Trivsel - Hvordan skaber vi god trivsel sammen? Introduktion

Præsentationer af emnet: "Trivsel - Hvordan skaber vi god trivsel sammen? Introduktion"— Præsentationens transcript:

1 Trivsel - Hvordan skaber vi god trivsel sammen? Introduktion
Du kan bruge præsentationen, hvis du gerne vil holde et klubmøde om trivsel med fokus på, hvordan I har det som kolleger, og hvordan I som kolleger kan arbejde for et bedre trivsel og et bedre psykisk arbejdsmiljø. Udgangspunktet for oplægget er, at det psykiske arbejdsmiljø er et fælles organisatorisk anliggende og ansvar – ikke et individuelt. Det kan være en god ide før mødet at tjekke den seneste APV-måling samt status på implementeringen af handlingsplanen knyttet til APV’en. Det kan være en gode ide, at du før mødet har gjort din egen position op. Hvad mener du er problemet? Og hvordan mener du, der skal ageres fremadrettet? Hvilket mandat kan du forstille dig at arbejde videre med i forhold til ledelsen eller kolleger? Er det problemstillinger internt i klubben, mellem kolleger, som du vil forsøge at adressere? Du skal overveje, om du skal præsentere din holdning , eller kun bruge den som pejlemærke, når der skal samles op.

2 Dagsorden Trivsel og psykisk arbejdsmiljø er et kollektivt ansvar
Hvordan ser det ud hos os? Brainstorm GRUPPEARBEJDE: Introduktion til social kapital Introduktion til IGLO-modellen Hvad gør vi? Afrunding Vil vi bruge DM? Struktur Præsentation af program Hvad er psykisk arbejdsmiljø? Brainstorm – hvad rører der sig i organisationen? Slutter med prioritering af emner, I vil arbejde med. Gruppearbejde over de emner, I har valgt: - Social kapital – hvordan ser det ud med den sociale kapital i organisationen inden for de områder, I har prioriteret? - Hvad gør vi? Introduktion til IGLO-modellen som et redskab til organisering af den fremadrettede indsats. Afrunding – inspiration i forhold til aktører og fora, der kan inddrages Links til inspiration

3 Definition Et godt arbejdsmiljø – socialt og organisatorisk:
Psykisk arbejdsmiljø er ikke et individuelt anliggende, men kan snarere forstås som det sociale og organisatoriske arbejdsmiljø. (DM’s arbejdsmiljøpolitik) Det sociale og organisatoriske er også os! Definition Når man taler om psykisk arbejdsmiljø, gør man det både i relation til individet, kollegagruppen og organisationen/ledelsen (IGLO). Dette oplæg tager udgangspunkt i den kollektive forståelse af psykisk arbejdsmiljø, som man arbejder med i DM. Læs hele DM’s arbejdsmiljøpolitik på Kollektivt vs individuelt Flere arbejdsgiverorganisationer har fokus på kollegaskab i forbindelse med arbejdsmiljøspørgsmål. Medarbejderne/kollegerne skal selv tage et ansvar i forhold til arbejdsmiljøet. Det kan fremstå som ansvarsforflygtigelse, for lederne skal selvfølgelig agere, og organisationerne skal have ordentlige rammevilkår. Omvendt kan en indsats for arbejdsmiljøet blandt kollegerne ofte være det, der umiddelbart kan gøre en forskel i det daglige arbejdsmiljø. Desuden er et godt kollegaskab det bedst grundlag for i fællesskab at formulere mandater til tillidsrepræsentanten og til at gå i dialog med ledelsen. Det er DM’s erfaring, at rigtig mange medlemmerne ikke bruger kollegerne i forhold til at tackle de udfordringer, de står med. Fokus er i høj grad på lederen, som dén der skal støtte og vejlede. Men man kunne måske bruge en fagligt erfaren kollega, eller en af de kolleger der kender organisationen godt?

4 Hvordan ser det ud hos os?
Organisations-ændringer Arbejdsmængde Ledelsen Syge-fravær ?? Afskedigelser Kommunikation Brainstorm i plenum på, hvilke problemer der rører sig på arbejdspladsen, og hvad der er vigtigst at få løst. Skriv de 3 vigtigste punkter op til senere gruppearbejde. Hvis I er enige om et enkelt punkt, arbejder alle grupper bare med det samme. Brainstorm giver et indtryk af, hvad der rører sig, og kollegerne kan få lidt luft for frustrationer. Men energien forsvinder, hvis frustrationer får for meget plads. Afsæt derfor ikke for lang tid (10 min.) Gå videre til prioritering af, hvilke områder I vil arbejde med. De emner, der er nævnt ovenfor, er dem DM’s sekretariatet ofte støder på. I kan have andre udfordringer. Inspiration: Ledelse kan handle om uklar eller fraværende ledelse, manglende opbakning og anerkendelse fra ledelsen. Sygefravær kan være forebyggelse af sygefravær, håndtering af sygefravær (både i forhold til den syge og i forhold til de kolleger, der er tilbage) samt håndtering af tilbagevenden efter sygefravær. Uklare mål - hvad skal og vil organisationen? Hvordan passer jeres opgaver ind i de mål? Kommunikeres der et udadtil og til møder, mens forventningerne i hverdagen er noget andet? Arbejdsmængde - kommer ledelsen med konkrete bud på prioritering af opgaver? Er der løbende dialog om niveauet for løsning af opgaverne? Organisationsændringer - er det svært at bevare orienteringen i og tilknytningen til organisationen socialt og fagligt? Afskedigelser - hvordan håndteres proceduren? Håndteres frygten for afskedigelser? Samles der op på de tilbageværende? Stress kan være resultatet, hvis de øvrige udfordringer ikke håndteres hensigtsmæssigt. Ser organisationen stress som et individuelt problem eller et kollektivt/organisatorisk problem? Kommunikation er væsentligt element i arbejdsmiljøet. Er kommunikationen sjælden, forsinket, upræcis og fingerpegende, er det skadeligt for arbejdsmiljøet. Er den hyppig, rettidig, præcis, forståelig og problemløsende, fremmer den et godt arbejdsmiljø. Uklare mål Stress

5 Social kapital Social kapital består af tillid, retfærdighed og samarbejde:
Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? Retfærdighed Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? Samarbejde Er der et godt samarbejde mellem kollegerne i din afdeling? Bliver de ansatte involveret i beslutningerne om forandringer på arbejdspladsen? Introduktion til gruppearbejde: De næste minutter skal I arbejde i grupper med det eller de emner, I har prioriteret fra jeres brainstorm. Gruppearbejdet består af to dele. Først diskuterer I den eller de problematikker, I har prioriteret ud fra begrebet social kapital (10 minutter). Dernæst lægger I en handleplan med udgangspunkt i IGLO-modellen (20 minutter). Social kapital er et overbegreb, der kan bruges til at forstå psykisk arbejdsmiljø som et kollektivt fænomen, der netop angår hele arbejdspladsen og ikke den enkelte. Grundtanken i social kapital er, at man ved at opbygge og udnytte stærke relationer i virksomheden kan gavne kvalitet og effektivitet - og samtidig styrke trivsel og godt arbejdsmiljø. Grupperne skal kvalificere arbejdet med emnerne ved brug af begrebet social kapital. Processen giver jer en temperaturmåling på den sociale kapital i jeres organisation, og med den kan I kvalificere, hvad problemet egentlig handler om og dermed gøre det nemmere og mere konkret at arbejde videre med. De tre nøglebegreber i social kapital er tillid, retfærdighed og samarbejdsevne: Tillid knytter sig til konsistent adfærd, kompetencer og uddelegering af kontrol/ansvar. Retfærdighed knytter sig til respekt, synlighed og forklaring. Samarbejde knytter sig til normdannelse, rolleafklaring og anerkendelse. Eksempel: Hvis I har valgt emnet ”arbejdsmængde”: Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? Melder ledelsen ud, at de foretager prioritering af opgaver, når der er behov? Har kollegerne henvendt sig med behov for prioritering, og er opgaverne så blevet prioriteret på en måde, der lettede arbejdspresset på kort og/eller længere sigt? Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? Ved for stor arbejdsmængde anerkender ledelsen så medarbejdernes oplevelse af arbejdspresset? Eller problematiserer de oplevelse f.eks. ved at tilkendegive medarbejderne er for perfektionistiske eller bruge uheldige procedure? Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? Hvis der opstår uenighed mellem kollegaer eller mellem medarbejder og leder er der så procedure for håndtering? Oplever begge parter sig så set? Er der et godt samarbejde mellem kollegerne i din afdeling? Anerkender I, at alle løfter afdelingens opgaver? Er der adgang til sparring og feedback? Er der adgang til støtte og aflastning? Bliver de ansatte involveret i beslutningerne om forandringer på arbejdspladsen? Bliver jeres input efterspurgt og inddraget, når der skal ske ændringer i fordelingen af opgaverne mellem kolleger eller mellem afdelinger?

6 IGLO-modellen Individ (den enkelte medarbejder)
Gruppe (teamet/afdelingen/DM-klubben) Ledelse (mellemledelsen) Organisation (det øverste ledelsesniveau/SU/MIO) Sikre bedre forankring og ansvarsfølelse Hvert niveau har sine muligheder for at støtte op Et godt psykisk arbejdsmiljø er et fælles ansvar, ikke kun ledelsens! Det har også været et tema på flere af de foregående slides. Formelt set er det ledelsen, der har ansvaret for at skabe arbejdspladser, hvor de ansatte trives. Men der sker kun reelle forandringer i det psykiske arbejdsmiljø, hvis alle bakker op. IGLO-modellen er en illustration af de forskellige grupper i organisationen, som på hver deres måde har ansvar for at bidrage til positive forandringer i det psykiske arbejdsmiljø. IGLO-modellen kan bruges på alle tidspunkter og niveauer, når vi skal prioritere og planlægge handlinger, der kan forandre vores arbejdsmiljø. IGLO-modellen danner også rammen om det gruppearbejde, I skal i gang med lige om lidt. I gruppearbejdet må I meget gerne have et særligt fokus på de to niveauer af igloen, der handler om, hvad vi kan gøre som individer og som kollegagruppe. IGLO-modellen er udviklet af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og Arbejdsmiljørådet. Individ: det er individuelt hvad der skal til for at vi oplever trivsel. Derfor skal vi også fortælle om vores egne behov. Gruppe: arbejdslivets sociale del udspiller sig i gruppen. Derfor er gruppens trivsel vigtig. I bør jævnligt tale om, hvordan jeres samarbejde i gruppen har det. Ledelsen: lederen har en central rolle for, hvordan medarbejderne opleverne arbejdspladsen. Lederen skal skabe engagement, tillid og trivsel ved at inddrage medarbejderne. Organisation: skaber rammerne for de ansattes vilkår. Vigtigt at tænke trivsel ind i personalepolitik og kompetenceudvikling.

7 IGLO-modellen – øvelse og handlingsskema
Hvad fungerer godt i forhold til både din og kollegernes trivsel? Hvad skal der til for at gøre vores arbejdsplads til et (endnu) bedre sted at være? Og hvem skal gøre hvad? Vælg et emne fra brainstorm pr. gruppe og drøft, hvorfor noget fungerer og andet fungerer mindre godt. Hvad skal der til på de fire niveauer? Fokus på individ og kolleger. 20 min. Initiativ Effekt Individ Gruppe Ledelse Organisation Lad grupperne diskutere de problemer og udfordringer, I fastlagde i den første fælles brainstorm og drøftelse. Præsenter skemaet til IGLO-modellen og del det ud på papir til grupperne. Skemaet kan printes ud i stort format fra den sidste slide. Hver enkelt kollega skal overveje, hvad vedkommende kan bidrage med til det faglige og kollegiale fællesskab og agere ud fra det. Tillidsrepræsentant, arbejdsmiljø-repræsentant og ledelse kan ikke alene skabe et godt arbejdsmiljø. Retningslinjer for gruppearbejdet – 20 minutter Det er vigtigt, at du som TR sætter en ramme for drøftelsen: grupperne skal drøfte de forhold, som kolleger og TR har indflydelse på grupperne skal ikke drøfte rammevilkår, som ikke kan ændres Eksempel: Hvis I hidtil har arbejdet med emnet ”arbejdsmængde”: Individ Initiativ: Vær åben om problemer med arbejdsmængde. Efterspørg strategier til håndtering og prioritering. Undgå brok. Effekt: Bryder eventuel oplevelse af isolation og starter en dialog og erfaringsudveksling om håndtering af arbejdsmængde. Gruppe Initiativ: Kollektive aftaler om håndtering af arbejdsmængde, fx aftaler, at det er OK, at man lukker for telefon og mail ved travlhed eller særlige opgaver. Effekt: Styrker den enkelte, som ikke individuelt skal argumentere for nødvendigheden af perioder uden afbrydelser, men kan læne sig op ad den fælles forståelse i gruppen af, at tid til fordybelse er nødvendigt. Ledelse Initiativ: Gå i dialog med medarbejderne om håndtering og prioritering af arbejdsmængde. Hvis der er for meget, gå i dialog med medarbejderne, så argumenter, der skal bruges videre i organisationen, bliver så velfunderede som muligt. Effekt: Skaber oplevelse af samarbejde mellem ledere og medarbejdere. Medarbejderne får mere tillid til ledelsen, hvis ledelsen lytter til og formidler medarbejdernes synspunkter. Organisation Initiativ: Se på, om organisationen er for ambitiøs og påtager sig for mange opgaver. Eller selv skaber ”opgaver” med interne krav om procedure og dokumentation. Effekt: En dialog om kerneopgaven, så organisationens samlede indsats fokuseres, og opgavemængden reduceres. Lykkes det, vil medarbejderne opleve, at deres ønske om dialog og deres input blev hørt, og det styrker organisationens sociale kapital. NB! Kerneopgaven en organisatorisk enheds overordnede opgave, der ikke ville blive løst, hvis enheden forsvandt. Kerneopgaven handler både om organisatorisk kontekst, faglighed og arbejdsopgaver. Når man taler om kerneopgaven i forbindelse med arbejdsmiljø, er det ud fra præmis om, at når kerneopgaven udgør omdrejningspunktet for dialogen mellem kolleger, medarbejdere og ledere, fremmer det et godt arbejdsmiljø.

8 Opsamling i plenum Hvad skal vi prioritere? Hvem skal gøre hvad?
Hvornår samler vi op? I kan med fordel prøve at strukturere en efterfølgende indsats efter, hvad der haster. Og hvad der er vigtigt strategisk på længere sigt. Hvad der er let at få løst og gør en forskel. Og hvad der kræver en længerevarende indsats og først har effekt på sigt. Det vil være rigtigt fint, hvis kollegerne kan blive enige om indsatser, som de selv umiddelbart kan implementere (uden ledelsens indblanding). I skal være opmærksomme på, om der er personalepolitikker, som kan bruges til at fremme jeres ønsker og dagsorden. I skal også være opmærksom på, om der er lovgivning eller aftaler under overenskomsten, I kan bruge til at fremme jeres sag. Se overenskomstaftale om trivsel i kommunerne på: I skal være opmærksom på, om der er aktører eller fora, I kan benytte til at frem jeres dagsorden: MED og SU Tillidsrepræsentanter for andre faggrupper Arbejdsmiljørepræsentanter En arbejdsmiljø enhed i organisationen HR Udvalgte ledere eller kolleger

9 Skal vi bruge DM? Inspiration i DM’s arbejdsmiljøpolitik?
DM’s Arbejdsprogram Der skal være en sammenhæng mellem på den ene side høje forventninger og krav om kvalitet og på den anden side tilstedeværelse af fornødne rammer og ressourcer. DM arbejder for, at alle medlemmer sikres et godt, sundt og udviklende arbejdsliv med plads til faglighed og kvalitet i opgaveudførelsen. Inspiration i DM’s arbejdsmiljøpolitik? Besøg af en konsulent? Fyraftensmøde? DM arbejder på mange niveauer i forhold til arbejdsmiljø: Der er tilbud til enkelte medlemmer, som er kommet i klemme Tilbud til TR og AMR om sparring Tilbud om at en konsulent fra DM kan komme ud på arbejdspladsen og drøfte de udfordringer, man står med DM udbyder løbende fyraftensmøder med fokus på arbejdsmiljø, som I kan overveje at tage af sted til sammen. Foreningen arbejder også politisk gennem Akademikerne (hovedorganisationen for de akademiske fagforeninger). Fokus er på at påvirke de nationale politikere, få rejst arbejdsmiljø ved overenskomstforhandlingerne, skabe indsatser og alliancer på tværs af faglige organisationer og få sat dagsorden i medierne. I kan altid komme med konkrete input til, hvad DM bør arbejde for politisk.

10 IGLO-modellen – øvelse og handlingsskema
Initiativ Effekt Individ Gruppe Ledelse Organisation

11 Læs mere www.dm.dk/raad-og-svar/arbejdsmiljoe
(BrancheArbejdsmiljøRådene – BAR) (Videnscenter for Arbejdsmiljø) (Center for arbejdsliv og læring) (Arbejdsmiljørådet) (spørgeskemaer til måling af social kapital) (AC’s undersøgelse)