Beyond Budgetting Et alternativ til budgettering? En ledelsesfilosofi?

Præsentationer af emnet: "Beyond Budgetting Et alternativ til budgettering? En ledelsesfilosofi?"— Præsentationens transcript:

1 Beyond Budgetting Et alternativ til budgettering? En ledelsesfilosofi?
En praktisk tilgang til ledelse?

2 Hvad er Beyond Budgetting
BB er ikke et alternativt ledelsesredskab til erstatning af budgettering. Nærmere en filosofi. BB labelen er i hovedtræk En teoretisk kritik af budgettering Case(s) om styring uden budgettering BB kan delvist baseret på de nævnte cases udvides med Redskaber, der er entydigt dedikeret, til erstatning af budgettets forsøg på at dække mange formål

3 Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 1
Målsætning Hæmmes af brug til belønning Målfastsættelsen er et spil 20-30% af omkostninger skaber resultat i følgende perioder. Kan fjernes uden resultattab på året. Gennemsigtighed søges undgået – uheldigt for planlægning Overperformance begrænses af hensyn til kommende perioder

4 Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 2
Planlægning Wallander Udgangspunktet er forecasts, der aldrig fanger væsentlige ændringer – jfr Wallander, ergo Enten trivielt Eller faretruende forkert Året er dårligt udgangspunkt Ofte for sene rapporter Ofte for meget ændret i forudsætninger Ofte for lang sigt på udarbejdelsestidspunkt

5 Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 3
Planlægning KPMG folkene Brug af BG som mål begrænser værdien til planlægning Målfastsættelsen er et spil 20-30% af omkostninger skaber resultat i følgende perioder. Kan fjernes uden resultattab på året. Gennemsigtighed søges undgået – uheldigt for planlægning Overperformance begrænses af hensyn til kommende perioder Året som planlægningsperiode er for stift Ydre rammer ændres for hurtigt til at forudsætningerne holder Aktuel information får ingen indvirkning Meget ressourcekrævende Ingen stordriftsfordele, snarere tvært imod Ofte 5-8 måneders udarbejdelse

6 Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 4
Dokumentation KPMG folkene Brug af BG som mål begrænser værdien som informationskilde Målfastsættelsen er et spil Gennemsigtighed søges undgået – uheldigt for planlægning Delegering og Kontrol Resultatet for året i høj grad bestemt af andre determinanter end ledelsens indsats

7 Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 5
Organisationsprincip og Koordinering KPMG folkene BG hæmmer evnen til tilpasning, den væsentligste kilde til succes Beslutningsretten kommer ikke til front line Kritikken dog næppe så relevant i danske virksomheder Brug af BG som mål begrænser værdien til koordinering Målfastsættelsen er et spil Gennemsigtighed søges undgået – uheldigt for planlægning

8 Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 6
Motivation- og interaktion Hope & Fraser Dårlig erstatning for ledelse For tidskrævende Uretfærdig Den enkeltes påvirkning af resultat kan ikke gøres op Belønning selv når præstation under middel Ingen varig effekt Frygt for fejltagelser bliver dominerende Giver utilsigtet adfærd Indsats holdes tilbage, når belønningsniveau opgives Indsats holdes tilbage når max belønning er nået Kortsigtet adfærd KPMG folkene Resultatet for året i høj grad bestemt af andre determinanter end ledelsens indsats Ressourcefordeling

9 Cases om styring uden budget 1. Svenska Handelsbanken - 1
Jan Wallander’s bank er udgangspunktet for BB Mål: profitabilitet, ikke størrelse/ vækst. Strategier Decentralisering Opbygning af selvstændige profitcentre Begrænsning af koncernstab Beslutningsret og –pligt til divisionerne og medarbejderne heri (over halvdelen af medarbejderne har ret til selvstændigt at give et lån) Lave omkostninger Overskudsdeling Ens for alle ansatte Baseret på RELATIV profitabilitet (i forhold til andre banker) Udbetales ved fratræden. Efter 25 år (1972 – 1997) opsparet 1,7 mio SEK

10 Cases om styring uden budget 1. Svenska Handelsbanken - 2
Politikker Ingen budgetlægning Resultater Generelt over middel i indtjening Ofte nr 1 Sjældent dårligere end nr 3 Påvirkning af andre virksomheder Efter bogudgivelse Budget droppet af IKEA, Volvo, SKF m.fl.

11 Cases om styring uden budget 1. Svenska Handelsbanken - 3
Årsag til at droppe budget Havde gjort det i lokalbank, der havde udkonkurreret Handelsbanken i lokalområdet Stor erfaring som konsulent med forecast, men havde oparbejdet skepsis Altid baseret på historie, hovedantagelser Samme vejr som i dag Samme udvikling som i et andet område, der antages forud Unormale resultater vil nivellere tilbage til normalt Egentlige trendbrud kan IKKE forudses og overses oftest pga disse antagelser – ubehagelige facts sorteres fra. Ændringer i mobil telefonmarkedet blev set meget sent i Ericson – 80’erne Svensk finanskrise overset – Moody gave AAA til hovedbankerne i Sverige lige forud – 90’erne Budget baseres på forecasts

12 Cases om styring uden budget 2. Borealis - 1
Udgangspunkt Budget for uaktuelt og ressourcekrævende Mål for ny økonomistyringsmodel Bedre præstationsmåling Decentralisering Mere simpelt Mindre ressourcekrævende

13 Cases om styring uden budget 2. Borealis - 2
Målstyring BSC, også ikke finansielle mål, benchmarking, relative mål Planlægning og dokumentation Rullende prognoser, 5 kvartaler, overordnet niveau plus 3 år Delegering og Kontrol Koordinering Mandattilpasning Kapacitetsstyring/ressourceallokering(decentralisering) Trend rapportering (små projekter) – løbende måling Rammemål (AG og NPV , direktion – store projekter) ABM Benchmarking Ressourceallokering Asset clusters, Return On Capital Employed

14 Cases om styring uden budget 2. Borealis - 3
Ej berørte formål Informationskilde/dokumentation Motivation Resultat Lavere ressourceforbrug Mere værdiskabende styring Tilpasninger BSC til KPI, tilføjelse af absolutte nøgletal BG på overordnet niveau ABM mindre vægt

15 Cases om styring uden budget 3. Systematic
Målsætning BSC Planlægning Projektledelse, BSC vurdering af estimeringsevne Rullende 5 kvartalers budget overordnet Informationskilde/dokumentation Vidensregnskab, eksternt hvert 2 år Kontrol Kvalitetskontrol på processer, Capability Maturity Model Motivation Kapacitetsstyring Koordinering Ressourceallokering

16 Alternativ til budget styring - 1
Overordnet – Wallander Uddelegering af ansvar Målstyring Relative mål Benchmarking Andre afdelinger Andre perioder Ydre sammenligninger Små enheder med klare mål og følelse af egen betydning Motivation, glæde ved at se resultater Brug common sense – ikke så almindelig endda Hurtig feed back – action orienteret, hvis noget ej godt nok Løbende styring – ikke periodevist (år) Forståelse af årsags virknings relationer i virksomheden

17 Alternativ til budget styring - 2
Overordnet – Wallander Bindinger begrænses Invester så sent som muligt (irreversibel) Gerne beslutning i flere tempi Betal evt en præmie for mulighed for at komme ud af investering Traditionelt er investeringsbeslutninger så tunge, at denne proces ikke er mulig Strategier Samme vejr som i går, men Åbne og opmærksomme øjne Bestem fravalg BSC nyttigt, men glem ikke at holde fokus på de fundamentale opgaver i virksomheden og viden om, hvordan de løses

18 Redskaber til løsning af budgettets opgaver
Målsætning KPI’er helt ud til den enkelte medarbejder Relative mål Shareholders Value Benchmarking BSC ABM Planlægning Forretningsenheden definerer selv sin aktivitetsplan Individer definerer i høj grad sin egen aktivitetsplan Fokus på forandringsparathed Løbende opdatering CRM Kortperiodisk kapacitetsbelægning Mellemsigtet kapacitetstilpasning Langsigtet strategisk planlægning

19 Redskaber til løsning af budgettets opgaver
Dokumentation Enterprisewide Information System Strategic Enterprice Management Rolling Forecast Delegering og Kontrol Benchmarking Performancemåling helt adskilt fra planlægning Hurtig feed back Organisationsprincip og Koordinering bilateralt

20 Redskaber til løsning af budgettets opgaver
Motivation Målopfyldelse (KPI) Ikke belønning som motivator Ressourceallokering Central koordineringsgruppe Omdrejningspunkt er processer, ikke afdelinger ABC Problem manglende viden om værdiskabelse Evalueringsmodeller