Talentseminar Professionelle samtaler

Præsentationer af emnet: "Talentseminar Professionelle samtaler"— Præsentationens transcript:

1 Talentseminar Professionelle samtaler
Jakob Nørlem - Thøger Riis Michelsen - Theis Retoré

2 Intentioner med temaet
Opøve evner til at kunne navigere i, være i og skabe bevægelser i forskellige former for professionelle samtaler.

3 Program dag 1 08.00 Ankomst alle - Morgenkaffe
08.30 Velkommen – Intentioner med dagen 08.45 Professionelle samtaler 09.05 Gamemaster teknikker 09.20 Samtaletræning I 10.20 Pause. 10.30 Spørgsmål 10.45 Samtaletræning II 11.45 Opsamling 12.00 Frokost 12.45 Narrative greb og liv i samtaler 13.05 Samtaletræning III 14.05 Opsamling 14.15 Pause 14.30 Den besværlige samtale 14.45 Samtaletræning IV 15.45 Opsamling 16.00 Tak for i dag

4 Program dag 2 08.00 Morgenkaffe
08.30 Velkommen – Intentioner med dagen Ansættelsessamtaler 12.00 Frokost Hvad nu – år 2. 15.30 Frokost

5 Tre bærende læringsgreb i programmet
Refleksiv praktiker Almindelig praktiker Resultater Studerende 0-9 år 10-20 år Over 20 år Erfaring over tid I har også ansvar for Ledelses udvikling er et ledelsesansvar. Talent udvikling I hverdagen Reviews (Choudhry, Fletcher, & Soumerai, 2005; Ericsson, 2004; Ericsson, Whyte, & Ward, 2007)

6 Hvordan lærer vi? Unconscious Incompetence) Conscious Incompetence
The individual does not understand or know how to do something and does not necessarily recognize the deficit. They may deny the usefulness of the skill. The individual must recognise their own incompetence, and the value of the new skill, before moving on to the next stage. The length of time an individual spends in this stage depends on the strength of the stimulus to learn. Conscious Incompetence Though the individual does not understand or know how to do something, he or she does recognize the deficit, as well as the value of a new skill in addressing the deficit. The making of mistakes can be integral to the learning process at this stage. Conscious Competence The individual understands or knows how to do something. However, demonstrating the skill or knowledge requires concentration. It may be broken down into steps, and there is heavy conscious involvement in executing the new skill. Unconscious Competence The individual has had so much practice with a skill that it has become "second nature" and can be performed easily. As a result, the skill can be performed while executing another task. The individual may be able to teach it to others, depending upon how and when it was learned.

7 Tre bærende principper i programmet
Vi arbejder med tre vigtige principper i programmet: Vi tror på, at alle har potentiale til at udvikle sig Talentudvikling er primært relationelt og kontekstuelt Talentudvikling foregår bedst i eller så tæt på praksis som muligt

8 Hjørring talent platform
Moduler med læring og træning OJD – udvikling, reflektion og læring på/I jobbet Læringsrelationer: Mentor, Buddy, Nærmeste leder, eksterne konsulenter mf. Logbog, Bøger og artikler mm.

9 ”On Job Development (OJD)” + Laboratorium (LAB)
Læringsrum: ”On Job Development (OJD)” + Laboratorium (LAB) Begge forløb foregår både på egen arbejdsplads (OJD) og på et forløb væk fra arbejdspladsen (LAB). Forløbet væk fra arbejdspladsen ligger for begge talentgrupper på samme tid og sted. Dette design muliggør, at nogle læringsseancer foregår med begge hold, hvor det er meningsfuldt. Forløbet på egen arbejdsplads forgår i tidsrummet mellem talentdagene. Det er således nærmeste leders opgave at finde mulige ”øvebaner”, hvor ledertalentet kan prøve kræfter med ledelse og være ”føl” på egen arbejdsplads. Forslag til ”øvebaner” kan være: Planlægning og procesledelse af personalemøder o.l.. Forberedelse og gennemførsel af præsentationer for medarbejdere og andre interessenter At vejlede og instruere medarbejdere i daglig opgaveløsning Håndtering af ændringer i bemandings- og vagtplaner Projektleder for udviklingsprojekt Ledervikar indenfor egen organisation Ledervikar udenfor egen organisation Osv.

10 Mentor-spor Leder -spor Mentor- spor Leder -spor
= Spor for ledertalenter = Spor for mentorer = Spor for ledere Aug. 2016 Dec. 2016 Juni 2017 Fælles opstarts- dag Leder talenter + mentorer 1 dag Okt. Træne hjemme 2 dage Nov. 3 dages BootCamp Jan. 17 Træne hjemme og ude 2 dage Maj Opsaml. Talent – Leder - Mentor Træne hjemme Træne hjemme og ude Træne hjemme Diplom/Akademi forløb Mentor-spor 1 dag 1 dag Leder -spor Aug. 2017 Dec. 2017 Maj 2018 2 dage Aug. Træne 3 dages BootCamp Nov. 17 1 dag Feb. Træne hjemme og ude rapport Feedback 1 dag Maj Afslutn. Træne hjemme og ude Træne Diplom/Akademi forløb Diplom/Akademi forløb Mentor- spor 1 dag 1 dag Leder -spor

11 Den offentlige organisation og ledelse - en unik kontekst
POLITIK Den offentlige organisation og ledelse - en unik kontekst DEMOKRATISKE VILKÅR MEDIERNE BORGERNE LEVERANCER AF HØJ STABIL KVALITET HVER DAG – TIL BORGERNE

12 Forskellige former for samtaler
MUS TUS/GRUS LUS Besværlige 1-1 Resultat Adfærd Processer økonomi Projekter Rekruttering Sparring Coaching Motivation/engagement Møder generelt Ad hoc/mobil

13 Samtaleteknikker Hvad skal vi tale om Hvad skal vi have ud af det Hvordan taler vi sammen

14

15 Gamemastermodellen Rammen for samtalen/proces Sagen/indhold Kontakt
Kontrakt Time-out Afslutning Sagen/indhold

16 Samtaletræning I. Gamemasterteknikker
Gå i grupper á 3 personer. Vælg ”leder”, fokusperson og observatør ”Lederen” får feedback på evnen til at lave kontrakt, time out, afslutning. Fokusperson (sig selv) – tænk på en situation du bøvler med eller en situation du skal forberede dig til..mm. Gennemfør en 1-1 samtale (15 min) Brug de første fem minutter på at lave en kontrakt Brug time-out Husk afslutning Evaluer dernæst processen i (5 min). Hør først observatøren: Hvad fungerede særligt godt i samtalen? Kontrakt, timeout, afslutning: Hvad gjorde lederen for at etablere det og hvilken betydning havde det for samtalen? Evt. snak om at give og modtage feedback - hvordan var det at give feedback? - hvordan var det at modtage feedback? Snak om at give og modtage feedback gemmes til sidst - hvis der er tid. Evt. snak om at give og modtage feedback Hvordan var det at give feedback? Hvordan var det at modtage feedback?

17

18 Genbesøg Karl Tomm

19 Dyadiske spørgsmål (perspektivskift I samtaler)
2. Position Medarbejderen 1. Position Lederen 3. Position Udefra

20 Samtaletræning II. Gamemasterteknikker og spørgsmål
Gå i grupper á 3 personer. Vælg ”leder”, fokusperson og observatør ”Lederen” får feedback på evnen til at stille spørgsmål Fokusperson (sig selv) – tænk på en situation du bøvler med eller en situation du skal forberede dig til..mm. Gennemfør en 1-1 samtale (15 min) Brug de første fem minutter på at lave en kontrakt Brug time-out Husk afslutning Evaluer dernæst processen i (5 min). Hør først observatøren: Hvad fungerede særligt godt i samtalen? Kontrakt, timeout, afslutning: Hvad gjorde lederen for at etablere det og hvilken betydning havde det for samtalen? Evt. snak om at give og modtage feedback - hvordan var det at give feedback? - hvordan var det at modtage feedback? Snak om at give og modtage feedback gemmes til sidst - hvis der er tid. Evt. snak om at give og modtage feedback Hvordan var det at give feedback? Hvordan var det at modtage feedback?

21 Frokost

22

23 Samtaletræning III. Gen-medlemsgørende samtaler og bevidning
Formål med øvelse: At give deltagerne indsigt i og begyndende erfaring med narrativ samtaler. Af træne deltagerne i at benytte bevidning og re-membering aktivt i samtalen. Før øvelse: Vælg fokusperson, leder/interviewer og bevidner. Fortrolighed, autencitet, skarphed Tid: 1 x 25 minutters interview og 15 minutters bevidningsinterview Undervejs: Leder og fokusperson gennemfører samtalen, under anvendelse af interviewguide. Bevidneren skriver ned på et stykke papir, hvad der vedrører punkt A i bevidnerens interviewguide. Efter samtalen: Lederen/intervieweren interviewer bevidneren på baggrund af de 4 punkter i bevidnerens interviewguide. Fokuspersonen lytter og skriver evt. ned. Alle: hvordan var samtalen. Hvad oplevede I og hvad lagde I mærke til? Italesættes at de også kan coache i forhold til deres coachingevner

24 Re-membering - interviewguide
Beskriv en udvikling i dit arbejde/liv, noget du har gjort, og som du er tilfreds med. Resonerer denne udvikling med noget, du synes er vigtigt? Kan du sige noget om de intentioner/værdier/forpligtelser denne udvikling resonerer med? Kan du komme i tanke om en person fra dit liv (din fortid), som ville anerkende og virkelig værdsætte betydningen af denne udvikling? Kan du fortælle mig lidt om denne person. Hvornår du kendte vedkommende? Hvad personen hedder? Hvad tror du muligvis personen har lagt mærke til hos dig, som viser at du allerede dengang havde denne idé/værdi/forpligtelse? Hvad betød denne person for dig? Hvad betød du for personen? På hvilken måde har jeres relation eventuelt medvirket eller inspireret dig til den udvikling du har fortalt om? Hvad tror du det vil betyde for personen at høre om den udvikling, du beskrev tidligere? Hvad ville personen mon sige? Hvilken forskel vil det gøre for dit arbejde, hvis du kunne ”tage denne person med dig” i dit arbejde? Hvad ville muligvis være lettere for dig? Hvis du kunne se dig selv gennem øjnene på den person du har fortalt om, hvad ville du sætte størst pris på hos dig selv? Hvad synes du om det?

25 Bevidning - interviewguide
A. DET SAGTE: Hvilke sproglige data: ord - sætninger - betoninger ...? hæftede du dig især ved som særligt betydningsbærende? B. BILLEDET: Hvilke forestillinger omkring fokuspersonens liv, identitet eller verden aktiverer de sproglige data hos dig? Hvilke bestræbelser eller intentioner får du øje på? C. RESONANS: Giver de aktiverede billeder genklang ift dit eget liv/arbejde? - mao: Er der grunde til, at du netop hæftede dig ved disse ting? D. BEVÆGELSE: Har det eventuelt givet dig ideer eller inspiration ift egne livstemaer / gøremål at lytte til fokuspersonen?

26 TILBAGE KL 14.10

27 Besværlige Samtaler

28 Besværlige Samtaler En tredjedel af de kommunale chefer har ligget søvnløs inden en vanskelig samtale med en medarbejder En tredjedel af lederne, der blandt andet omfatter institutionsledere, mellemledere og topchefer i kommunerne, vurderer at have en vanskelig samtale hver måned. Medarbejderens personlige reaktion under samtalen, er det, som langt de fleste chefer frygter mest.

29 Før samtalen

30 Under samtalen

31 Efter samtalen

32 http://www. amo-uddannelse. dk/cm-webpic/den-vanskelige-samtalen-(1)