Kompleksitetskompetence Inspiration og procesøvelser Udarbejdet i kompleksitets laboratorium 24.11.15.

Præsentationer af emnet: "Kompleksitetskompetence Inspiration og procesøvelser Udarbejdet i kompleksitets laboratorium 24.11.15."— Præsentationens transcript:

1 Kompleksitetskompetence Inspiration og procesøvelser Udarbejdet i kompleksitets laboratorium 24.11.15

2 Indhold Kompleksitetskompetence……….................3 Refleksivitet ………………………..................4 Tænketanksmøder……………………..................5 Leveregler i strategien………………...................6 PDSA-Cirkler………………………………………..7 Aktionslæring…………………………...................8 Accept…………………………………………..9 Accept – spørgsmål………………………………..10 Deltagelsesformer……………………………..11 Dørkarmsinterview………………………………….12 Frivillige møder……………………………………..13 Strategisk feedback ………………………………..14 Coaching i praksis…………………………………..15

3 Kompleksitetskompetence Her er vores opsamling fra kompleksitets laboratorium den 24.11.2015. Opsamlingen tager afsæt i vores arbejde med begrebet kompleksitetskompetence. Nogle af øvelserne har form af faktiske procesøvelser mens andre kan ses som inspirationsnedslag og -spørgsmål. Øvelser og inspiration er formuleret i samarbejde med deltagerne på det første kompleksitets laboratorium. Laboratoriet og denne opsamling er en del af vores fælles arbejde med kompleksitet. Det indgår og vil senere blive udgivet i bogform. Men indtil videre er de til fri inspiration og afbenyttelse

4 Refleksivitet Perspektiver på Refleksivitet: ”Refleksivitet handler om at tage sine erfaringer alvorligt”. ”Refleksiviteten kan ikke være om hvad som helst, den må have nogle hjørneflag eller en spillebane. Så vi ved hvad vi snakker om. Der må være en retning for refleksiviteten” ”Refleksivitet er ikke blot at slippe det hele løs, men at sikre sig, at vi spørge til hvordan vi forstår vores læring. Altså giver det vi laver mening for hinanden og denne afsøgning kan være med til at sætte nye samtaler i gang. Refleksivitetens formål er at sætte nye samtaler i gang” ”Refleksivitet – Det er grundlæggende sundt, at tænke sig om” ”Det handler også om translokutionaritets princippet, altså det at jeg først ved, hvad jeg selv mener, når jeg høre mig selv sige det. Derfor må der være nogle som har lyst til at høre på min refleksion. Det starter med en grundlæggende nysgerrighed for hinandens perspektiver. Hvordan kan jeg lægge mine forforståelser ned og lytte med nysgerrighed til den anden”

5 Tænketanksmøder Refleksiviteten kan øges ved at anvende tænketanksmøder i organisationen. Tænketanks møder anvendes når du har brug for at skabe rammer for forhandling af mening i organisationen. At kalde til et tænketanks møde, er et kort alle i organisationen kan spille. Kortet trækkes når der opstår noget i dagligdagen, som opleves problematisk, udfordrende eller kræver yderligere udvikling. Når tænketankskortet spilles, er det den person som trækker kortet, der sætter rammerne for tænketanks mødet samt indkalde de nødvendige deltagere i mødet. Tænketanksmødet koster tid, men skaber til gengæld mulighed for at få sat ord på fx hvad vi forstår ved vores målsætning og hvad vores status i projektet /organisationen pt. er. Formålet med tænketanksmødet er, at ruste til yderligere selvledelse ved at skabe et robust fælles refleksionsgrundlag at trække på i daglige beslutningsprocesser.

6 Leveregler i IT-strategien Identificer og formuler leveregler for udviklingen af strategien. Levereglerne skal kontinuerligt sætte fokus på, hvad strategien er rettet mod og skabe rum for at dette hele tiden kan i talesættes. Leveregler kan fx være Hvor er kunden henne i vores beslutninger omkring IT- startegien? Hvordan er vi sikre på at strategien skaber værdi for kunden og for organisationen? Vi har pligt til og mulighed for at råbe op hvis kundeperspektivet ikke er med i beslutningerne i strategien Vi har pligt til og mulighed for at råbe op hvis strategien ikke giver værdi Strategiens leveregler hjælper til at højne refleksiviteten, ved kontinuerligt at sætte fokus på hvad strategien er rettet mod.

7 PDSA – cirkler Bogstaverne PDSA står for Plan, Do, Study, Act, hvor hvert bogstav har sit særlige fokus og spørgsmål som søges besvaret. Plan: Hvad ønsker vi at undersøge? Hvad vil vi prøve af? Hvad er vores spørgsmål? Hvem gør hvad hvornår? Hvad skal være vores datagrundlag til feedback? Do: Afprøve det planlagte i praksis i lille skala (fx en ny administrativt tiltag eller en ny tilgang til inddragelse af borgere) Indsamle feedback (fx observation, spørge kollegaer om deres oplevelse, spørge borgere, indsamle kvantitative data, hvem, hvornår, hvordan og hvor meget) Study: Hvordan gik det? Hvad lærte vi? Reflektere over og vurdere de praktiske erfaringer ud fra indsamlede data. Act. Hvad er næste trin? Skal det samme afprøves i større skala? Er der noget der skal ændres/tilpasses lidt i den nuværende afprøvning? PDSA – cirklen kan understøttes ved at skabe små forbedringsteams, som arbejder med afprøvningen og gennemførelsen af PDSA-cirklen indenfor forskellige områder i organisationen. PDSA –cirklen, bygger på erfaringer om, at der er være masser af gode intentioner i organisationer, men ofte lykkes det ikke at gennemføre det man gerne vil i udgangspunktet. Ofte glemmes intentionen eller der kommer nye tiltag der trumfer det der allerede er i gang. PDSA-cirklen bruges allerede i dag som en afprøvet metode i sundhedssektoren. Her skaber PDSA-Cirklen en ramme for afprøvningen af nye tiltag og kvalitets- forbedringer. Tanken med PDSA-cirklen er, først at gennemføre en afprøvning i lille skala, senere i større skala, før der gennemføres en egentlig implementering i organisationen.

8 Aktionslæring - læring sat på formel Aktionslæringsprojekter med udgangspunkt i at tage sine erfaringer alvorligt. Det vil sige aktionslæringsprojekter hvor der tages afsæt i organisatoriske spørgsmål fx: Giver det vi laver mening for os selv og for kunden Hvordan skal vi forså den læring og feedback, vi får fra møderne med kunderne Hvor kunne vi vide meget mere om vores kunder og vores organisation Formålet med aktionslæringsprojekter er dels at afprøve konkrete ting i praksis og sikre at processen sætter nye samtaler i gang. Dialogen om vores erfaringer må forsætte, som en måde at tænde for nysgerrigheden for refleksiviteten.

9 Accept Accept har mange facetter, og vil man arbejde med begrebet i sin organisation, er det nødvendigt at finde en egnet definition afhængig af den lokale kontekst og aktuelle situation Accept kan handle om at kunne rumme kompleksiteten - at acceptere, det forudsigeligt uforudsigelige og det, det betyder for muligheden for kontrol og styring – accept versus kontrol Accept kan handle om at kunne træffe et valg og komme videre, på trods af kompleksitetens uforudsigelighed Accept kan handle om at kunne acceptere vilkår og udefrakommende tings indflydelse – vi har ikke altid et valg Accept kan handle om relationer - at acceptere, at alle er med og at finde sin egen rolle Accept kan handle om at kunne acceptere eksistentielle vilkår: ensomhed, meningsløshed, dødelighed og frihed

10 Accept - spørgsmål Spørgsmål, der kan guide en dialog om accept: Hvad byder eller beder verden jer om for tiden? Hvad I jeres aktuelle situation kalder på accept? Hvilke valg har I taget ved at være med i dag/i denne situation? Hvilken slags accept kan der være tale om? - er det en fast definition, eller er der mulighed for individuelle/kontekstuelle forskelle? Hvad vil accept betyde for jeres muligheder i situationen fremover? Hvad vil manglende accept betyde for jeres muligheder i situationen fremover? Hvordan kunne accepten udmønte sig hos de involverede parter?

11 Deltagelsesformer (Frivillige) Inddel dine frivillige i grupper efter halloweenmodellens inddelinger (de angivne antal i modellen er vejledende for proportionerne) sammen med de frivillige. Lav en deltagerkontrakt sammen med de frivillige. Kontrakten kan indeholde følgende: Intention: Hvad arbejder vi for? Tid: Hvor mange timer vil vi bruge? Halloweenmodellen er udviklet af 12byer.

12 Dørkarminterview Når du holder møder om et emne, så bed alle deltagerne om at lave tre dørkarminterviews inden mødet. Et dørkarminterview er et interview, hvor kollegaer, samarbejdspartnere eller kunder bliver spurgt til det emne, der skal tages op på mødet. Deres input skal fremlægges på mødet. Det er en nem måde at øge kompleksitet.

13 Frivillige møder Når du indkalder til dit næste styre-, følge- eller arbejdsgruppemøde, så start med at spørge hvem der har lyst til at være med. Det kan give motiverede deltagere (også de kritiske), nye relationer i organisationen og bringer deltagere, som du ikke selv havde tænkt på med ind i arbejdet.

14 Strategisk feedback Når du har lavet en strategi for din organisation skal du aktivt søge feedback på arbejdet med strategien i organisationen. Ledere bør observere (og blive observeret i) arbejdet med strategien. Derfor: 1. Hold strategiopfølgningsmøder mindst hver tredje måned. Lyt til arbejdet med strategien 2. Inviter din nærmeste leder med til at observere mødet og bed om feedback på din indsats. 3. Juster strategien løbende Det giver mulighed for: 1. Større indblik i arbejdet med strategien og mulighed for relevante justeringer 2. Feedback på din personlige lederstil Læs evt artiklen ”Fra strategi til virkelighed – sammen” på: www.raison.dk/erfaring.html

15 Coaching i praksis I coachforløb kan kompleksitet øges ved at bringe praksis tættere på organisationens behov på følgende måde: Start forløbet sammen med den coachedes nærmeste leder. Udforsk behov og formål med forløbet sammen. Afslut forløbet med den coachedes nærmeste leder, hvor I følger op på arbejdet med formålene. I skal selvfølgelig aftale hvad der skal fortælles fra forløbet, når I afslutter sammen med nærmeste leder.