AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Ledelsesspænd, kvalitet og ledelsesstil Louise Ladegaard Bro.

Præsentationer af emnet: "AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Ledelsesspænd, kvalitet og ledelsesstil Louise Ladegaard Bro."— Præsentationens transcript:

1 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Ledelsesspænd, kvalitet og ledelsesstil Louise Ladegaard Bro

2 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Indhold › Intro: Et samarbejde mellem KORA og AU støttet af BUPL’s forsknings fond SLIDE 2 › Ledelsesspænd: Antal medarbejdere per leder › Ledelsesstrategier: Bevidst ledelsesadfærd overfor medarbejderne › Sammenhæng mellem ledelsesspænd og ledelsesstrategi › Sammenhæng mellem ledelsesspænd, ledelsesstrategi og faglig kvalitet (opfattet af leder og medarbejdere) › Sammenhæng mellem ledelsesspænd, ledelsesstrategi og medarbejdertrivsel (opfattet af medarbejdere og klassificeret fra observationsstudier)

3 LEAP LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE Samarbejde med LEAP projektet Ledelsesadfærd og performance Hvordan motiverer ledere medarbejderne til at opnå organisationens mål? Et eksperimentelt studium af grundskoler, daginstitutioner, gymnasier, skattekontorer og bankfilialer 600 ledere og ca. 20.000 medarbejdere, diverse målinger før og efter systematisk træning af lederne (opdelt på ledelsesstrategier) Se også www.leap-projekt.dkwww.leap-projekt.dk

4 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Forskningsspørgsmålene i rapporten 4 Ledelsesspænd Trivsel Faglig kvalitet Ledelsesstrategier – Transformationsledelse og transaktionsledelse

5 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning

6 Ledelsesspænd: Det antal medarbejdere, som en leder har direkte ledelsesret over

7 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 7

8 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Ledelsesspænd: overordnede resultater › Ikke store forskelle, hvis vi kun sammenligner lille ledelsesspænd og stort ledelsesspænd › Mellemstort ledelsesspænd (ca. 14-20) kommer positivt ud på en række parametre fx trivsel og brugen af transformationsledelse › Ledelsesspænd især vigtigt via samspillet med ledelse: › Ledere med mellemstort ledelsesspænd bruger transformationsledelse mest › Men det virker faktisk allerbedst i institutioner med lille ledelsesspænd (og uanset om vi spørger lederne eller medarbejderne til ledelsesstrategien). › Samme konklusioner i kvantitativ undersøgelse af både medarbejdere og ledere › Mellemstort spænd kombinerer brug og effekt af transformationsledelse 8

9 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Medarbejdere og lederes oplevelser af det optimale ledelsesspænd Hovedfordel ved store institutioner/stort spænd: Fleksibilitet og robusthed › Der skal så lidt til, før korthuset falder sammen i en lille institution. I perioder har jeg ageret vikar i UALMINDELIGE mængder af timer (Institutionsleder med lille ledelsesspænd) › Det giver mange flere muligheder at være et stort sted faktisk, hvor der er mange personaler. Der er mulighed for at lave flere forskellige ting. Og låne lidt personale fra hinanden. Fleksibilitet. (Medarbejder i institution med stort ledelsesspænd) Hovedfordelen ved små institutioner/lille spænd: Ledelsesnærvær › Måske kan man godt lede noget på afstand. Det er jeg jo også nødt til selv i det store hus her, jeg kan ikke være inde i hver lille detalje. (Institutionsleder med stort ledelsesspænd) › Man kender sine medarbejdere meget bedre, man ved, hvem og hvad, man har med at gøre. (Medarbejder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd) › Jeg har et mere personligt kendskab til mine medarbejdere, end hvis du har 30 eller 40 medarbejdere. (Institutionsleder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd) 9

10 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Oplevelser af optimalt ledelsesspænd (fortsat) Rapportens diskussioner af fordele/ulemper knyttet til institutionsstørrelse: › 9.2.1Mere fleksibilitet i de store institutioner › 9.2.2Flere kompetencer at trække på i de store institutioner › 9.2.3Større transaktionsomkostninger i de store institutioner › 9.2.4Store institutioner forudsætter mere organisering › 9.2.5Nærvær ml. leder og medarbejdere nemmere i mindre institutioner › 9.2.6Mere nærvær med børn og forældre i de mindre institutioner › 9.2.7Mindre institutioner som fordel for de mere sårbare børn › Der er en udbredt enighed blandt de interviewede institutionsledere om, at den mest optimale størrelse er på 14-20 medarbejdere til en institutionsleder › Afvejer fordele og ulemper bedst 10

11 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Områdeledelse eller ej? › Ingen markante forskelle › De fleste medarbejdere i kommuner med områdeledelse skeptiske › Institutionslederne med områdeledelse: Både positive og negative opfattelser af områdeledelse 11

12 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Ledelsesstrategier 12

13 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Hvilken ledelse? Ledelse rettet mod at nå målsætningerne i organisationen SLIDE 13 Det handler om, at alle arbejder i samme retning. Det dur jo ikke, at vi alle er individualister, der bare vælger, at ”jeg vil arbejde med det”, og ”jeg vil arbejde med det” (interviewcitat) Betinget pengemæssig belønning – der stilles eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for belønning Transaktionsledelse: Betinget ikke-pengemæssig belønning (især ros og feedback) Betinget sanktion – der stillet eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for sanktioner (påtaler og ultimativt fyring) Transformationsledelse Tydeliggørelse, deling og fastholdelse af organisationens vision

14 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Transaktionsledelse: Belønningsdelen › Rent personligt så dur guleroden rigtig godt på mig. Guleroden kan jo også være anerkendelse fra ens leder, at man får det der skulderklap: ”Det der, det tacklede du godt” eller ”der var du lige i dit es, da du gjorde det der”, eller ”hvor var det fedt, du gjorde det der sammen med børnene,” eller ”der var du en god kollega eller en god ansat”. (Medarbejder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd). 14

15 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Transaktionsledelse: Konsekvent opfølgning › Jeg er jo på gulvet og oplever medarbejderen sammen med børnene. Der har vedkommende [pædagogmedhjælperen] været her i nogle uger. Så går jeg til de to pædagoger på stuen bagefter og siger: ”Jeg oplevede noget i går, der gjorde, jeg krummede tæer. Hvordan har I det herinde? Var det tilfældigt, jeg oplevede det?” ”Nej, det var det nok ikke”, men de havde også tænkt, de skulle ind og have snakket med mig om det, men de havde sådan lige gået og observeret. Så sagde jeg: ”Det jeg så i går, det var bare ikke okay”. Så kalder jeg vedkommende herind og siger: ”Jeg er nødt til at sige til dig, at jeg arbejdede sammen med dig i går, og det jeg så derinde, det gjorde mig rigtig ked af det på vores børns vegne … du er nødt til at vise mig, at du er i stand til at forbedre dit sprogbrug og imødegå børnene på en anden måde, end du gør i dag. Det skriver vi ned nu, og det er dine arbejdsmål i løbet af den her uge, og så skal vi mødes igen om en uge” … og så mødes vi igen om en uge, og jeg har ikke set nogen forbedring, så sagde jeg til hende: ”Og på baggrund af det her er jeg nødt til at sige til dig, at du leverer ikke den vare, som vi forventer i forhold til at være pædagogmedhjælper, så jeg er nødt til at lave en påtænkt opsigelse”. Og længere var den ikke. Det er ikke til diskussion for mig, hvis ikke hun kan tale ordenligt til vores børn. Når JEG krummer tæerne og tænker ”Puh, godt der ikke var nogen, der hørte det her”, så skal jeg handle som leder. (Institutionsleder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd) 15

16 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Ledelse via visioner › Hun er styrmand her i huset, man kan godt mærke, at der var på et tidspunkt, hvor fx hun var inde og læse i flere måneder, hvor hun ikke var her. Tingene, det var lige som om, vi sejlede lidt i forskellige retninger. Med det samme hun er her igen, bliver vi en stor færge, hvor jeg så tænker, det er pudsigt, hun har sådan et eller andet menneskeligt, sådan så vi alle er her. Vi er ikke i små både længere, og det er egenskab hun har i at fange os. › Det at [institutionslederen] er så engageret i sit arbejde, og hun er god til både at motivere os og udvikle os, det gør altså også bare, at man har gejst. Altså du, man bliver ikke træt på en eller anden måde bare af at være pædagog, fordi man føler hele tiden, at der er nye tiltag, og der er nye ideer › [Institutionslederen] gør, at man er pavestolt af at være i [institutionens navn], og man er stolt af at være pædagog, og man føler, man kan bidrage med noget.

17 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Sammenhænge mellem ledelsesspænd og transformationsledelse 17

18 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Kvalitative resultater 18 › Der er store ikke forskelle, hvis vi kun sammenligner mellem grupper med små og store ledelsesspænd › Hvis vi opdeler i tre grupper, ser vi en tendens til større variation i brugen af transformationsledelse i gruppen med middel spænd Ledernes brug af transformationsledelse. Klassificeret ud fra samtlige interviews og observationer afholdt i institutionerne

19 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 19 Kvantitative resultater Ledelsesspænd grupperNiveauet af transformationsledelse Når der tages højde for køn, joberfaring, type af institutionsleder (privat, off. under områdeleder, off. ikke under områdeleder)  Der er et højere niveau af transformationsledelse blandt ledere i gruppen med mellem spænd end blandt ledere i gruppen med lille og stort spænd 124 institutioner Medarbejdernes gennemsnitlige opfattelse af, hvor meget deres leder udøver transformationsledelse.

20 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Jeg mangler at være fuldtidsleder, og det er ikke, fordi jeg ikke vil være ved børnene, for det er jeg alligevel, men jeg mangler friheden til at kunne planlægge, hvornår det giver mening at være ved børnene. Og hvornår det er meningen, at jeg skal høre noget og ikke høre noget. Og så kræver det også en gang imellem fordybelse, og det kan være rigtig svært, når man samtidig bedriver åbent dørs koncept – at få fordybelsen til at tænke de større strategiske tanker. (Institutionsleder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd) 20 Hvorfor forskel mellem grupper? - Kvalitative resultater igen Institutionsledernes ”børnetid”  Det kan være vanskeligere at fastholde den generelle leder identitet Jo større institutionerne er, jo mindre er institutionslederen en fast del af normeringen

21 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 21 Generel ledelsesidentitet Diplomuddannelse Hvorfor forskel mellem grupper? - Kvantitative resultater › Ledelsesidentitet: På en skala fra 0 – 10, hvordan vil du da vurdere din fagprofessionelle pædagogidentitet i forhold til din identitet som generel leder? Højere niveau i gruppen med mellem spænd sammenlignet med lille spænd Højere niveauer Højere andel med diplom i mellemgruppe Ledelsesspænd grupper Niveauet af transformationsledelse Højeste niveau i gruppen med mellem størrelse spænd

22 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Sammenhænge mellem ledelsesspænd, ledelsesstrategi og kvalitet 22

23 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 23 Kilde: Jensen, Ulrich Thy; Ladegaard, Bro Louise (2014). Testing Span of Management Control as a Moderator of the Transformational Leadership-Performance Relationship: Paper presented at Association for Public Policy Analysis and Management Conference 2014, Albuquerque, USA. Lille spænd=en standardafvigelse under gennemsnittet af antallet af medarbejdere pr. leder, middel=gennemsnittet, og stort = en standard- afvigelse over gennemsnittet 146 daginstitutioner, hvoraf vi har valide medarbejder- og lederoplysninger for 131 12,5 7,5 20

24 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning › Der er en tendens til, at den oplevede faglige kvalitet og medarbejdertrivslen er størst i mellemgruppen › Det kan dette hænge sammen med transformationsledelse (som også var størst i mellemgruppen). › Rapporten peger på, at høje niveauer af faglig kvalitet og trivsel især skal findes på institutioner med ledere, som har høje niveauer af transformationsledelse. Trivsel og faglig kvalitet i rapporten

25 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Oplevet faglig kvalitet

26 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning Trivsel

27 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB De vigtigste konklusioner Ledelsesspænd – især vigtigt i samspil med ledelsesstrategi Betydningen af ledelsen: Tilsyneladende temmelig stor – og der kommer snart mere eksperimentel evidens Lovende ledelsesstrategier: › At opstille, dele og fastholde en vision. Retningsgivende › At tydeliggøre for medarbejderne, om de bidrager til målsætningerne, ved at belønne (fx rose) stor indsats og gode resultater

28 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Tak for opmærksomheden! Kommentarer og spørgsmål er altid velkomne på lladegaard@ps.au.dkladegaard@ps.au.dk 28