninger Beskrivelserne på begge skabeloner er projektlederens vurdering og ikke deltagernes udsagn Kvaliteten af beskrivelsen er afhængig af projektlederens dybe kendskab til vedkommendes præferencer og situation Projektdeltagere der har andre præferencer end projektleder motiveres ofte af andre ting end projektleder Vær opmærksom på, at forhold udenfor projektet kan reducere deltagernes motivation Det er en rigtig god idé, at have en samtale med projektdeltagerne om spørgsmålene i skabelon 1 (f.eks. en ”ansættelsessamtale” ved projektstart) Hvis ikke de grundlæggende behov er dækket i Maslows behovspyramide, er det sværere at motivere. Det der motiverer, er de uopfyldte behov Hvis Hertzbergs vedligeholdelsesfaktorer ikke er opfyldt er deltageren utilfreds, så er det sværere at motivere Der skal være balance mellem den enkeltes udfordringer og vedkommendes færdigheder (det kalder Czikszentmihalyi flow og det giver en stærk motivation). Hvis deltageren er over- eller understimuleret giver det problemer. Se motivationsteorierne senere i værktøjet Maslows behovspyramide Hertzbergs tofaktor teori Czikszentmihalyi flow teori Daniel Pink

3 Fremgangsmåde Hvem skal deltage?
Dette er først og fremmest et analyseværktøj for projektlederen. Det vil være en fordel, hvis det udarbejdes på baggrund af samtaler med projektdeltagerne f.eks. en ansættelsessamtale eller interview. Skemaet kan også udarbejdes på baggrund af de løbende samtaler der er mellem projektleder og deltager. Hvis man som projektleder har svært ved at udfylde skabelonen 1 og 2, er det et måske et tegn på, at man ikke kender sine projektdeltagere tilstrækkeligt. Motivation handler grundlæggende om at du som projektleder ærligt interesserer dig for deltagerne. Sådan gør du Skabelon 1: Gennemfør en ansættelsessamtale med hver projektdeltager, hvor du fortæller om projektet og dine forventninger. Under denne samtale beder du også projektdeltageren fortælle om vedkommendes baggrund, erfaringer, ønsker og forventninger. Du kan godt spørge direkte: Hvad synes vedkommende er spændende ved dette projekt, hvad giver mening for vedkommende? Hvilket område har vedkommende erfaring med, hvilke opgaver og ansvar vil vedkommende gerne have? Hvor ser projektdeltageren spændende udviklingsmuligheder, personligt eller fagligt? På baggrund af en lignende samtale kan skabelon 1 udfyldes. Din opfattelse kan senere verificeres hos deltagerne gennem andre samtaler. Skabelon 2: Foretag et sundhedscheck af motivationen i teamet. Dette gennemføres af projektleder, specielt hvis det halter med motivationen. Trin 1: Angiv samtlige projektdeltagere i venstre kolonne og marker med et X i de farvede kvadrater, hvor motiveret den enkelte opfattes. Grøn: Motiveret og initiativrig. Gul: Passer sit arbejde og levere det vedkommende bliver bedt om. Rød: Mangler interesse og engagement. Leverer ikke som forventet. Trin 2: Vurder derefter den enkelte projektdeltager fra venstre mod højre i de fire søjler. Hvis der er problemer med motivationen hvor er udfordringen? Marker med et X i de farvede kvadrater hvor du mener problemet findes. Grøn: Ingen problemer, Gul: Problematisk, Rød: Store problemer. Hvilke tiltag vil du som projektleder iværksætte de steder hvor du har score gul eller rød. Er det i kolonnen under mening? Ansvar? Udvikling? Eller den sidste kolonne fordi grundlæggende faktorer ikke er opfyldt f.eks. de fysiologiske behov, sociale behov eller sikkerhedsbehovet. Det kan også skyldes utilfredshed og andre faktorer der bremser eller reducere motivationen. Trin 3: Gennemgå derefter den enkelte projektdeltager fra venstre mod højre og vurder hvilke tiltag du som projektleder vil iværksætte de steder hvor du har sat X i gul eller rød. Tag derefter en samtale med de enkelte deltagere og implementer dine tiltag i den kommende tid

4 Skabelon 1: Spørg dine projektdeltagere om følgende
Medarbejder Hvad giver mening for vedkommende? Hvilket ansvar kan vedkommende tage? Hvad er vedkommendes udviklingsområder? Gennemfør f.eks. en ansættelsessamtale med hver projektdeltager, hvor du fortæller om projektet og dine forventninger. Under denne samtale beder du også projektdeltageren fortælle om vedkommendes baggrund, erfaringer, ønsker og forventninger. Du stiller spørgsmål og ovenstående.

5 Skabelon 2: Sundhedscheck af motivationen
Projektdeltager Giver opgaverne mening? Ønskeligt ansvar? Ønskelig udvikling? Mulig utilfredshed/bremse Tiltag Tiltag Tiltag Tiltag

6 Motivation – få det bedste frem i alle dine medarbejdere
Motivation – at frigive energi Folk der bare passer deres arbejde er ikke motiveret. Det er måske lidt provokerende sagt, men David Rees, 2000 skriver, at en motiveret projektgruppe i længere perioder opnår præstationer, som ligger langt over deres sædvanlige præstationsniveau. Den motiverede gruppe yder mere, sikrer højere kvalitet, har højre arbejdsmoral og øger chancerne for succes. Motivation kan forstås som tilfredsstillelse af de menneskelige behov med udgangspunkt i forventning, målsætning, belønning eller en balance man gerne vil opnå. Til trods for, at Maslows behovspyramide er helt fra 1943, så er den så godt kendt, at den udgør et passende udgangspunkt for begrebet motivation. En central pointe i Maslows behovspyramide er, at mennesker har en række basale behov, som først skal opfyldes, inden det næste behov aktiveres. Nogle af disse behov kan opfyldes via deres job. Nogle af disse behov er mere basale end andre, men mennesker er drevet eller motiveret til at tilfredsstille deres behov. Ifølge Maslow arbejder vi for at tilfredsstille disse behov, som opstår i en bestemt rækkefølge. Når den ene type af behov er opfyldt, vil et andet og højere behov opstå. Behovene bliver altså opfyldt i en bestemt rækkefølge. Det er vigtigt at forså, at der er tale om en pyramide, hvor de grundlæggende behov skal være dækket. Du kan stå over for en projektdeltager, hvor du har gjort alt muligt, for at vedkommende skal være motiveret, men hvis kæresten er blev arbejdsløs eller alvorligt syg, så er det grundlæggende sikkerhedsbehov ikke dækket.

7 Maslows behovspyramide
Maslows behovspyramide. Hvis ikke de grundlæggende behov er dækket, er det svært at motivere. Det er uopfyldte behov der motiverer Maslows behovspyramide Clayton Alderfer ERG teori Fysiologiske behov: de primære behov som vand, føde, søvn og hvile. Existence: De grundlæggende behov svarende til de fysiologiske og sikkerhedsbehovet Sikkerhedsbehov: behovet for at føle tryghed og stabilitet privat og i sin arbejdssituation. Sociale behov: behovet for at være sammen med andre mennesker, have venskaber, og relationer, som er baseret på følelser Relatedness: Behovet for relationer svarende til de sociale behov Selvagtelsesbehov: behovet for at føle sig værdifuld og kompetent, at opnå selvrespekt og opnå anerkendelse fra andre Selvrealisering: behovet for at bruge sig selv, udfolde sin kreativitet og fokusere på sine personlige udviklingsmuligheder og realisere disse. Growth: Behovet for kreativ og produktiv udfoldelse svarende til selvrealiseringsbehovet Sammenstilling af Maslows behovspyramide og Clayton Alders teori om eksistens, relationer og udvikling. De to teorier svarer til hinanden og har samme tanke, at de grundlæggende behov skal tilfredsstilles, før det næste behov aktiveres. I sine senere år udforskede Maslow en yderligere dimension af motivation. Ved denne senere teori motiveres man af noget ud over sig selv - for eksempel formål, altruisme eller spiritualitet. Han kalder det "Transcendence” (Farther Reaches of Human Nature, New York 1971, p. 269).

8 Vedligeholdelsesfaktorerne motiverer ikke, de fjerner blot utilfredsheden. Er du utilfreds, er det svært at motivere! Motivationsfaktorer Vedligeholdelsesfaktorer Jobbets indhold Præstationsmuligheder Ansvar Indflydelse Anerkendelse Personlige udviklingsmuligheder Muligheder for forfremmelse Løn Arbejdstid Frynsegoder Sociale forhold Information Fysiske forhold Sikkerhed/tryghed Hertzberg lancerede i 1959 sin to-faktorteori, der skelner mellem faktorer, der skaber tilfredshed og utilfredshed. For at højne motivationen skal jobbet indeholde en indvendig belønning bestående af mulighed for ansvarsfølelse, udfordringer, mulighed for forfremmelse og anerkendelse. De faktorer, der skaber tilfredshed i jobbet, kalder han motivationsfaktorer, og de faktorer, som kan skabe utilfredshed, kaldes vedligeholdelsesfaktorer. Positiv opfyldelse af vedligeholdelsesfaktorerne fjerner utilfredshed, men skaber ikke motivation. Opfyldelses af motivationsfaktorerne skaber tilfredshed og motivation. Det er vigtigt at forstå at vedligeholdelsesfaktorerne ikke motiverer, men blot fjerner utilfredsheden. Selvfølgelig bliver jeg glad, hvis jeg får en lønforhøjelse, og det kan også være, at jeg er villig til at gøre en ekstra indsats kort efter. Men det varer ikke længe, før den nye løn blot er det normale. Hvis den nye løn stiller krav om mere arbejde, forskyder balancen sig og der kan opstå utilfredshed.

9 Daniel Pink og motivation i praksis!
Daniel Pink opsummerer mange af disse teorier i bogen Drive, hvor han påpeger tre forhold, som er afgørende for medarbejderes motivation. 1. at man kan se et formål med det man laver. 2. at man har selvbestemmelse. 3. at man hele tiden bliver dygtigere til det man laver. Følgende er en god tommelfingerregel: Deltagerne motiveres, hvis det de laver, giver mening, de oplever anerkendelse for deres indsats, de kan se, de udvikler sig og der er en vis autonomi – frihed under ansvar. Mening: Projektet skal give mening for den enkelte og det kan være mange ting ud over projektets formål og vision. For nogen er det opfyldelsen af sociale behov (relatedness & afhængighedsbehovet), og behovet for selvagtelse der kan skabes gennem arbejdet i teamet. For andre er det selve jobbets indhold, den faglige opgave. Udvikling: Flere af ovenstående motivationsfaktorer har dette fokus: Selvrealisering, udviklingsmuligheder og til dels også præstationsmuligheder. Projektet skal give deltagerne opgaver, der sikrer, at den enkelte får passende udfordringer og udviklingsmuligheder både fagligt og personligt. Autonomi: Den enkelte skal have ansvar for eget arbejde. Flere af motivationsteorierne nævner direkte: Ansvar, indflydelse, muligheder for forfremmelse og magtbehov som vigtige motivationsfaktorer. Anerkendelse: Udover Pinks tre faktorer har alle behov for anerkendelse både socialt og fagligt. Derfor skal det sikres, at deltagerne oplever anerkendelse af dem som mennesker, for deres kompetencer og for deres resultater. Udfordringen er, at det der giver mening for den enkelte, ikke er det samme for alle. Derfor er det vigtigt, at den enkelte kan udfordres passende, have ansvar så langt som man magter. Udfordringerne skal passe med den enkeltes færdigheder. Derfor skal du være opmærksom på, at motivationen kan undermineres, hvis Maslows grundlæggende behov ikke er opfyldt, hvis der opstår ubalance og deltagerne oplever uretfærdigheder, eller hvis Hertzbergs vedligeholdelsesfaktorer er ”kørt i bund”.

10 Flow ifølge Czikszentmihalyi
Forstyrrelsen skal være af en passende størrelse. Dette er i overensstemmelse med idéen i situationsbestem ledelse. Jo større jobmodenhed, jo længere snor kan du give som projektleder. Jo større ansvar må kan den enkelte tage. Hvis det lykkes at skabe den rigtige balance mellem den enkeltes udfordringer og vedkommendes færdigheder, så tales der om, at vedkommende er i flow. Flow opstår, når der er overensstemmelse mellem udfordringer og færdigheder. Czikszentmihalyi beskriver flow som en tilstand af stærk motivation, at være i nuet, dyb koncentration, manglende tidsfornemmelse, stor tilfredsstillelse ved opgaven, optimisme og en følelse af at have identitet.    Modellen beskriver også konsekvenserne af understimulering, der kan medføre en afslappet holdning og direkte kedsomhed. Er udfordringerne for store, kan det medføre bekymring og anspændthed og i værste fald stress og angst. Mange projektledere har den fejlagtige opfattelse, at de kun kan motivere ved at delegere og lede med en støttende eller delegerende stil. Men for projektdeltagere med beskeden erfaring, kan en instruerende stil give dem udvikling – de er jo netop under oplæring.

11 Referencer og links Forbindelse til andre værktøjer
Risikoanalysen: Risikoanalysen kan beskrive forhold som vil være en risiko for reduceret motivation. Det kan f.eks. være uopfyldte vedligeholdesfaktorer i organisationen. Planen: Planen beskriver hvem gør hvad, samt hvem har ansvar for hvad. Det har stor betydning for deltagernes autonomi, mening og faglige opgaver. Interessentanalyse: Interessentanalysen vil ofte beskrive den enkeltes forhold til projektet. Udbytte og ulemper. Organisering: Organiseringen har stor indflydelse på deltagernes autonomi, ansvar og sociale relationer. Kommunikationsplanen: De budskaber som kommunikeres om projektet har stor indflydelse på den enkeltes opfattelse af mening Målhierarki og impact case: Projektets målsætning og effekt har indflydelse på opfattelsen af mening. Arbejder vi med noget meningsfuldt for kunderne, organisationen og samfundet? Links Referencer Bogen Power i projekter og portefølje 3. udgave, Djøf Forlag: Motivation er beskrevet fra side 332 Bogen Projektlederskab – effekt til tiden 1. udgave, Djøf Forlag: Motivation er beskrevet på side 49, 277, 385, 416, 424, 482 ,500 og 505 Bogen Motivation - den overraskende sandhed om hvad der motiverer os, Daniel Pink, Akademiskforlag. Bogen Start med hvorfor, Simon Sinek, Gyldendal Business. Beskriver motivation på et overordnet plan.

12 Find andre værktøjer og anden nyttig viden i teorier, videoer, bøger eller gennem vores e-læringsmoduler Unleash your potential