Ny styringsmodel og ny model for porteføljestyring i DR PMI netværksmøde Flemming Højskov Andersen, Porteføljechef,

Indførelse af ny styringsmodel og porteføljestyring i DR 1. Historien 2. Hvorfor? 3. Hvad? 4. Hvordan? 5. Hvad er udfordringerne? Agenda

Historien DR havde et ønske om at etablere - transparens i prioritering og styring af investeringsprojekter - styrke koblingen mellem strategi og investeringer - optimere udnyttelsen af udviklingsressourcerne - totalomkostningsfokus - det skulle realiseres gennem en ny styringsmodel og etablering af PMO Før effektuering var gennemført besluttede DR en total reorganisering - PMO blev udvidet - reorganiseringen fik opsættende virkning på gennemførslen PMO har pt. fungeret i cirka 1 år.

PMO Udviklingsressourcer Investerings- sekretariat Investerings- komité GD Forretnings- områder Mål: Synkronisme mellem DR- prioriterede projekter og konkrete projekt-aktiviteter Styringsmodel

Teknik Udvik- ling Program produk- tion Program Produk- tion Program Produk- tion Program produk- tion Teknik drift Ressource specialister Ressource managers Projekt- ledere Tekniske områdekoordinatorer Teknologikompetencer før og efter

Teknik Udvik- ling Program produk- tion Program Produk- tion Program Produk- tion Program produk- tion Teknik drift Ressource specialister Ressource managers Projekt -ledere Tekniske områdekoordinatorer Teknologikompetencer før og efter

Teknik Udvik- ling Program produk- tion Program Produk- tion Program Produk- tion Program produk- tion Teknik drift Ressource managers Projekt- ledere PMO Ressource- specialiste r Teknisk område- koordinator Teknologikompetencer før og efter

Projektmodellen

IDEMODNINGGENNEMFØRELSELUKNINGOPFØLGNING PLANLÆGNING ANALYSE/KRAVSPEC/ DESIGN KONTRAKT/UDBUD UDFØRELSE AFSLUTNINGIDRIFTSÆTTELSE ALLOKERING AF ARBEJDSPAKKEOPFØLGNING TESTKLARMELDINGQA Procesniveau Projektniveau Arbejdspakkeniveau Projektmodellen

DR Projektmodellen og daglig praksis vs Prince2

B/C projekter seneste 90 dage PipelinePlanlagtImplementering* 2 Afsluttet(ÅTD) 25 Annulleret projekter (ÅTD): *Implementering omfatter Igangsat, Idriftsættelse samt Afleveret

A projekter seneste 90 dage PipelinePlanlagtImplementering* 7 Afsluttet(ÅTD) 46 Annulleret projekter (ÅTD): *Implementering omfatter Igangsat, Idriftsættelse samt Afleveret

Pipeline overblik 3742 Forretnings behandling Løsnings behandling PMO review 50 IS behandling B og C projekter A projekter *Forretningsbehandling omfatter Visitering og Forretningsbehandling.

Hovedopgaver for PMO Lokomotiv i forandringsproces Behovskvalifikation Projektportefølje Porteføljeplan Projektguide og metode Ressourcestyring Rapportering Etablering af transparens Projektledelse

Udfordringer Sammenblanding af liniechefroller og styregrupperoller Prognoser Estimering Tidsregistrering Kvaliteten og hyppigheden af statusrapportering Konfliktende styringsparametre (kalendertid, mandtid, økonomi, fleksibilitet etc) For mange samtidige projekter – defokusering Ændringshåndtering i porteføljen

Styringsansvar ift. projekter Projekt Projektleder Lev. Ansv. Kunde- rep Udv. chef Senior interess ent Formand C-projekt B-projekt 2 personers ”styregruppe” Styregruppe

Projektansvar vs linieansvar Ressource og kompetenceansvar Projektansvar Rolle 1: Ansvarlig for at kompetencer levere i mængde og kvalitet jf. behov til projekterne, jf. projektlederens plan Rolle 2: Styringsansvarlig, med ansvar for at træffe de rammesættende beslutninger der betyder at projektleder kan gennemføre projekt indenfor rammerne. Projekt Projektleder

Transparens Projektporteføljens interessenter har altid adgang til aktuelt og retvisende situationsbillede og nøgledata, uden at skulle bruge væsentlige ressourcer på opsøgende virksomhed for at få denne information. Transparens styrker ønskede incitamenter. Transparens reducerer behovet for kontrol. Dilemma: Transparens fortolkes som kontrol

Spørgsmål ?