Samarbejde på tværs – hvorfor og hvordan

Præsentationer af emnet: "Samarbejde på tværs – hvorfor og hvordan"— Præsentationens transcript:

1 Samarbejde på tværs – hvorfor og hvordan? – relationel koordinering som tilgang Kursus om social kapital, Høje Taastrup Kommune Anden kursusdag, den 30. november 2016 Inger-Marie Wiegman

2 Samarbejde på tværs af fag, afdelinger og arbejdspladser
Samarbejde på tværs af fag, afdelinger og arbejdspladser Bliver mere og mere nødvendigt for flere og flere arbejdsopgaver Det handler om brobyggende social kapital Vi har arbejdet med det fx I forskningsprojekt om hverdagsrehabilitering i 5 kommuners hjemmepleje I flere kommuners beskæftigelsesindsats I kommunal rehabiliteringsinstitution I intern støttefunktion i en kommunal B&U-afdeling På og mellem forskellige hospitalsafdelinger I samarbejdet mellem kommune og hospital om børn med cerebral parese Vi er inspirerede af en tilgang, som kaldes ‘relationel koordinering’ Vi har fået udarbejdet en lille animation, som introduktion til begrebet:

3 Det er ikke nok, at de ansatte er dygtige til deres fag
Det er ikke nok, at de ansatte er dygtige til deres fag De skal (også) kunne samarbejde Det handler om koordinering af arbejdsrelationerne i form af Fælles mål Fælles sprog og viden Gensidig respekt Og om den kommunikation, som koordineringen foregår via Timing og hyppighed Præcision Problemløsning Relationel koordinering = brobyggende social kapital Jody Hoffer Gittell

4 Selskaber med høj relationel koordinering havde:
Gittels undersøgelse af luftfartsselskaber Selskaber med høj relationel koordinering havde: Lavere gate-tid pr. flyafgang Færre medarbejdere pr. passager Færre kundeklager Færre mistede kufferter Færre forsinkelser Højere trivsel blandt de ansatte

5 AMR: Gensidig respekt Site 1: Mutual Respect
“Der arbejder folk her, som mener de er mere værd end andre. Check –in og billetfolk mener de betyder mere end rampen. På rampen synes de, at de er bedre end flyrengøring – det er et tøse job. Flyrengøringsfolkene ser ned på rengøring på landsite, og mekanikerne synes rampen er en bande bagageslæbere.” Efter Gittell

6 SWA: Gensidig respekt Site 2: Mutual Respect
“Ingen tager en andens arbejdsopgave for givet. “The skycap” er lige så betydningsfuld som piloten. Du kan altid regne med ham, der står ved siden af dig. Der er ikke en afdeling som betyder mere end en anden.” Efter Gittell

7 AMA: Hyppig og rettidig kommunikation
“Her kommunikerer vi ikke. Nogle gange står man uden at vide noget. Ude ved gaten, - jeg kan ikke sige hvor mange gange man får forkert information fra ‘operations’…Det sværeste ved gaten når fly er forsinket er at få information.” Efter Gittell

8 SWA: Hyppig og rettidig kommunikation
“Der er løbende kommunikation mellem ‘check in’ og rampen. Når fly ændrer gate og bagagen skal flyttes, så adviserer check in rampen direkte eller gennem operations…Operations holder alle informeret. Det kører bare” Efter Gittell

9 Relationel koordinering i sundhedssektoren
Undersøgelse på 9 hospitaler fordelt over USA 893 kirurgiske patienter Målinger af kommunikation og relationer mellem: læger, sygeplejersker, fysioterapeuter, socialrådgivere, patient-koordinatorer. Fandt sammenhæng mellem høj relationel koordinering og - kortere indlæggelsestid - højere patienttilfredshed - færre smerter efter operation - mindre total-omkostninger - højere job-tilfredshed

10 Den positive og den negative udviklingsspiral
Den positive og den negative udviklingsspiral Fælles mål Delt viden Gensidig respekt Kommunikation, der er - Hyppig - Rettidig - Præcis og forståelig - Problemløsende Funktionsrettede mål Specialiseret viden Manglende respekt Kommunikation, der er - Sjælden - Forsinket - Upræcis - Fingerpegende

11 Hvorfor er Relationel koordinering interessant ?
Hvorfor er Relationel koordinering interessant ? Forskningsbaseret tilgang til samarbejde Udvikler de professionelle relationer ‘Fokus på bolden’ – samarbejde og koordinering mellem faggrupper eller enheder om opgaveløsningen Mere og mere forskning viser sammenhæng mellem relationel koordinering og: Borger/kundetilfredshed Produktivitet Kvalitet Jobtilfredshed Kortlægning skaber et handlingsorienteret udgangspunkt for at faggrupper eller enheder styrker deres samarbejde om opgaveløsningen Første skridt er at blive opmærksom på, hvem der har betydning for jeres opgaveløsning Forskningsbaseret: 72 studier i 18 lande. Dårlige samarbejdsrelationer medfører spild af resurser. Det mindsker også muligheden for at levere kvalitet medarbejderne kan være stolte af. Ikke relationer for relationernes skyld.

12 Den bedste start for den nye familie
Den bedste start for den nye familie jordemødre Sygeplejersker Læger Overlæger & yngre læger Socialrådgivere psykologer Sekretærer Ledelsen Obstetrisk afdeling

13 Kommunal beskæftigelsesindsats
Bringe borgeren tættere på arbejdsmarkedet gennem koordineret indsats i ressourceforløb Koordinerende sagsbehandlere Administration & Service UU-Hjørring Sundhedscentret Myndigheds-kontoret Familiekontoret Ydelseskontor Sygedagpenge-afdeling Afdeling for indsatsparate

14 Hvem har betydning for den gode opgaveløsning?
1) Skriv jeres kerneopgave (eller en udvalgt vigtig opgave/kerneydelse) i midten på flipoveren. 2) Tal med hinanden om, hvilke (fag)grupper og funktioner på jeres arbejdsplads, som har betydning for, om I kan løse den fælles opgave på en god måde. Skriv de enkelte grupper og funktioner med tusch i cirkler rundt om kerneopgaven. 3) Tal herefter med hinanden om, hvilke grupper, funktioner og enheder uden for jeres arbejdsplads, som har betydning for, om I kan løse jeres opgave på en god måde. Skriv disse grupper, funktioner og enheder i cirkler uden om de cirkler, I allerede har tegnet. I kan også vælge at starte på en ny flipover, hvor I skriver de eksterne samarbejdspartnere op. Kerne-opgave Faggrup-pe 1 Faggrup-pe 2 Leder-gruppe Funktions-gruppe 1 Funktions-gruppe 2

15 Hvordan har vi arbejdet med relationel koordinering?
Hvordan har vi arbejdet med relationel koordinering? Primært på tre måder: Med kvalitativ analyse af samarbejdsrelationer som udgangspunkt Vi har udviklet en metode, som vi kalder ‘balkortmetoden’ Har bl.a. anvendt den i kommuner, regioner og mellem kommuner og regioner Anvendelsen har været i ledelsesgrupper, i medarbejdergrupper og i AMO Med procesanalyse som udgangspunkt Vi har udviklet en lean-inspireret metode Har anvendt den på hospitaler, i psykiatrien og mellem kommune og region Den analyserede proces har både været meget kort og været lange forløb Med kvantitativ måling som udgangspunkt Vi har oversat Jody Gittells spørgeskema til dansk (også kulturelt) TeamArbejdsliv er dansk distributør af onlinespørgeskemaet Indgår i internationalt samarbejde om udvikling af værktøj og rapportering Har gennemført målinger i kommuner og på hospitaler Samarbejdet har både været om noget meget specifikt og meget generelt

16 Balkortmetoden De enkelte grupper/funktioner vurderer kvaliteten af deres vigtigste samarbejdsrelationer De vigtigste samarbejdsrelationer tegnes med tusch Relationerne markeres med grønne og røde Post-it-sedler (fx ud fra graden af fælles mål, fælles sprog og delt viden samt gensidig respekt) Kvaliteten af kommunikationen vurderes (fx ud fra hyppighed, timing/rettidighed, præcision/forståelighed, problemløsende/fingerpegende) Eksempler til at lære af og forbedringsmuligheder skrives på Post-it-sedlerne Vigtigt at det handler om samarbejdet i forhold til opgaven – ikke om at kunne lide eller ikke lide! At sætte en rød seddel på en relation er at tage ansvar for at relationen bør blive bedre af hensyn til opgaveløsningen! Forbedring af relationer Gruppen/funktionen vælger 1-2 relationer, som samarbejdet ønskes forbedret med og skriver ”balkort” Hvis grupperne er til stede sammensættes dialoggrupper ud fra balkortene og får tid til dialog og aftaler evt. fortsættelse Alle er forpligtede til at stille op både til egne og til andres ønsker til dialog Når grupperne ikke er til stede bruges balkortene til at snakke sammen om, hvordan dialogen med de ikke tilstedeværende kan startes

17 Kvalitativ kortlægning - ressourceforløb i kommune
Kvalitativ kortlægning - ressourceforløb i kommune Bringe borgeren tættere på arbejdsmarkedet gennem koordineret indsats i ressourceforløb Koordi-nerende sagsbe-handlere Administra-tion & Service UU-xxx kommune Sundheds-centret Myndigheds-kontoret Familie-kontoret Ydelses-kontor Sygedag-penge-afdeling Afdeling for indsats-parate

18 Eksempel på vurdering af relationer i tværgående rehabiliteringsindsats

19 Kvalitativt Arbejde med relationel koordinering
Kvalitativt Arbejde med relationel koordinering Balkort…

20 Eksempel på sammensætning af dialoggrupper i flyselskab

21 Analyse af arbejdsproces og faggruppernes bidrag
Analyse af arbejdsproces og faggruppernes bidrag Tidslinje med arbejdsprocessen (fx ”Buglejring”) tegnes på stort papir på væggen Hver faggruppe/enhed kortlægger, hvilke opgaver de løser i arbejdsprocessen Skriver hver opgave på en farvet post-it-seddel Faggrupperne/enheden sætter efter tur deres sedler op på tidsplanen Gruppen præsenterer sine opgaver og de andre kan spørge uddybende Faggrupperne/enhederne vurderer samarbejdet Hvor det fungerer godt (gule smileys) Hvor det med fordel kunne blive bedre (røde trekanter) Faggrupperne/enhederne sætter efter tur deres smileys og trekanter op på tidslinjen Gruppen begrunder sin vurdering med konkrete eksempler Fælles refleksion over billedet Forbedringsforslag udarbejdes i grupper på tværs af faggrupper/enheder Forbedringsforslag præsenteres, vurderes og prioriteres fælles Aftaler om, hvem der gør hvad

22

23 Eksempel på analyse af udredningsforløb i Børne- og ungdomspsykiatrisk klinik

24 Opmærksomhedspunkter ved begge metoder
Opmærksomhedspunkter ved begge metoder Det er afgørende, hvad man kigger på samarbejdet om og hvem der inddrages Udvikling af relationer kan være sårbart Det kræver mod at give udtryk for at en samarbejdsrelation bør være bedre Det er den professionelle samarbejdsrelation om opgaveløsningen, det handler om Ikke om at kunne lide eller ikke kunne lide Det kræver nysgerrighed at lytte til forbedringsønsker Uden at opfatte det som kritik og gå i forsvar Der skal skabes en ramme om dialogen Det er vigtigt at der handles på det, der kan Og at det man ikke selv kan handle på bliver bragt videre