Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

at arbejde med ledernes psykiske arbejdsmiljø?

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "at arbejde med ledernes psykiske arbejdsmiljø?"— Præsentationens transcript:

1 at arbejde med ledernes psykiske arbejdsmiljø?
Mening i arbejdet Workshop 4 Gir det mening at arbejde med ledernes psykiske arbejdsmiljø? For hvem og hvorfor: For lederne? For medarbejderne? For arbejdspladsen? For arbejdsmiljøorganisationen? For lederens ”bagland”? Præsentation af Lj og program: Udgangspunkt er hæftet Trivsel i lederrollen. Mulighed for dialog, spørgsmål og egne erfaringer. (Hvem er tilstede : Roller og hvorfor denne workshop? De fleste ledere mener, at medarbejdernes trivsel en del af arbejdspladsens ansvar. Det Danske Ledelsesbarometer viste i 2005, at det psykiske arbejdsmiljø bedømmes som den tredjevigtigste ledelsesopgave i de kommende 2-3 år. Derimod har mange ledere den holdning, at deres eget psykiske arbejdsmiljø er en privatsag. Måske derfor er der kun få ledere, der arbejder kollektivt sammen i en ledergruppe eller et netværk for at fremme egen trivsel og udvikling af det psykiske arbejdsmiljø. Det er ellers en oplagt god ide! Men hvad mener deltagerne? Og hvem giver det størst mening for? Grænser og gråzoner – opgaven med de tre cirkler At lede dig selv - Dialogkortene Ro til selvrefleksion – Hvordan ligger landet? H vad er der tid til og hvordan kan det lade sig gøre?

2 Hvad kendetegner ledernes psykiske arbejdsmiljø? Arbejdsindhold Roller
Mening i arbejdet Workshop 4 Hvad kendetegner ledernes psykiske arbejdsmiljø? Arbejdsindhold Roller Relationer Hvordan adskiller det sig fra medarbejdernes? Krydderier på lederjobbet Om de vigtigste sider ved lederjobbet kan vi se: · AT lederne i meget høj grad vægter jobkendetegn som indflydelse, ansvar, selvstændighed, udfordringer og samarbejdet med andre. I sammenligning hermed er karrieremuligheder, gode fysiske rammer og seniorordninger af mindre betydning for et attraktivt lederjob. · AT samspillet med andre mennesker – opad og nedad i organisationen – betyder mest for ledere på øverste niveau og for ledere i de modne alderskategorier. · AT kvinderne synes at være mere opmærksomme på jobkvaliteterne ved lederjobbet end deres mandlige kolleger, og at de ”bløde” værdier er særligt vigtige for dem. Men:

3 Lederens tidsforbrug Mening i arbejdet Workshop 4 Hvad gør du?
Mening i arbejdet Workshop 4 Lederens tidsforbrug Hvad gør du? Bruger du tiden på det ”rigtige”? Tidsforbrug Alle er blevet bedt om at angive den procentvise fordeling af den tid, de bruger på syv forskellige typer af opgaver, og de er gjort opmærksom på, at tallene sammenlagt skal give 100. I alt 603 har svaret korrekt og fyldestgørende på spørgsmålet. Fordelingen af deres arbejdstid fremgår af diagrammet: Forandringsledelse: Ændring af organisation - Driftsopgaver: Deltager som medarbejder - Personaleledelse: Ansætte, afskedige, MUS, løntillæg, håndtere sygefravær m.m. Økonomi, administration: Budgetter, overvåge forbrug, indberetninger, andre adm. Opgaver Planlægning: Vagtplaner, planlægning af opgaver m.m. - Kontrol: Af udførte opgaver - Faglig ledelse: Sparring med medarbejdere om opgaver - Henvis til skemaet: Hvad bruger du tiden på: www. etsundtarbejdliv.dk/selvhjaelp/lederfrakken . Klik på registreringsskema Arbejdsbyrde Oplevelsen af, at arbejdsbyrden er for stor, er i høj grad sammenfaldende med, at man ikke oplever, at man har gode betingelser for at udøve ledelse . Det samme gælder for de svarpersoner, der vurderer, at opgaverne er mere krævende, end man forventede, da man tiltrådte Der er ligeledes en tendens til, at oplevelsen af manglende respekt fra andre ansatte for ens rolle som leder falder sammen med en oplevelse af en stor arbejdsbyrde . Omvendt er der et positivt sammenfald mellem at føle, at man har en god dialog med nærmeste leder og at være uenig i udsagnet om arbejdsbyrden . Samme tendens gør sig gældende for dem, der er enig i udsagnet: ”Jeg har stor indflydelse på planlægningen af min arbejdstid” . Generelt kan man sige, at negative tilkendegivelser om arbejdsbyrde ledsages af en tilslutning til positive udsagn om fx dialog, indflydelse, værdsættelse og jobbets følelsesmæssige belastning – og omvendt. Til gengæld ses der ikke noget signifikant sammenfald mellem at opleve, at arbejdsbyrden er for stor og at afvise at have ambitioner om en lederstilling på et højere niveau . Udfyld dit eget tidsskema: Find inspiration på Væksthus for ledelse 2010 Fra:Om ledere i 1. række”

4 Lederen og de seks guldkorn
Mening i arbejdet Workshop 4 Lederen og de seks guldkorn Indflydelse Mening Forudsigelighed Social Støtte Belønning Krav Ledernes Hovedorganisation forventede, at lederne ville have en høj grad af indflydelse på deres jobindhold og beslutningsfrihed i arbejdet. Men undersøgelsen viste, at det ikke var tilfældet. Sammenligner man med gennemsnitlige lønmodtagere, har mange mellemledere og førstelinieledere samme niveau af indflydelse. Topledere ligger højere og har mere indflydelse. Generelt har lederne en mindre grad af kontrol over deres arbejde end forventet, og mindre kontrol end lønmodtagerne generelt. Den gennemsnitlige lønmodtager oplever altså i højere grad at have kontrol over arbejdet, end lederen oplever. For lederne gælder det, at jo højere lederniveau man har, jo flere af de arbejdspsykologiske faktorer er tilfredsstillende. Førstelinielederne oplever modsat topleder den mindste grad af socialt fællesskab, har mindst indflydelse, mindst jobtilfredshed, mindst forudsigelighed og mindst rolleklarhed. De oplever også den laveste grad af krav og har den mindste arbejdsmængde og bruger mindst tid på arbejdet i forhold til topledere og mellemledere. De seks guldkorn: Indflydelse på opgaver, arbejdstider/ Mening og sammenhænge, gør du en forskel?/ Forudsigelighed, Hvad skal ske i nærmeste fremtid? Går du en usikker tid i møde?/ Social støtte, kan du regne med opbakning, synes du det er i orden at bede om hjælp?/ Belønning, tilfreds med løn og karriere – få anerkendelse?/ Krav, tilpas udfordringer, følelsesmæssige krav (også ift. medarbedjere)

5 Sådan opfatter lederen sig selv
Mening i arbejdet Workshop 4 Sådan opfatter lederen sig selv Lederrollen: Når de bliver bedt om at vælge, hvilken af tre titler der passer dem bedst, vedkender næsten to ud af tre, at de er ”leder” (1). De øvrige deler sig nogenlunde ligeligt mellem ”kollega” og ”koordinator”. Intet i undersøgelsen tyder på, at selvopfattelsen som leder er noget, der følger af erfaringen, for der er næsten ingen forskelle på titelvalg i forhold til alder og ledelsesanciennitet. Som det fremgår, er der til gengæld store variationer mellem organisationerne. Medlemmerne af SL har den stærkeste lederidentitet, mens medlemmerne af 3F i udpræget grad opfatter sig selv som koordinatorer. Derimod er der markante kønsmæssige forskelle, for kvinderne i undersøgelsen opfatter sig i højere grad end mændene som ”leder” (20). Hver fjerde mand betragter sig som ”kollega”, mens det kun er hver 12. kvinde. Den rolle man vælger har sammenhæng med oplevelsen af det psykiske arbejdsmiljø (hvis man ser på tilfredshed med jobindhold og hvad guldkornene fylder – det ser ud til at de der opfatter sig som ”koordinatorer” oplever sig mest i klemme ”Leder”: Bruger 17% af tiden på ”drift” ”Koordinator”: Bruger 28% på ”drift” ”Kollega”: Bruger 44% på ”drift” Væksthus for ledelse 2010 Fra: Om ledere i 1. række

6 Mening i arbejdet Workshop 4 Eller er det omvendt?
Mening i arbejdet Workshop 4 Når du tager lederrollen på Føler du dig i højere grad respekteret fra medarbejdere Oplever du jobbet spændende og udfordrende Oplever du tydelige forventninger fra din chef – og I mødes oftere Har du gode betingelser for at udøve ledelse Med selvopfattelsen ”leder” føler man i højere grad end ”kollega” og ”koordinator”, at blive respekteret af medarbejderne. Det samme gælder i en vis grad også oplevelsen af andre lederes respekt. Selv om følelsen af respekt fra andre grupper er størst, når man opfatter sig selv som ”leder”, tyder tallene ikke på, at respekten daler ret meget, når en leder kalder sig selv ”kollega” eller ”koordinator”. Med selvopfattelse som ”leder” finder man højere grad end de øvrige ”titler”, at jobbet er spændende og udfordrende, og selv om svarpersonerne generelt føler sig værdsatte som ledere, gælder det i noget højere grad dem, der bekender sig til titlen ”leder”. De har en tendens til at uddanne sig mere , og de er også mere ambitiøse mht. at gå efter lederstillinger på et højere niveau to tredjedele af svarpersonerne (68,7 pct.), der svarer ”ja” på spørgsmålet: ”Oplever du, at der er tydelige krav og forventninger fra din nærmeste leder?”. En fjerdedel (24,2 pct.) svarer ”nej”, mens 7,1 pct. ikke kan tage stilling til spørgsmålet. Der er ikke nogen nævneværdige forskelle, når man sammenholder svarene på dette spørgsmål med en række andre parametre ud over det ganske naturlige, at der blandt de, der har svaret ”ja” på spørgsmålet er en overvægt af respondenter, der alt i alt synes, at de har gode betingelser for at udøve ledelse, som finder deres job spændende og udfordrende, og som føler, at de ”i høj grad” bliver respekteret af medarbejdere, lederkolleger og ledere på et højere niveau. Til gengæld er man mere tilbøjelig end de øvrige respondenter til at svare ”nej” på spørgsmålet, hvis man oplever, at ens arbejdsbyrde er for stor. Der er en tendens til, at jo oftere man mødes med sin nærmeste leder, jo mere oplever man også, at der er tydelige krav og forventninger. Eller er det omvendt? Væksthus for ledelse 2010 Resultat: Om ledere i 1. række

7 Brug spørgsmålene til at ’udforske’ hinandens roller:
Mening i arbejdet Workshop 4 Brug spørgsmålene til at ’udforske’ hinandens roller: Din gruppe, dit netværk eller din sparringspartner kan være en god støtte, når du skal reflektere over rollen Hvad kendetegner jeres roller? (f.eks. leder, konsulent, arbejdsmiljørepræsentant m.v.) Hvordan adskiller (eller ligner) jeres roller, jeres lederes roller? Hvordan gør I jeres roller synlige? Hvad er jeres største udfordringer? Arbejd med spørgsmålene i cafégrupperne. Opsamling – hvorfor giver opfattelse af rollen mening for det psykiske arbejdsmiljø? Hvad bestemmer rollen? Hvem bestemmer rollen? Dialog om roller – kan være en start på arbejdet med lederes (og andres) psykiske arbejdsmiljø. Rollen opleves tit som noget personligt – men de seks guldkorn beskæftiger sig med mening med arbejdet – og betydning af de ”nære” relationer. (former også rollen) De 3 diamanter Retfærdighed, tillid og samarbejdsevne knytter sig til virksomhedskultur (social kapital) og (top)lederens udøvelse heraf, Retfærdighed: Kendskab til virksomhedens fordeling af goder (uretfærdig behandling af mel. Ledere og medarbejdere forstærker stress) (tilfredshed med ledelse knytter sig til oplevelse af retfærdighed) – og engagement Tillid: Tillid som buffer for belastning – uanset høje krav – konstruktiv tilgang til konflikter - engagement Samarbejdsevne og normer: Opmærksomhed mod lokale normer og konstruktiv tilgang til konflikter – sikrer sunde forandringer

8 APV kan sætte dialog i gang
Mening i arbejdet Workshop 4 APV kan sætte dialog i gang Flere metoder I kender APV´ens fire trin: Kortlægning, analyse, handlingsplan og opfølgning. Men der kan være forskellige tilgange til processen. Den skal altid målrettes jobbet også lederjobbet: I kan tage afsæt i det undersøgende og vurderende, fx med et struktureret spørgeskema, som I udfylder sammen eller hver for sig. I kan også tage udgangspunkt i en dialogbaseret tilgang, fx Trivselshjulet. Tag udgangspunkt i gensidige interviews En fælles opgave Ligegyldigt hvilken metode eller arbejdsform I vælger, er det vigtigt, at I sikrer det fortsatte kollektive arbejde med konkrete handlingsplaner, f.eks. I lederteamet Har nogen arbejdet specifikt med kortlægning af ledernes psykiske arbejdsmiljø? Hvilke metoder? Hvem involveret? Hvem igangsatte?

9 Brugere Medarbejdere Mening i arbejdet Workshop 4
Mening i arbejdet Workshop 4 Hvad har betydning for lederens psykiske arbejdsmiljø? Se opad Se til siden Se nedad Se ud Se ind Hvad har størst indflydelse på lederens arbejdsglæde? Politik Direktion Egen chef Leder  lederteam Medarbejdere Brugere Henvis til interviewguiden side 11 i idéhæftet – god begyndelse Hvad påvirker dit psykiske arbejdsmiljø som leder? – din glæde ved jobbet? Vælg evt. 1 tema og interview i makkerpar? Hvad giver mening på jeres arbejdspladser?

10 Trivselshjulet Mening i arbejdet Workshop 4
Mening i arbejdet Workshop 4 Trivselshjulet Sådan er/gør mine medarbejdere når jeg trives Sådan er/gør mine lederkolleger når jeg trives: Overvejelser omkring trivselshjulets spørgsmål. Se mere i Lederens egen APV på hjemmesiden hvor APV metoderne kan hentes Sådan er/gør min ledelse når jeg trives: Sådan er/gør jeg selv når jeg trives

11 I sparringsgrupper eller netværk
Mening i arbejdet Workshop 4 Kom godt i gang I sparringsgrupper eller netværk Start dialogen. Sæt APV på dagsordenen på arbejdspladsen – Hvor skal dialogen starte? Overvej med hvem? Husk dine lederkollegaer, din chef, dit MED-udvalg, Arbejdsmiljøorganisation. Hvem kan sætte en leder APV i gang på din arbejdsplads? Hvad er din rolle? Hvad er det første skridt du som Leder/Arbejdsmiljøaktør vil tage, for at lederne får sat fokus på leder-APV? Hvad kan fremme/hæmme processen? Café grupper besvarer spørgsmålene : 2-3-4 Opsamling – Hvad skal sættes i gang - Hvad kan sættes i gang? På egne arbejdspladser

12 Fra leder APV til coaching
Mening i arbejdet Workshop 4 Fra leder APV til coaching En coachende ”lederstil” kan bl.a. bruges til større fokus på proces og mindre på drift Overvej: Hvornår er coaching nyttig? Hvilke erfaringer har du/I? Hvilke muligheder har du/I? Hvis du/I gerne vil have coaching, hvad skal dit første skridt så være? Pas på faldgrupperne! Henvis til casen side 13 i idéhæftet (og på planche) – Hvorfor blev det en god start for denne gruppe?

13 Leder netværk Mening i arbejdet Workshop 4
Mening i arbejdet Workshop 4 Leder netværk Et netværk med deltagere fra andre organisationer kan være et alternativ til den interne ledergruppe Et netværk kan give inspiration og nye vinkler på arbejdsmiljøet Et netværk er et nødvendigt og fortroligt frirum – med højt til loftet Et netværk kan bruges til: Udveksling af erfaringer om Leder APV At arbejde med lederrollen (dialogkort og gensidige interviews som inspiration) At sætte mål og handling for dit arbejde med det psykiske arbejdsmiljø At få inspiration til hvordan I kommer videre med arbejdet i jeres organisations arbejdsmiljøafdeling el. lign. Henvis til side 17 – Fælles rum i coahcinggruppen ( + Planche)

14 De centrale aktører Mening i arbejdet Workshop 4
Mening i arbejdet Workshop 4 De centrale aktører Skal arbejdet med ledernes psykiske arbejdsmiljø starte decentralt eller centralt? Hvordan vil lederkollegaer reagere ? Hvordan vil konsulenter i arbejdsmiljøafdeling reagere? Hvordan vil arbejdsmiljørepræsentanter reagere? Hvordan vil cheferne reagere? Hvordan tager arbejdspladsen hånd om nye ledere? Hvad forventer arbejdspladsen af lederrollen? Hvilke ønsker har vi selv? Hvilke behov har vi for hjælp til processen? Hvad gør vi selv? Henvis til side 16 i idéhæftet – Dialog om spørgsmålene Opsamling

15 Derfor giver det mening at beskæftige sig med ledernes arbejdsmiljø!
Mening i arbejdet Workshop 4 Gode ledere skaber et godt arbejdsmiljø Et godt arbejdsmiljø skaber gode ledere Gode ledere har et godt arbejdsmiljø! Derfor giver det mening at beskæftige sig med ledernes arbejdsmiljø!


Download ppt "at arbejde med ledernes psykiske arbejdsmiljø?"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google