Lad bestyrelsen forbedre din bundlinje d. 7. november 2013 Indlæg ved Frank Lorenz Professionelt bestyrelsesmedlem og hovedaktionær i Tajco Group A/S

Agenda Hvem er Frank Lorenz? –En rejse fra direktørstol til bestyrelseslokalet Bestyrelsesarbejde i mindre og mellemstore virksomheder - SMV’er Ejerledere på godt og skidt Roller i ejer-ledede virksomheder Klarlægning af kompetencebehov i bestyrelsen Hvor findes professionelle bestyrelsesmedlemmer?

Baggrund - Frank Lorenz Baggrund som international ejerleder og har skabt betydelig vækst. Er en operativ strateg, som får tingene gjort. I 2005 fik jeg etableret en professionel bestyrelse i min egen virksomhed. Har haft en lærerig rejse fra direktørstol til bestyrelseslokalet i egen koncern. Rejsen har lært mig hvad bestyrelsesarbejde er, og hvilken værdi der kan skabes. Derfor er jeg motiveret/inspireret til at udbrede kendskabet til godt bestyrelsesarbejde.

Baggrund - Frank Lorenz Sidder i 6 bestyrelser, primært vækst virksomheder i SMV segmentet – heraf 3 formandsposter – Tajco Group A/S – leverandør til bilindustrien – 2Care4 Aps - parallelimport af medicin – Støtek Aps – producent af støbeovne til aluminium – Asnet Board – netværk af professionelle bestyrelsesmedlemmer – SBS Automotive A/S – leverandør af bremsekomponenter – Bramidan A/S – leverandør af affaldspressere Advisery board formand – Karl Ommens Maskinfabrik Aps Uddannet håndværker og teknikum ingeniør

Rejsen fra topstyrende ejerleder til bestyrelseslokalet Fase 1 - vækst, vækst og vækst – Alt kan lade sig gøre…. og lykkedes – Ingen sammenhængende strategi… men alt lykkedes – Klankultur med få mellemledere som går gennem ild og vand… det kører bare der ud af – Der tages hurtige beslutninger som hurtigt kan korrigeres hvis retningen er forkert… der er rigtig meget fart på – Der tages chancer…. de fleste går godt. – Bedste rådgiver er banken…. Da de giver gratis rådgivning

Resultat: Træghed i organisationen Der var mange ommere Væksten blev så stor at banken (rådgiveren) begynde at anvise alternative finansieringsformer Konsekvens: Klanen arbejdede blot endnu hårdere Rejsen fra topstyrende ejerleder til bestyrelseslokalet

Hvad er en Rørhale?

Rejsen fra topstyrenende ejerleder til bestyrelseslokalet Fase 2 – Erkendelsen - noget måtte gøres – Ordrebogen mere end fyldt – Opbygning af søstervirksomhed i Kina – 170 medarbejdere i DK og påbegyndt downsizing…. Kulturkamp og frygt hos medarb. – Mange nye mellemledere – Begyndende strategiudvikling – Bedste rådgiver er revisoren…. Men det er dyrt

Resultat: Kaos Klanlederen er blevet begrænsningen Dårlig stemning Faldende indtjening Sure kunder Konsekvens: Klanlederen isolerer sig fra organisationen…. Men erkender at der må hjælp til. Der etableres en bestyrelse Rejsen fra topstyrende ejerleder til bestyrelseslokalet

Fase 3 – Professionel ledelse – deling af magten – Klanlederen erkender at en ny daglig ledelse må til….. Som at overgive et barn til fremmed – Deling af ledelsen i en strategisk (bestyrelsen) og operativ ledelse (3 mands direktion) – Turnaround proces – Konsolidering af koncernen – Kontrolleret vækst – Bedste rådgiver er bestyrelsen…. Og det er billigt

Resultat: Koncernen vokser sig stærk efter en klar strategi Klar rollefordeling mellem direktion og bestyrelse Ejerlederen (klanlederen) er transformeret til et strategisk arbejdende bestyrelsesmedlem Konsekvens: Ejerlederen finder ny rolle til sig selv Rejsen fra topstyrende ejerleder til bestyrelseslokalet

Den nye rolle Missionær i godt Bestyrelsesarbejde i SMV’er og konsulent for egen direktion

Og tid til at løbe en tur i ny og næ

Strategiske Tajco Milepæle Etablering OEM kontakt virksomhedsovertagelserUdflagning & taktiske tiltag OEM fokus Vækst, vækst og vækst Etablering i Kina Indsættelse af ekstern bestyrelse Ny 3 mands direktion Turn around Internationalisering Ny Langsigtet Strategi Fokus på kerne for

Fremtidige strategiske Tajco Milepæle Etablering af strategiske projekter Tilføjelse af bestyrelseskompetencer Iværksættelse af strategitiltag Udvidelse af forretningsområder Etablering af ekstra kapacitet Kontrolleret vækst Opnåelse af strategiske mål Global Supply Strategi Ny Langsigtet Strategi 2016

Tajco Group fakta Mill Kr År * Brutto Fortjeneste EBITDA Balance Solgte emner i Mill stk.1,21,82,32,43,64,36,4 Ant. medarb. DK **33**45** Ant. medarb. CN *Budget, **USA, DK, GE

Bestyrelsesarbejde i SMV’er

Hvorfor bestyrelse? Dansk Industri 2006 samt MMV rundspørge 2011: ”Undersøgelsen viser, at den mest afgørende enkeltfaktor for, at virksomheden kan opnå en bedre bundlinje er, at der er eksterne medlemmer af bestyrelsen. Dvs. medlemmer udenfor firma og familie”. ”72 % af virksomheder med en professionel bestyrelse har internationale aktiviteter, mens det kun er tilfældet for 45 % uden professionel bestyrelse”. ”43 % af virksomheder med en professionel bestyrelse forventer en vækst over 10 % mens det kun er tilfældet for 29 % uden professionel bestyrelse”.

19 Analyse fra Kapitalbørsen, 2013 Hvorfor bestyrelse?

9 ud af 10 virksomhedsejere med ASNET Board bestyrelsesmedlemmer mener, at bestyrelsens indsats i de seneste 3 år har været medvirkende til at virksomhedens resultater på flere områder er blevet forbedret eller væsentligt forbedret. Kilde: ASNET Board 2013 Resultater – ASNET Board analyse Hvorfor bestyrelse?

ASNET Board – kort intro Hvem er ASNET Board Et partnernetværk bestående af erfarne erhvervsledere og bestyrelsesformænd/-medlemmer i omkring 400 bestyrelser Formål At øge forståelsen for vigtigheden af godt bestyrelsesarbejde og medvirke til dets udbredelse, fx ved konferencer, møder mv. At hjælpe virksomheder med at etablere en ekstern bestyrelse og ad denne vej styrke selskabets ledelse. At fungere som en non-profit netværksorganisation med erfaringsudveksling mellem erfarne virksomhedsledere, der arbejder professionelt med bestyrelsesarbejde. At stille up-to-date værktøjer til rådighed for bestyrelsen.

ASNET Board – 500 virksomheder

Små virksomheder Hvis der er under 50 ansatte Årlig omsætning eller en samlet balance < 10 mio. EUR Mellemstor virksomhed Hvis der er 50 eller flere men under 250 ansatte Årlig omsætning < 50 mio. EUR eller Årlig samlet balance < 43 mio. EUR. SMV definition

Ejer-leder definitioner 2 grundlæggende typer af ejer ledede virksomheder –Dem som ønsker at vokse –Dem som ikke ønsker at vokse Ejerskab af ejer-ledede virksomheder –>65 % af virksomhederne har mere end 1 ejer Daglig ledelse varetages ofte af ejerne selv –Ejerne sidder ofte også med i bestyrelserne –Manglende adskillelse mellem kontrol og ledelse Typisk produktorienteret med stor markedskendskab Primær DNA = operativ, arbejdsom og handlingsorienteret

Ejerleder definition Ingen eller kun få strategiske værktøjer i dagligdagen Rådgivere –Sig selv…… –Samleveren –Banken, som er den eneste ejerlederen har respekt for og lytter til Spørgsmålet er derfor. Kan man overhovet sidde i en bestyrelse med ejer-ledere ?

Ejerleder definition Klart Ja, der er masser at bidrage med MEN Man skal forstå ejer-lederværdisættet Acceptere at det kan tage tid at få virksomhed bragt derhen hvor den kan begynde at arbejde strategisk. Vurdere hvilken fase virksomheden er i. Er ejerlederen/ne klar til at dele ud af magten? Gøre sig klar hvor ens spidskompetence er.

Roller i ejer-ledede virksomheder

Ejerens eller ejernes rolle (r) Det vigtigste i bestyrelsens sammensætning er en afklaring af ejer-rollen –Det er ofte uklart for ejer-lederen hvordan bestyrelser skal sammensættes i den første bestyrelse ”Man er vel ejer-leder – så selvfølgelig skulle jeg være direktør, og helst formand for bestyrelsen…… At være i kontrol er vigtigt” –Hvor kan ejer-lederens afklaring komme fra? Samtaler og drøftelser med potentiel kommende formand Informationsmøder om bestyrelser og deres betydning Samtaler med bank og revisor

Formandens rolle Formandens rolle er en vigtig funktion til at få adskilt ejer og direktions interesser. –De kan og må aldrig have de samme roller Ejer’s primære interesse bør altid være at skabe størst mulig værdi med mindst mulig risiko….. Direktionens primære interesse er mest mulig selvbestemmelse og fri adgang til midler Formandens primære rolle er at sikre balance mellem ovenstående modsat rettede interesser

Specialist kompetencer i bestyrelsen Hvad vælger ejer-lederen der skal tilføres? 1.prioritet - en tro kopi af ejer-lederen selv 2. prioritet - en specialist som kan tilføre ny operativ viden til virksomheden – helst med stort netværk 3. prioritet – strategisk viden om der hvor virksomheden skal bringes hen Derfor er det vigtig at formandsrollen er på plads og der er skabt den fornødne tillid og åbenhed mellem formand og ejer-leder(e) inden der rekrutteres specialister til bestyrelsen

Ind/udskiftninger af bestyrelsesmedlemmer Det er svært for ejeren at udskifte bestyrelsesmedlemmer som har gjort en god indsats Meget svært men nødvendigt da behovene for kompetencer hen over tid ændrer sig

Klarlægning af kompetencebehov i bestyrelsen

Bestyrelsens hovedopgaver - Ifølge selskabsloven Bestyrelsens opgaver er præciseret i § 115: I kapitalselskaber, der har en bestyrelse, skal denne ud over at varetage den overordnede og strategiske ledelse og sikre en forsvarlig organisation af kapitalselskabets virksomhed og påse, at 1.bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en måde, der efter kapitalselskabets forhold er tilfredsstillende, 2.der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller, 3.bestyrelsen løbende modtager den fornødne rapportering om kapitalselskabets finansielle forhold, 4.direktionen udøver sit hverv på en behørig måde og efter bestyrelsens retningslinjer og 5.kapitalselskabets kapitalberedskab til enhver tid er forsvarligt, herunder at der er tilstrækkelig likviditet til at opfylde kapitalselskabets nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder, og kapitalselskabet er således til enhver tid forpligtet til at vurdere den økonomiske situation og sikre, at det tilstedeværende kapitalberedskab er forsvarligt.

Klarlægning af kompetencebehov i bestyrelsen Strategiske kompetencer - Situations-, trend- og SWOT-analyser - Strategi-udvikling og implementering - Forandringsledelse, målstyret aflønning - Risikostyring, generationsskifte Kompetencer inden for virksomhedens aktivitetsområder - Markedsføring, herunder branchekendskab og geografisk viden - Outsourcing(indkøb, produktion, lager, distribution, logistik) - Teknologi/produktudvikling - HR, økonomistyring og IT Personlige egenskaber - Integritet (ingen interessekonflikter – økonomisk uafhængighed) - Systematisk tænkning og analytisk beslutningskraft - Politisk manøvrering, forhandlingsevne og kommunikationsevne - Evnen til teambuilding - Tillidsskabende - Osv.

Klarlægning af kompetencebehov i bestyrelsen Værktøjskassen Aktivt ejerskab – det er ejerne som har de bedste muligheder for sikre de rette bestyrelsesmedlemmer til det givne tidspunkt Bestyrelseskontrakter med udløbsdato Åben dialog i bestyrelseslokalet om kompetencebehov Kontinuerlig bestyrelses selvevaluering proces forestået af formanden. I selvevalueringen skal det øverste ledelse inddrages (bestyrelse og direktion)

Hvor findes professionelle bestyrelsesmedlemmer? Personlige netværk Professionelle bestyrelsesnetværk – et par eksempler –ASNET Board –Bestyrelsesgruppen –Bestyrelsesforum –Board Innovators –Board Network –Connect Danmark –Ejerlederne –Netværk Danmark MEN SØRG FOR AT GÅ PROFESSIONELT TILVÆRKS, som alt andet her i livet, gælder det om kompetencer og menneskelig kemi er på plads og passer sammen…….

TAK FORDI I LYTTEDE Kontaktdata Frank Lorenz Tlf Mail