"Hvordan letter vi arbejdspresset i en travl klinisk hverdag?"

Præsentationer af emnet: ""Hvordan letter vi arbejdspresset i en travl klinisk hverdag?""— Præsentationens transcript:

1 "Hvordan letter vi arbejdspresset i en travl klinisk hverdag?"
Sundhedspolitisk direktør Erik Jylling Danske Regioner "Hvordan letter vi arbejdspresset i en travl klinisk hverdag?" - Oplæg til Landsmøde for Øvre Gastrointestinal Cancer Danske Regioner

2 De store udfordringer på sundhedsområdet
Den demografiske udvikling Flere personer med kronisk sygdom Nye behandlingsmuligheder Større forventninger og stigende efterspørgsel af sundhedsydelser Begrænsede ressourcer Danske Regioner

3 Ventetid til diagnose og behandling skal nedbringes.
Mere lighed i sundhed – ensartet høj kvalitet og et styrket nært sundhedsvæsen. - Kræftpatienter skal behandles til tiden. - Overbelægning skal reduceres markant. - Der skal indføres patientansvarlig læge. - Større fokus på demens og kronisk sygdom. - Hurtig og effektiv genoptræning.

4 Konsekvens Øgede krav om mere sundhed for pengene
Øgede krav til behandlingskvalitet Danske Regioner

5 Vi leverer mere sundhed for pengene
Markant flere behandles Markant fald i antal sengepladser Markant fald i antallet af sengedage Markant reduktion af gennemsnitlig liggetid ----- Moderat vækst i ressourcetilførslen Danske Regioner

6 Den historiske indlæggelsestid i 1954-2013
Kilde: Sygehusvæsenet i dansk politik, Sundhedssektoren i tal diverse årgange, tal på sundhed Danske Regioner

7 Flere behandles – og det går stærkt
1980 2000 2014 2020* Udskrivninger Ambulante besøg Ambulant behandlede patienter - Sengepladser 42.500 20.592 16.400 13.000 Sengedage Organisatoriske enheder 128 78 30 20 Gennemsnitlig liggetid 10 6 3,7 2,7 Danske Regioner

8 Matrikler 2007 Danske Regioner

9 Hospitalsorganisationer 2020
Danske Regioner

10 Fuldtidsbeskæftigede på sygehusene
læger sygeplejersker øvr. mellemlang udd. 9.923 pleje (SOSU mv) 8.813 lægesekretærer 3.509 læger i almen praksis 897 læger i speciallægepraksis Vækst = ca. 4 pct. Danske Regioner

11 Væksten i de regionale sundhedsudgifter
Danske Regioner

12 Længere på literen: Medarbejderne leverer fortsat mere behandling
Over en fireårig periode har sygehusenes medarbejdere formået at øge aktiviteten med ca. 16 procent. I samme periode er udgifterne til sygehusene kun steget med ca. 2 procent. Fra 2009 til 2013 er udgifterne til det somatiske sygehusvæsen steget med godt 2 procent, mens aktiviteten er steget med 16 procent. Dermed har regionerne over en årrække vist, at man formår at levere fortsat mere sundhed for pengene. I samme periode er kvaliteten steget – hospitalsdødeligheden er faldet, kræftoverlevelsen steget, ventetiderne reduceret kraftigt, mens patienttilfredsheden har ligget på et konstant højt niveau. Danske Regioner

13 Udgifter går til behandling – ikke administration
Kun 5 procent af sygehusudgifterne går til administration. Det er en bemærkelsesværdigt lille andel i international sammenhæng. Tilføjes til note: Tallene omfatter ikke udgifter i Sundhedsministeriet eller i Danske Regioner, da de heller ikke med i den internationale opgørelse. Men alle udgifter til hospitalsadministration både på de enkelte hospitaler og i funktioner, der servicerer en hel region, indgår. En forklaring på det lave udgiftsniveau er, at Danmark har et enstrenget system, hvor sygehusenes udgifter afregnes gennem regionerne. Det gør det administrativt let at fakturere. Modsætningen finder man i USA, hvor hospitalerne har en mere kompleks opgave med at afregne med flere forskellige forsikringsselskaber. Samtidig gør den regionale model det muligt at samle fællesfunktioner for hospitalerne i regionerne og dermed opnå stordriftsfordele – i andre lande ligger disse opgaver ofte ude på de enkelte hospitaler. Det betyder, at vi i Danmark opnår en høj grad af effektivitet i forbindelse med fakturering af udgifter, indtægter og udbetaling af lønninger. Samtidig har OECD fremhævet regionsrådenes arbejde med at samle sygehusene i større enheder. Det betyder, at der er relativt få administrative medarbejdere i forhold til sygehusenes volumen og samtidig en høj kvalitet i behandlingen. Danske Regioner

14 Væksten i sundhedsudgifterne skyldes i høj grad stigende medicinudgifter
Uændret procentsats ville i 2014 betyde 2 mia. kr. til andre områder Danske Regioner

15 Vi løber hurtigt, men leverer gode resultater - et par eksempler fra kræftområdet
Kræftoverlevelsen er forbedret Flere kræftforløb gennemføres indenfor standardforløbstid Flere får kræft, men dødeligheden falder Danske Regioner

16 Forbedret kræftoverlevelse
Danske Regioner

17 Flere kræftforløb gennemføres indenfor standardforløbstid
Danske Regioner

18 Flere får kræft, men dødeligheden falder
Danske Regioner

19 Hvad er problemet – det går jo meget godt…
? Danske Regioner

20 Pressen synes ikke det går så godt
Vanvittig dyr medicin redder kun få patienter /BT, 2012 Sygeplejerske: Jeg har ikke tid til patienterne /TV2, 2014 Patient på OUH død af resistent svinebakterie /TV2Fyn, 2014 Mere end fejl på sygehusene /EB, 2014 Her er Danmarks værste hospital /EB, 2012 Rekordmange patienter klager over tvang i psykiatrien/ Politiken 2014 Akut mangel på læger i Esbjerg/ TV SYD, 2014 Patienter drukner i over vejledninger/ Politiken 2014 Patienten, der fik nok! Et sygt system?, TV2 2015 Danske Regioner

21 Personalet synes heller ikke altid det går så godt
”Danmarks dyreste marionetteater” Kronik i JP, oktober 2015 af læge Thomas Emil Christensen, Rigshospitalet Danske Regioner

22 Medarbejdernes sygefravær falder fortsat
Udvikling i regionalt sygefravær De regionale medarbejdere har nedbragt sygefraværet med 16 procent siden regionerne blev dannet i Det svarer til, at der hver dag er 943 flere fuldtidsmedarbejdere på arbejde end i 2007. I 2013 faldt sygefraværet blandt læger, sygeplejersker, sosu-assistenter, pædagoger og øvrige medarbejdere i regionerne yderligere til fra gennemsnitligt 11 til 10,8 sygedage. Det er endvidere bemærkelsesværdigt, at medarbejderne i regionerne har mindsket sygefraværet i 2013, da sygefraværet i både staten og kommunerne er steget fra 2012 til 2013. Siden regionerne blev dannet i 2007 er sygefraværet samlet reduceret med 2,1 sygedage om året per medarbejder. Omsat til fuldtidsmedarbejdere betyder faldet i sygefraværet, at der hver eneste dag er 943 flere fuldtidsmedarbejdere på arbejde i dag end i Det svarer til antallet af medarbejdere på Amager Hospital og Bornholms Hospital tilsammen. Regionerne arbejder fortsat målrettet på at få nedbragt sygefraværet yderligere med forskellige initiativer. Der er fokus på alle de aktører, der er involveret og har betydning for håndtering af sygefravær. Herudover laves der i regi af Danske Regioner årlige benchmarkingrapporter om sygefravær i regionerne samt analyser af udviklingen i sygefraværet. Danske Regioner

23 Udfordringen Hvordan får vi lettet arbejdspresset og samtidig honoreret de øgede krav til at skabe mere sundhed for pengene og forbedre behandlingskvaliteten? Danske Regioner

24 Hvordan kan vi frigøre ressourcer til at fokusere på kerneydelsen?
Fjerne unødvendigt bureaukrati Reducere mængden af registreringer Fjerne spild Patientcentreret behandling Lære af hinanden Væk fra incitamenter med ensidigt fokus på aktivitet Danske Regioner

25 Dataområder Sundhedsdataprogrammet RKKP Kvalitetsprogram (DDKM ->)
BI systemer (drift) BIG Data (fx gensekventering) Alles ”det kunne være rart at vide…….” Danske Regioner

26 Det nye Kvalitetsprogram
Vi går 82 standarder og ca. 400 indikatorer til 5 til 10 nationale mål for sundhedsvæsenet. Fokus på outcome (kvalitet) og ikke output (aktivitet) Resultat: Potentielt mindre bureaukrati og færre registreringer Mere tid til kerneopgaven Danske Regioner

27 Det nye kvalitetsprogram - Fokus og forenkling
De nationale mål skal give anledning til, at man i regionerne og på sygehusene gennemanalyserer sine arbejdsprocesser for at: Identificere og adressere kvalitetsbrist Luge ud i arbejdsgange der ikke skaber værdi for patienten (=fjerner spild) Danske Regioner

28 Det nye kvalitetsprogram -Patientcentreret behandling
Borgernes viden, behov og præferencer skal anerkendes og sættes i centrum. Patienterne gøres aktive i egen behandling ( =ressourcebesparelse) Bedre effekt af behandlingen (=forbedret kvalitet) Kræver omstilling Danske Regioner

29 Det nye kvalitetsprogram - lære af hinanden
Knowing-doing gap på grund af: Manglende implementering af eksisterende viden (=uønsket variation i kvalitet) Manglende læring mellem enheder (=ressourcespild) Danske Regioner

30 Ambitiøse udviklingsmål for de kliniske kvalitetsdatabaser
Stort potentiale for regionernes arbejde med kvalitetsudvikling, styring efter værdi for patienten og synlighed af resultater Systemet nu understøtter ikke bred tilgængelighed af data men data skal bruges aktivt Af klinikere - forskning & forbedringsarbejde I ledelsesopfølgningen lokalt - god ledelse Vise resultater af indsatser i sundhedsvæsen - synlighed Central medleverandør af Nye typer af data om patientnære resultater (PROM) behandling af patienten i centrum Data om faglig kvalitet, hele patientforløb og pt.sikkerhed Overblik over kvalitetsbrister og uønsket variation på specifikke sygdomsområder - grundlag for læringsteams Det skal aftales, hvordan databaserne kan indgå i nationalt kvalitetsprogram, sundhedsdataprogrammet/synlighedsreform og værdibaseret styring

31 Udviklingsmål for de kliniske kvalitetsdatabaser
Indholdsmæssige Infrastruktur Systematisk patientorientering: bred brug af PROM, reel pt. indflydelse på indikatorvalg, let og meningsfuld adgang til egne data og ”patients like me” Dække patientforløbet før og efter sygehus og på tværs inden for sgh Monitorering af patientsikkerhed Nem og meningsfuld synlighed om resultater af værdi for patienter for borgere, patienter og øvrighed Øget anvendelse af relevante data til kvalitetsforbedringsarbejde og ledelsesopfølgning – udover forskning Standardisering af variable, brug af indikatorer, standarder mv. Reelt tidstro data til klinisk brug og mulighed for at blende data Fortsat lette registreringsopgaven gennem genbrug af EPJ data eller centrale registre, hvis hensigtsmæssigt Fælles it-løsning der kan modtage data fra andre systemer, inkl. telemetri og udveksle data til eksterne systemer (AP, kommuner, SSI, tværsektoriel platform) Ny organisering af RKKP i styrket enhedsorganisation enten på nuværende steder (evt. færre matrikler) eller samlet ét sted i landet - vurderet ud fra hensyn om forskningsmiljø, rekruttering, øget behov for databasebetjening og servicering af brugere, herunder analytisk kapacitet samt aktion nu og sammentækning m. den samlede nye kvalitetsorganisationen Klar og udvidet juridisk ramme

32 Ny incitamentsstruktur
Kommende: Værdibaseret styring, der også understøtter kvalitet (Incitament til behandling så længe det giver værdi for patienten) Aktuelt: Ensidigt fokus på aktivitet (Incitament til overbehandling?) Danske Regioner

33 Hvad er det for en adfærd, vi ønsker?
Mål: at gøre det rigtige for de rigtige patienter på det rigtige tidspunkt Ensartet høj kvalitet Samarbejde på tværs af afdelinger og sektorer om gode patientforløb efter LEON-princippet Innovativ arbejdsform, kan opgaven løses smartere? I hjemmet? Sammen med primærsektor? Brug af ny teknologi, bla. telemedicin og App’s Fjerne spild og undersøgelser eller behandlinger, der har ringe/ingen effekt Vi skal fokusere på at levere de sundhedsydelser, der giver størst værdi for patienten, og gøre det så godt og billigt, som muligt. Der er forskel på om vi bruger: rammebudgetter, Betaling pr. patient aktivitetsafregning med eller uden lofter forløbsprismodellen. Danske Regioner

34 Tidstro – kvalitetssikret (valideret?) Sikkert Transparent (dele)
Principper for indsamling af data: Kritisk spørgsmål: ”Hvad skal registreres? Til hvilket formål? Hvorfor? Hvordan?” Automatisk Et sted En gang Ved kilden Tidstro – kvalitetssikret (valideret?) Sikkert Transparent (dele) Danske Regioner

35 Ledelsen er vigtig Skabe rum til at lave de nødvendige omlægninger af arbejdsgange Motivere medarbejderne til at identificere kvalitetsbrist og uhensigtsmæssige arbejdsgange Holde fokus på at skabe værdi for patienten Efterspørge de rigtige og nødvendige data Gå forrest i forhold til læring internt i organisationen og på tværs af organisationer Gå forrest i inddragelse af patienter Danske Regioner

36 Fem dogmeregler for afbureaukratisering
Kun det unormale – kun afvigelser fra det normale skal registreres. En ind, to ud – indførelse af nye retningslinjer/procedurer/ registreringer skal følges af en pligt til at overveje, om noget andet herved kan erstattes. En gang, et sted – data skal kun registreres ét sted. IT-systemerne skal indrettes med dette for øje Ikke hos os – screeninger/dokumentation m.v. skal kun indføres der, hvor det giver mening og har effekt. Afdelingerne skal med andre ord have en slags udfordringsret. Råb op og ryd op – alle, ledere og medarbejdere, må gøre opmærksom på procedurer/screeninger/registreringer, der ikke har effekt. Den lange beskrivelse af de fem dogmer: 1. Kun det unormale Mange systemer kræver, at alle observationer registreres, både hvis ”temperaturen i køleskabet er normal” og hvis ”temperaturen i køleskabet er for høj”. Der vil kunne spares tid og ressourcer, hvis det i højere grad kun er afvigelser, der registreres, ligesom det vil blive lettere at finde den relevante information. 2. En ind – to ud Procedurer og retningslinjer handler om sikkerhed og mulighed for forbedringer både for patienten og for hele sundhedsvæsnet nu og i fremtiden. Der vil løbende være behov at indføre nye krav. Men for at indføre nyt, kræves det, at man overvejer, om nogle af de gamle retningslinjer kan fjernes. Ofte erstatter et nyt tiltag flere gamle, derfor en ind to ud. 3. En gang – et sted Det gavner ikke patienten, at medarbejdere bruger tid og kræfter på at registrere samme oplysning i flere forskellige systemer. Data skal kun registreres en gang et sted. Det stiller vi som krav til vores IT-systemer. 4. Ikke hos os Det, der er vigtigt på en afdeling, er ikke nødvendigvis vigtigt på en anden. Screening og dokumentation bør kun indføres der, hvor det har effekt og giver mening. Der skal ses på mulighederne for f.eks. at undlade at faldscreene på afdelinger, der ikke er domineret af faldtruede patienter, men i stedet foretage et fagligt skøn. 5. Råb op og ryd op Hvis en medarbejder eller en leder oplever at en procedure, screening eller registrering ikke har effekt, må de gøre opmærksom på det, så de, der kan gøre noget ved det, gør det. Dogmereglerne kan være med til at gøre indsatsen i den enkelte region/på den enkelte arbejdsplads mere konkret. 26. September 2014 Danske Regioner

37 Medarbejderne er vigtige
Tre råd fra en ”klog?” kollega Hold aldrig op med at efteruddanne jer. Følg den faglige udvikling, find det felt hvor I er rigtigt dygtige. Kombiner det med kompetencer ift. kommunikation. I skal være med til at styre såvel efterspørgslen som udbuddet. Vær opmærksom på, at ledelse og organisering af patientforløb får mindst samme betydning som udvikling af nye medikamenter og behandlingsformer Lad være med at søge ind i en offerrolle, hvor ydre omstændigheder bliver undskyldning for ikke at gøre noget. I har en enestående mulighed for at præge udviklingen af sundhedsvæsenet. I er privilegerede og nyder stor anseelse. Det forpligter. Danske Regioner

38 Spørgsmål? Danske Regioner