Randers 2.12.20091 Hvorfor mål - og rammestyring i Randers Kommune (og de fleste andre) ? Virker det?

Præsentationer af emnet: "Randers 2.12.20091 Hvorfor mål - og rammestyring i Randers Kommune (og de fleste andre) ? Virker det?"— Præsentationens transcript:

1 Randers 2.12.20091 Hvorfor mål - og rammestyring i Randers Kommune (og de fleste andre) ? Virker det?

2 Randers 2.12.20092 110X (6) Sådan har 50 topchefer svaret på karaktergivning af egen mål - og rammestyring (i uformel undersøgelse)! Hvad skal der til for, at jeres styringssystem kommer op på 8 -9? Svarene er samlet på side 10 -11

3 Randers 2.12.20093 Børnehaven Nyvang -aftalefri 2010-11 - case Dansk identitet og kultur Ansvarlighed nede fra ”Kan selv/har I set os!” Værdier i stedet for regler Udvikling Drift Man skal stå tidligt op! Professionel identitet og kultur Børn og fag først – så kommune Er placeret i faghierarki (kommune/nationalt) Præges af fagets dagsordener/front Er optaget af alle børn med særlige behov Ægte fokus på ansvarsdeling m. forældrene Søger specialfaglig sparring efter behov Nærhed og helhed: Med bestyrelse/forældre/ Med lokalområde/lokalidentitet Med skoler/foreninger/dagpleje Med de fysiske rum/muligheder Ledelse præget af: Selvoptrækker i drift og udvikling Randers/jyske værdier = byrådets børneværdier Drive+personlighed: Retning og ejerskab Søger automatisk sparring/kvalitetskontrol

4 Randers 2.12.20094 Børnehaven Nyvang -aftalefri 2010-11 Kære Randers Kommune, vi vil gerne forpligte jer på en aftale, så vi sikrer, at I oplever jer som et samlet team omkring børnene nu og fremover Vi forventer at udarbejde en årets gang model, der omfatter: Byrådet – cheferne – forældre/bestyrelse – skoler – partnere – foreninger – civilsamfund Kærlig hilsen

5 Randers 2.12.20095 I have af dream Motivrod omkring de kommunale styringssystemer. Motiverne er bl.a.: Præget af New Public Management (kontrol, kontrakt, konkurrence) Uddelegering af ledelsesansvar og kompetence Opfølgning på Bestiller-Udførerorganisering (BUM) Løn- og incitamentfaktorer Proces- og dialogværktøj Taktisk DDB (dæk din bagdel) Og så den almene og officielle: Vi skal selvfølgelig binde politik, værdier, holdninger, mål og hverdagsmetode sammen hos dem, der bestemmer og dem, der udfører

6 Randers 2.12.20096 Detaljeret mål – og rammestyring af de udførende enheder Overordnet mål - og rammestyring af de udførende enheder Politisk hovedfokus på driften Politisk hovedfokus på strategi og udvikling Mindre kommuner Større kommuner

7 Randers 2.12.20097 - modellen Målene bag Randers-modellen: Effektiv service med høj kvalitet til borgerne Mere udvikling Råderum til de kommunale ledere og medarbejdere Styrke byrådets reelle styring af kommunen Overordnede principper: Central styring – decentral ledelse Brugerorientering og borgerinvolvering Faglighed, kvalitet og helhed Effektivitet Understøtter Randers-modellen disse mål og principper?

8 Randers 2.12.20098 Kommunal -bestyrelse Forvaltning De udførende enheder Visioner og værdier Politikker/mål for områderne Indholdsaftale på bevillingsområder Decentraliseringsaftale Ledelsesinformation som opfølgning på begge aftaler Tilbagemelding om resultater Mål- og rammestyring (aftalestyring) i Randers Fagudvalg Et fornuftigt gennemsigtigt styringssystem er i sig selv et godt professionelt signal -Udadtil og -Indadtil

9 Randers 2.12.20099 Der er styr på Randers i 2011 OBS! OBS! OBS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

10 Randers 2.12.200910 OBS-punkter: Ledelse den vigtigste styringsværktøj (langt før aftalest.) Husk, at der kun er 2 vigtige aktørniveauer!!!!!(pas på!) Vær meget bevidst om forpligtelse og konsekvens Direktionen skal via eks. dele ”laveste fællesnævner” Det er farligt, når første model er løs (”vi har ikke nået.”) Et styringssystem bør/kan max. fokuserer på 20 % Fairplay-oplevelse af model og ”årets gang” vigtig!!! De decentrale mål må godt være mere strukturerede (brug Bal. Sc. el. lign.) – mellemregn./output/outcome Brug Advisory Board-modellen decentralt efter behov

11 Randers 2.12.200911 Hvad er vigtigst at huske, når vi skal evaluere vores styringssystem? 1. Fokusering på ledelsesansvaret for, at vision og hverdag hænger sammen 2. Sikre, at det kun er 2 vigtige aktørniveauer (pas på aktørerne midt i) 3. Vær meget bevidst om forpligtelse og konsekvens 4. Hurtig ledelsesdialog hvis det opleves for lavt/ustruktureret 5. Sikre ejerskab om, at styringssystemet max. rammer 20% (ram plet) 6. Ledelse + nøglemedarbejdere skal sige YES! til fokuseringen 7. De decentrale mål må godt være mere strukturerede/balancerede 8. Advisory Board kan styrke den decentrale ledelses styring