Produkt- markedsudvikling. Corporate branding Internettet.

Præsentationer af emnet: "Produkt- markedsudvikling. Corporate branding Internettet."— Præsentationens transcript:

1 Produkt- markedsudvikling. Corporate branding Internettet.
Strategiudvikling Markedsbaseret strategiudvikling. Generiske strategier Produkt- markedsudvikling. Corporate branding Internettet. Redefinering af kerneforretning.

2 Strategiudvikling Ansoffs vækstmatrix Markedsindtrængning
vækststrategier Nuværende produkter Nye produkter Markedsindtrængning Produktudvikling Nuværende marked Øg markedsandel Øg produktanvendelse Anvendelsesfrekvensen Anvendelsesmængden Ny anvendelse for nuværende brugere Tilfør produktegenskaber eller –forbedringer Udvikle nye generationer Udvikle nye produkter til samme marked. Markedsudvikling Diversifikation Nye markeder Udvid den geografiske markedsdækning Angrib nye segmenter. Relateret Ikke relateret Kilde: Aaker.

3 Strategiudvikling Diversifikation. Motiver for diversifikation.
Forbundet diversifikation Udveksle eller dele aktiver eller kompetencer som: Mærkevare Markedsføringsevner salgs.- og distributionsevner Fremstillingsevner Udviklingsevner Stordriftsfordele. Ikke forbundet diversifikation. Ledelse og tildeling af cashflow Opnå højt ROI Opnå tilbudspriser Replacer en virksomhed Risikominimering ved at være i mange brancher. Skattefordele Have likvide midler Vertikal integration Forsvar mod overtagelse Ledelsens motiver. Kilde: Aaker.

4 Strategiudvikling Ansoffs vækstmatrix Markedsindtrængning
Nuværende produkter Nye produkter Markedsindtrængning Produktudvikling Nuværende marked Øg markedsandel Øg produktanvendelse Anvendelsesfrekvensen Anvendelsesmængden Ny anvendelse for nuværende brugere Tilfør produktegenskaber eller –forbedringer Udvikle nye generationer Udvikle nye produkter til samme marked. Markedsudvikling Diversifikation Nye markeder Udvid den geografiske markedsdækning Angrib nye segmenter. Relateret Ikke relateret Vertikal integration strategier Fremadrettet integration Bagudrettet integration Vertikal integration Kilde: Aaker.

5 Bagudrettet integration: overtager leverandørs værdikæde
Strategiudvikling Bagudrettet integration: overtager leverandørs værdikæde Vores virksomhed Leverandør Fremadrettet integration: overtager kundens værdikæde Vores virksomhed Kunde Kilde: Aaker.

6 International markedsudvikling
Strategiudvikling International markedsudvikling Faser i international markedsudvikling Typiske opgaver i international markedsudvikling Konsekvenser for strategier og kompetencer 1. International markedsudvikling? Hvilke kernekompetencer og unikke produktkvaliteter har virksomheden? Hvilke interne strategifaktorer hæmmer international markedsudvikling: Mang-lende ressosurcer, markedsviden og sprogkundskaber? Hvilke forventninger har kunder til samarbejde, hvis de etablerer sig i udlandet? Internatinal markedsudvikling er en del af strategiudviklingen sammen med udvikling af produkter, teknologi og organisation. Igangsætning af international markedsudvikling fremmes af kernekompetencer og unikke produktkvaliteter, der vurderes i lyset af barrierer.

7 International markedsudvikling
Strategiudvikling International markedsudvikling Faser i international markedsudvikling Typiske opgaver i international markedsudvikling Konsekvenser for strategier og kompetencer 1. International markedsudvikling? Hvilke kernekompetencer og unikke produktkvaliteter har virksomheden? Hvilke interne strategifaktorer hæmmer international markedsudvikling: Mang-lende ressosurcer, markedsviden og sprogkundskaber? Hvilke forventninger har kunder til samarbejde, hvis de etablerer sig i udlandet? Internatinal markedsudvikling er en del af strategiudviklingen sammen med udvikling af produkter, teknologi og organisation. Igangsætning af international markedsudvikling fremmes af kernekompetencer og unikke produktkvaliteter, der vurderes i lyset af barrierer. 2. Markedsvalg (geografiske markeder/ kundetyper) Hvilke muligheder ses på nærmarkeder? Hvilke muligheder ses på nye vækst-markeder, f.eks. i Øst- og Central-europa? Hvilket markedsomfang kræves for at gøre investeringer i teknologisk udvikling rentabel? Etablering på nærmarkeder må følges op med en markedsspredning. Vækstmarkeder kan medvirke til resultater i anden runde. Etablering af e-handel fremmer virksomhedens globale image. Løsning af outsourcede opgaver kan følge en kundes internationale etableringer.

8 International markedsudvikling (fortsat)
Strategiudvikling International markedsudvikling (fortsat) Faser i international markedsudvikling Typiske opgaver i international markedsudvikling Konsekvenser for strategier og kompetencer 3. Valg af indtrængningsformer. Hvilke indtrængningsformer prioriteres blandt direkte salg hjemmefra, agent, samarbejdsrelationer eller eget selskab? Hvordan er mulighederne for at blive internationale selskabers foretrukne leverandør af outsourcede opgaver? Balanceret blanding af forskellige indtrængningsformer sammensættes? Behov for differentierede løsninger med større vidensindhold.

9 Strategiudvikling Entry strategier.
Entry strategier Største fordele Største ulemper Intern udvikling - bruger eksisterende ressourcer. - tidsforskel - undgår anskaffelsesomkostninger usikre fremtidsudsigter især ved manglende kendskab til produkt/marked . Intern vovestykke anvender eksisterende ressourcer blandede resultater - kan fastholde talentfulde udviklere kan skabe intern stress. Opkøb sparer tid omkostningskrævende – skal ofte købe - løser indtrængningsproblemer overflødige aktiver - problemer med at integrere to organisationer. Joint ventures teknologiske eller markedsføring- - potentiale for konflikt mellem to virksomheder samarbejde kan ofte udvikle synergier. - værdien for det ene firma vil måske aftage over - udvider risici. tid. Licenstagning - hurtig adgang til teknologi - manglende besiddelse af teknologi og - reducerer finansielle risici. teknologiske færdigheder. - afhængighedsforhold til licensgiver. Licensgivning. - hurtig adgang til markeder. - vil mangle markedskendskab - små omkostninger - vil mangle kontrol over markedet - lav risiko - vil være afhængig af licenstager. Opkøb af viden - giver fremsyn og initiativrig - risiko for tab af initiativrige medarbejdere. medarbejderstab Kilde: Aaker.

10 International markedsudvikling (fortsat)
Strategiudvikling International markedsudvikling (fortsat) Faser i international markedsudvikling Typiske opgaver i international markedsudvikling Konsekvenser for strategier og kompetencer 3. Valg af indtrængningsformer. Hvilke indtrængningsformer prioriteres blandt direkte salg hjemmefra, agent, samarbejdsrelationer eller eget selskab? Hvordan er mulighederne for at blive internationale selskabers foretrukne leverandør af outsourcede opgaver? Balanceret blanding af forskellige indtrængningsformer sammensættes? Behov for differentierede løsninger med større vidensindhold. 4. Implementering af virksomhedens internationale markedsudvikling. Hvilke dele af virksomhedens aktiviteter flyttes udenlandsk? Hvilke led i værdikæden er kritiske for at skabe tilfredse kunder? Hvorledes drages der fordel af tendenser mod stigende koncentration i indkøbsfunktionerne? Hvordan implementeres e-strategien tilpasset den internationale udvikling? Udvikling af samarbejde til optimering af det totale værdikædesystem. Integration og koordinering af alle virksomhedens aktiviteter ud fra, hvad der er kundernes forskelligartede behov. Medarbejdernes kompetencer på informationsteknologi, f.eks. Til markedsføring af produkter, som kræver dialog og kundetilpasning.

11 Produkt- markedsudvikling. Corporate branding Internettet.
Strategiudvikling Markedsbaseret strategiudvikling. Generiske strategier Produkt- markedsudvikling. Corporate branding Internettet. Redefinering af kerneforretning.

12 Strategiudvikling Corporate branding.
Forskellige typer af strategier for corporate branding: Monopolistisk strategi. Jysk Paraplystrategi. VW (Passat, Lupo, Polo, Golf, osv) Bannerstrategi. Harald-Davidson Dunhill. Produkt(brand)strategi. Knorr Heidelberg.

13 Strategiudvikling Corporate branding. To forskellige indfaldsvinkler:
Den ene appellerer til følelser og livsstil: B&O, Lego, Carlsberg Den anden retter sig mod politiske præferencer: Novo,Grundfos (fokus på miljømæssig integritet og ansvarlighed)

14 Strategiudvikling Corporate branding. Brand
Assiciationer med positive egenskaber Assiciationer med negative egenskaber Brand Associationer omkring opfattet kvalitet Associationer omkring produktklassen Kilde: Aaker.

15 Produkt- markedsudvikling. Corporate branding Internettet.
Strategiudvikling Markedsbaseret strategiudvikling. Generiske strategier Produkt- markedsudvikling. Corporate branding Internettet. Redefinering af kerneforretning.

16 Strategiudvikling e-business.
e-business påvirker konkurrencesituationen fordi: Massekommunikation af budskaber. Videregive information 24 timer i døgnet til både medarbejdere, kunder, leverandører, investorer, netværksdeltagere osv. Åbner nye markeder og fremme globaliseringen Etablere nye salgs- og distributionskanaler. Binde væsentlige leverandører og nøglekunder sammen med virksomheden via et optimeret værdikædesystem.

17 Strategiudvikling e-business.

18 Strategiudvikling e-business. Forandring. Forbedring.
Internt rettede aktiviteter og forretningsprocesser. Eksternt rettede aktiviteter og forretningsprocesser. E-transformation. Ny organisation: Ny forretningsmodel: Netværksorganisation Outsourcing af forretningsprocesser (Business Process Outsourcing BPO) Lærende organisation Ny organisation og/eller medarbejdere Udvikling af nye produkter/services. Ny indtjeningsmodel Nye kundesegmenter Nyt image og brand Nye partnere/alliancer Forandring. E-engineering. Effektivisering: Besparelser. Effektivisering: Meromsætning Intranet E-indkøb E-HMR E-uddannelse E-rekruttering. Extranet. E-handel E-rm (Electronic Relations Manament) E-marketing E-service. Forbedring.

19 Produkt- markedsudvikling. Corporate branding Internettet.
Strategiudvikling Markedsbaseret strategiudvikling. Generiske strategier Produkt- markedsudvikling. Corporate branding Internettet. Redefinering af kerneforretning.

20 Redefinering af kerneforretning.
Strategiudvikling Redefinering af kerneforretning. Det skal der holdes øje med: Mistede markedsandele på low end segmenter, hvor en ny teknologi gør det muligt for en ny konkurrent at erobre den nedre del af markedet. Reduceret kundeloyalitet i bestemte segmenter, som f.eks. Når kunder i automobilvirksomheder udtrykker tilfredshedsgrader på 70-80%, og mere end halvdelen rent faktisk skifter mærker ved næste køb. Mistede microsegmenter, hvor en ny konkurrent overtager de dårligste servicerede dele af markedet med en målrettet model, eventuelt ved brug af internettet. Opløsning af traditionelle brancheopdelinger, som vi har oplevet det med de digitale kameraer, hvor producenter af traditionelle kameraer og film må redefinere deres forretningsområde. Nye kontrolpunkter kan være et faresignal, som tydeligst oplevet i Microsofts kontrol over operativsystemet til pc`er, hvor Microsoft har udnyttet kontrol over en mindre del af et større system, men hvor alle brugere skal over dette kontrolpunkt.

21 Redefinering af kerneforretning.
Strategiudvikling Redefinering af kerneforretning. I overgangsperioden har vi to virksomheder: den gamle og den nye. Det stiller krav til ledelsen: Spørgsmål som ledelsen skal forholde sig til: Hvordan fastlægges to forskellige prisstrategier, og hvad vil det betyde for det nuværende forretningsområdes produkter? Hvordan vælges ledere til den nydefinerede model, når de bedste ledere samtidig kræves i den nuværende model. Hvordan fastlægges belønningsstrukturen i den nye model, og hvordan kan alle medarbejdere fortsat være motiverede? Hvordan opbygges distributionskanaler for den nye model, når den gamle fortsat skal fungere?

22 Redefinering af kerneforretning.
Strategiudvikling Redefinering af kerneforretning. Anbefalede fokusområder: Vær skarp i vision og strategiske principper for redefineringen og få ledergruppens forståelse og accept heraf. Forklar grundigt, hvilken turbulens der opstår med de to nye modeller af forretningsområdet, og hvilken position på markedet, der skaber den største konkurrenceevne. Undersøg grundigt alle de strategiske muligheder for at skabe balance mellem integration med det eksisterende forretningsområdes kerne og behovet for hastighed i forandringen mod den nye model. Fokus på den usikkerhed, der har præget situationen forud for redefineringen, og vær parat til at foretage løbende korrektioner.

23 Strategiudvikling Udviklingsstrategier i forskellige gear.
Diversifikation (4. Gear) Portefølge-styring. Køb Nyetablering Integration (3. Gear) Baglæns Forlæns Sidelæns Relations-baseret strategi-udvikling (2. Gear) SCM CRM Business Network Organisatorisk strate-giudvikling (1. Gear) Markedsbaseret strategiudvikling. Generiske strategier Produkt-og markedsudvikling Corporate branding E-business Redefinering kerneforretning Ressourcebaseret Strategiudvikling Lederskab Udvikling af kernekompetencer Teknologi FiSH!-Filosofien Teamudvikling mod toppræstationer.

24 Udvikling af kernekompetencer Teknologi FiSH!-filosofien
Strategiudvikling Ressourcebaseret strategiudvikling. Lederskab. Udvikling af kernekompetencer Teknologi FiSH!-filosofien Teamudvikling ved toppræstationer

25 Udvikling af kernekompetencer Teknologi FiSH!-filosofien
Strategiudvikling Ressourcebaseret strategiudvikling. Lederskab. Udvikling af kernekompetencer Teknologi FiSH!-filosofien Teamudvikling ved toppræstationer

26 Udvikling af kernekompetencer.
Strategiudvikling Udvikling af kernekompetencer. Plus 10 (10 år frem) Mega-muligheder. Hvilke nye kompetencer må vi udvikle for at bevare og udvikle vore aktiviteter på de nuværende markeder?. Hvilke nye kompetencer må vi udvikle for at deltage på de mest attraktive markeder i fremtiden? Ny kompetencer Udfyld felterne Hvide felter. Hvilke muligheder har vi for at forbedre vor position på eksisterende markeder ved bedre udnyttelse af virksomhedens kompetencer? Hvilke nye produkter og services kan vi udvikle ved kobling af vore nuværende kompetencer. Eksisterende kompetencer Eksisterende markeder Nye markeder.

27 Udvikling af kernekompetencer Teknologi FiSH!-filosofien
Strategiudvikling Ressourcebaseret strategiudvikling. Lederskab. Udvikling af kernekompetencer Teknologi FiSH!-filosofien Teamudvikling ved toppræstationer

28 Udvikling af kernekompetencer Teknologi FiSH!-filosofien
Strategiudvikling Ressourcebaseret strategiudvikling. Lederskab. Udvikling af kernekompetencer Teknologi FiSH!-filosofien Teamudvikling ved toppræstationer

29 Strategiudvikling FiSH-Filosofien Ressourcebaseret strategiudvikling.
”udviklet på fiskemarkedet i Seatle. Skab en glad og positiv holdning til det at være på arbejde.

30 Strategiudvikling FiSH-Filosofien Ressourcebaseret strategiudvikling.
”udviklet på fiskemarkedet i Seatle. Bring legen ind i arbejdet. (kast fisken i hovedet på folk!) Gør kunderne glade og giv dem nogle oplevelser. Vær nærværende overfor dine kunder.

31 Udvikling af kernekompetencer Teknologi FiSH!-filosofien
Strategiudvikling Ressourcebaseret strategiudvikling. Lederskab. Udvikling af kernekompetencer Teknologi FiSH!-filosofien Teamudvikling ved toppræstationer

32 Strategiudvikling Udviklingsstrategier i forskellige gear.
Diversifikation (4. Gear) Portefølge-styring. Køb Nyetablering Integration (3. Gear) Baglæns Forlæns Sidelæns Relations-baseret strategi-udvikling (2. Gear) SCM CRM Business Network Organisatorisk strate-giudvikling (1. Gear) Markedsbaseret strategiudvikling. Generiske strategier Produkt-og markedsudvikling Corporate branding E-business Redefinering kerneforretning Ressourcebaseret Strategiudvikling Lederskab Udvikling af kernekompetencer Teknologi FiSH!-Filosofien Teamudvikling mod toppræstationer.

33 SCM (Supply Chain Management) CRM (Customer Relation Management)
Strategiudvikling Relationsbaseret strategiudvikling. SCM (Supply Chain Management) CRM (Customer Relation Management) Buisiness Network

34 Strategiudvikling Definition. Relationsbaseret strategiudvikling.
Supply Chain Management. Definition. Supply Chain Management er et strategisk valg med det formål Dels at skabe en effektiv og lønsom forsyningskæde med fokus på forretningsprocesser, omfattende produktion, lager og distribution via outsourcing af styringsaktiviteter. Dels via et tæt viden- og erfaringssamarbejde med leverandører at skabe fælles konkurrencekraft.

35 Strategiudvikling Relationsbaseret strategiudvikling.
Supply Chain Management. Traditionel arbejdsdeling SCM arbejdsdeling Underleverandør. Indkøb Lager Salg Ordremodtager Distribution SCM-leverandør. Indkøb Lager Distribution Virksomhed. Indkøb Varemodtagelse Lager Transport Produktion salg Virksomhed. Produktion salg

36 Strategiudvikling Relationsbaseret strategiudvikling.
Supply Chain Management. Gevinsthjemtagning For virksomheden: Lavere indkøbspriser – storkunderabat. Mindre håndtering og dermed sparede medarbejdertider. Sparret lagerhåndtering og lagerforrentning. Sparede interne distributions- og varehåndteringsomkostninger. Administrative besparelser. For leverandøren. Varig samarbejdspartner Sparede ressourcer til salg, ordrebehandling og distribution. Forøget salgsvolumen – storkunde. Lavere indkøbspriser pga. større ordre.

37 SCM (Supply Chain Management) CRM (Customer Relation Management)
Strategiudvikling Relationsbaseret strategiudvikling. SCM (Supply Chain Management) CRM (Customer Relation Management) Buisiness Network

38 Strategiudvikling Definition. Relationsbaseret strategiudvikling.
Customer Relations Management. Definition. Customer Relations Management er en række aktiviteter, der har fokus på at identificere, tiltrække, fastholde og især udvikle loyale og langvarige kunder via opbygning af relationer og individuel behovsafdækning, som skaber en betydelig merværdi for såvel kunder som virksomhed.

39 Strategiudvikling Relationsbaseret strategiudvikling. Virksomheden må
Customer Relations Management. Virksomheden må Udvise forståelse for kundernes individuelle ønsker og behov. Sørge for en effektiv differentiering i kundens oplevelse. Være bedre en konkurrenterne til at indfri kundernes forventning. Være en kundeorienteret organisation. Tilbyde fleksibel og kvalificeret betjening.

40 SCM (Supply Chain Management) CRM (Customer Relation Management)
Strategiudvikling Relationsbaseret strategiudvikling. SCM (Supply Chain Management) CRM (Customer Relation Management) Buisiness Network

41 Strategiske alliancer.
Strategiudvikling Relationsbaseret strategiudvikling. Strategiske netværk Out-sourcing. Strategiske alliancer. Strategiske netværk Joint Ventures. Franchising

42 Strategiudvikling Udviklingsstrategier i forskellige gear.
Diversifikation (4. Gear) Portefølge-styring. Køb Nyetablering Integration (3. Gear) Baglæns Forlæns Sidelæns Relations-baseret strategi-udvikling (2. Gear) SCM CRM Business Network Organisatorisk strate-giudvikling (1. Gear) Markedsbaseret strategiudvikling. Generiske strategier Produkt-og markedsudvikling Corporate branding E-business Redefinering kerneforretning Ressourcebaseret Strategiudvikling Lederskab Udvikling af kernekompetencer Teknologi FiSH!-Filosofien Teamudvikling mod toppræstationer.

43 Bagudrettet integration: overtager leverandørs værdikæde
Strategiudvikling Bagudrettet integration: overtager leverandørs værdikæde Vores virksomhed Leverandør Fremadrettet integration: overtager kundens værdikæde Vores virksomhed Kunde Kilde: Aaker.

44 Strategiudvikling Integration. Værdi af synergier ved integration
Kunde- og markeds-synergier (3) Værdi efter køb med opnået synergier. Produkt-synergier. (2) Opnåelse af kritisk masse (1) Værdi af købers virksomhed – før opkøb

45 Strategiudvikling Integration
Synergier illustreret med værdikædeaktiviteter. Værdikædeaktivitet Synergi. Indgående logistik Samling af indkøb og dermed større indkøbskraft. Fremstillingsproces, sammenlægning af udviklingsafdelinger og dermed overskridelser af herunder udvikling og den ”kritiske masse”. Ny viden. Unik teknologi hos den overtagne. produktion Bedre ressourceudnyttelse og rationalisering og dermed reduktion af omkostninger. Outsourcing af standardiserbare aktiviteter eller fra- salg af ikke kerneaktiviteter. Udgående logistik Optimering og stordrift af tilbagevendende aktiviteter herunder montage. Markedsføring og salg Overskridelse af den ”kritiske masse”, markedsdækning, nye brands. Service og distribution effektivisering, markedsdækning og systemer.

46 Strategiudvikling Udviklingsstrategier i forskellige gear.
Diversifikation (4. Gear) Portefølge-styring. Køb Nyetablering Integration (3. Gear) Baglæns Forlæns Sidelæns Relations-baseret strategi-udvikling (2. Gear) SCM CRM Business Network Organisatorisk strate-giudvikling (1. Gear) Markedsbaseret strategiudvikling. Generiske strategier Produkt-og markedsudvikling Corporate branding E-business Redefinering kerneforretning Ressourcebaseret Strategiudvikling Lederskab Udvikling af kernekompetencer Teknologi FiSH!-Filosofien Teamudvikling mod toppræstationer.

47 Koncentrisk diversifikation. Vandrette diversifikation. Konglomerat
Strategiudvikling Diversifikation. Koncentrisk diversifikation. Vandrette diversifikation. Konglomerat

48 Koncentrisk diversifikation. Vandrette diversifikation. Konglomerat
Strategiudvikling Diversifikation. Koncentrisk diversifikation. Sammenfald mellem nuværende og ny teknologi samt mellem nuværende og nye behovsdækninger og ydelser. Vandrette diversifikation. Konglomerat

49 Koncentrisk diversifikation. Vandrette diversifikation.
Strategiudvikling Diversifikation. Koncentrisk diversifikation. Vandrette diversifikation. Ny anvendelse af teknologi og ressourcer til dækning af et i ”nogen grad” anderledes behov. Konglomerat

50 Koncentrisk diversifikation. Vandrette diversifikation. Konglomerat
Strategiudvikling Diversifikation. Koncentrisk diversifikation. Vandrette diversifikation. Konglomerat Nyt forretningsområde. Der er tale om et ikke relateret forretningsområde.