Eksterne analyse Litteraturliste for lektionen: Frank Bradley:

Præsentationer af emnet: "Eksterne analyse Litteraturliste for lektionen: Frank Bradley:"— Præsentationens transcript:

1 Eksterne analyse Litteraturliste for lektionen: Frank Bradley:
Marketing Management. Providing, Communicationg and delevering value. Prentice Hall 1995. ISBN (undervisers udgave) Gerry Johnson & Kevan Scholes: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall 2002 ISBN: x (undervisers udgave) Michael E. Porter Competitive Advantage. The Free Press 1985 ISBN: (undervisers udgave)

2 Eksterne analyse Definition: Strategi er vejen til målet gennem
et mønster af handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi. beslutninger og For kunden!

3 Eksterne analyse Definition: Strategi er vejen til målet gennem
et mønster af handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi. beslutninger og For kunden! Strategi er den proces, der relaterer ledelsen af virksomhedens interne ressourcer til dens eksterne interesser overfor kunder, leverandører, konkurrenter, medarbejdere osv.

4 Eksterne analyse Formål: at analysere og vurdere virksomhedens situation i forhold til omverdenen. Svar på: Hvilke væsentlige nuværende og kommende eksterne faktorer kan have betydning for branchen og have indflydelse på virksomheden.? Hvor attraktiv er branchen? Hvordan er indtjeningspotentialet i branchen?. Hvordan er konkurrenceintensiteten mellem virksomhederne?

5 Eksterne analyse Krav til et forretningsområde:
At området har en ekstern afgrænsning og orientering, dvs. er rettet mod et bestemt marked og ikke mod den interne organisationsstruktur. At området henvender sig til andre kunder eller dækker forskellige behov hos de samme kunder, end de øvrige SBU`er og har en anden konkurrenceverden. At området anvender anden teknologi og/eller andre ressourcer end de øvrige SBU`er At ledelsen skal kunne identificere de kritiske succesfaktorer, som afgør succesen på SBU`ens marked. At den skal være strategisk autonom, dvs. SBU`ens strategi skal være uafhængig af de andre SB`ers strategi At den netop derfor har sin egen mission og strategi

6 Eksterne analyse Eksterne strategifaktorer
Den politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer Konkurrence-forhold i branchen Krav til kunde-orienteret udvikling Mix af overvejelser, der påvirker virksomhedens strategi

7 Eksterne analyse Bestem omgivelsernes sammenhæng
Bestem omgivelsernes indflydelse Bestem vigtigste konkurren-cemæssige nødvendigheder Bestem egen konkur-rencemæssig position Bestem vigtigste muligheder og trusler Strategisk position Kilde: Johnson & Scholes

8 Eksterne analyse Bestem omgivelsernes sammenhæng Strategisk position
Kilde: Johnson & Scholes

9 Eksterne analyse Omgivelsernes betingelser. simpel kompleks statisk
Historiske analyser Forecasting Decentralisering af organisationen Erfaring og læring Scenarieteknikker dynamisk Kilde: Johnson & Scholes

10 Eksterne analyse Bestem omgivelsernes sammenhæng
Bestem omgivelsernes indflydelse Strategisk position Kilde: Johnson & Scholes

11 Eksterne analyse Pestelanalysen.
Hvilke faktorer øver indflydelse på virksomheden på et overordnet niveau? Hvilke nøgleområder af betydning for virksomheden vil forandre sig. Hvilke kræfter driver forandringer frem? Hvordan vil forandringerne påvirke virksomheden og dens muligheder i fremtiden?. Hvilke muligheder og trusler fremtiden vil byde på

12 Eksterne analyse Pestelanalysen. Nutiden.
Hvorledes påvirker omverdenen min virksomhed i dag….

13 Eksterne analyse Pestelanalysen. Nutiden. Fremtiden.
Hvorledes påvirker omverdenen min virksomhed i dag…. ..og hvorledes i overmorgen? Bliver det guld og grønne skove? Bliver det ren ruin? Kan vi se trusler, vi skal undgå??

14 Eksterne analyse P E S T E L Pestelanalysen. Sociocultural factors
Demografi Indkomstfordeling Consumerisme Uddannelsesniveau Economical factors. BNP trend Inflation Renteniveau Politiske system Lovgivning Skatteregler Arbejdsret Reguleringer af handel P E S Environmental factors Miljøregler Energipriser Legal factors Produktsikkerhedslov-givning. Sundhedsbestemmelser. Teknological factors Udgifter til forskning Teknologioverførsel Nye patenter. T E L Kilde: Johnson & Scholes

15 Eksterne analyse Pestelanalysen. Scenarieteknik.
Brug PEST(EL) – analysen til at vurdere, hvilke væsentlige forhold, som har betydning for virksomhedens strategiske udvikling. Hvilke forhold har størst betydning?. Find det eller de forhold, som har størst betydning for virksomheden; men hvor der er usikkerhed om udviklingen eller tidspunkt for indtræden. Identificer årsagen til usikkerheden. Beskriv hvad usikkerheden baseres på. Beskriv konsekvensen ved hjælp af tre mulige scenarier: Det bedste udfald. Det mest tænkelige udfald. Det værst tænkelige udfald. Foretag en begrundet konklusion af, hvilket scenarium der skal indarbejdes i strategiudviklingen

16 Eksterne analyse PEST-analysen. Politiske forhold. Økonomiske forhold.
Stigende regulering og beskyttelse af forbrugerne. Stigende åbenhed Stigende rådgivningsansvar Privatisering og udlicitering. Monopol og kartelbekæmpelse Etiske reguleringer Ændringer i skatte- og afgiftspolitikken Ændringer i rente- og kreditpolitik. Multietnisk samfund. Garanti for velfærdsstaten M.v. Det generelle økonomiske klima. Udvikling i bruttonationalproduktet. Udvikling hen imod en økonomisk union. Arbejdsløshedsudvikling Inflation Renteniveau Valutaudvikling. Prisudvikling på råvarer Fortsat polarisering af rige og fattige. Sociale forhold. Teknologiske forhold. Større fokusering på individualiteten fra det kollektive til det individuelle. Kunderne får større og større magt. Grøn tænkning og bæredygtig udvikling sætter dagsordenen. Knaphed på naturressurcer Uddannelsesniveau. Helbredsforhold Indkomstfordeling. Aldersprofil. Geografisk spredning og mobilitet. Den teknologiske udvikling får mere og mere indflydelse på samfunds- og konkurrenceforhold. Behov for produktinnovation Behov for procesinnovation. Antal internetbrugere stiger eksplosivt. Nye patenter og produkter. Globalisering - verdenen skrumper ind. Politisk opbakning til og fokus på teknologiske forbedringer og innovation. M.v.

17 Eksterne analyse PEST-analysens afdækning af sociale forhold
For medarbejderne betyder det Ønske om større samhørighed mellem ledelse og medarbejderne. Behov for psykologiske kontrakter Ønske om distancearbejdspladser med elektronisk forbindelse til ”arbejdspladsen. Krav om redefinering af karrierebegrebet. Ønske om fleksible rammer. Ønsker om ansvar og beføjelser. Behov for synlig seniorpolitik.

18 Eksterne analyse PEST-analysens afdækning af sociale forhold
For medarbejderne betyder det For ledelsen betyder det Ønske om større samhørighed mellem ledelse og medarbejderne. Behov for psykologiske kontrakter Ønske om distancearbejdspladser med elektronisk forbindelse til ”arbejdspladsen. Krav om redefinering af karrierebegrebet. Ønske om fleksible rammer. Ønsker om ansvar og beføjelser. Behov for synlig seniorpolitik. Etisk ledelsesadfærd. Værdibaseret ledelse. Fokus på det hele menneske. Fokus på menneskelig værditilvækst. Øget social bevidsthed. Øget miljøbevidsthed.

19 Eksterne analyse Bestem omgivelsernes sammenhæng
Bestem omgivelsernes indflydelse Bestem vigtigste konkurren-cemæssige nødvendigheder Strategisk position Kilde: Johnson & Scholes

20 Eksterne analyse Porters Five Forces Branchen Bestemmer konkurrencen:
Hvor mange konkurrenter er der i branchen. Hvordan er konkurrenternes indbyrdes størrelse? Branchens vækst Faste /variable omkostninger Overkapacitet Produktforskelle Skifteomkostninger Exit barrierer Branchen Kilde: Porter

21 Eksterne analyse Porters Five Forces Nye indtrængere Branchen
Bestemmer indtrængning. Stordriftsfordele Produktdifferentiering Mærkeloyalitet Skifteomkostninger Kapitalbehov Adgang til distributionen Absolut omkostningsfordel Regeringspolitik Forventet modstand Branchen Kilde: Porter

22 Eksterne analyse Porters Five Forces Udgangsbarriere Indgangsbarriere
Lave Høje Lave Høje Lav stabil indtjening. Lav ustabil indtjening Indgangsbarriere Høj stabil indtjening Høj ustabil indtjening Kilde: Porter

23 Eksterne analyse Porters Five Forces Nye indtrængere
Bestemmer kundernes forhandlingsstyrke. Kundekoncentration. En eller mange. Andel af kundens samlede indkøb. Produktdifferentiering. Skifteomkostninger. Kundens DB ved salg. Evne til bagudrettet integration Beslutningstagers belønning. Branchens gennemskuelighed. Kundernes forhandlingsstyrke Branchen Kilde: Porter

24 Eksterne analyse Nye indtrængere Porters Five Forces
Leverandørers forhandlingsstyrke Kundernes forhandlingsstyrke Branchen Bestemmer leverandørernes forhandlingsstyrke I stor udstrækning samme som kundernes. Kilde: Porter

25 Eksterne analyse Nye indtrængere Porters Five Forces
Leverandørers forhandlingsstyrke Kundernes forhandlingsstyrke Branchen Bestemmer substitution Relativ prisniveau Skifteomkostninger Substitution Kilde: Porter

26 Eksterne analyse Bestem omgivelsernes sammenhæng
Bestem omgivelsernes indflydelse Bestem vigtigste konkurren-cemæssige nødvendigheder Bestem egen konkur-rencemæssig position Strategisk position Kilde: Johnson & Scholes

27 Eksterne analyse Krav til kundeorienteret udvikling.
hvorledes opfylder virksomhedens nuværende produkter og serviceydelser kundernes behov, ønsker og krav? Hvilke fremtidige behov har kunden Hvilke egenskaber ved produktet eller serviceydelsen er vigtige? Hvad forstår kunderne ved kvalitet? Hvordan oplever kunderne virksomhedens produkter og serviceydelser sammenlignet med konkurrenternes?

28 Eksterne analyse Upstream. Downstream. Vor virksomhed Råvareproducent
Underleverandør Grossist Detailhandel

29 Eksterne analyse Kunde- og interessentanalyse. Regulatorer
Vor virksomhed Downstream brugere Primære brugere Slutbrugere

30 Eksterne analyse Kundesegmentering. Konsumentvaremarkedet
Macro segmenteringsvariable. Konsumentvaremarkedet Geografi: Land, region, by, klima….. Demografi: Alder, familie, køn, indkomst, religion….. Industrielle marked. Produkt: branche, teknologi, sted, evne…. Organisation: virksomheds-størrelse, købskriterier…… Micro segmenteringsvariable. Konsumentvaremarkedet Psykografiske: sociale klas-ser, livsstil, personlighed,….. Adfærd: beskæftigelse, loyalitet, status,….. Industrielle marked. beslutningsproces.: Ordrestørrelse, risikoaversion, loyalitet, beslutningsproces,. Kilde: Frank Bradley.

31 Eksterne analyse Analyser endvidere:
Kundetilfredshed og kundeloyalitet Kundetilgang og kundeafgang.

32 Eksterne analyse Kundetilfredshed og kundeloyalitet. Kundetilfredshed.
0% % % Kundetilfredshed. 5% % % 2% % % Kundeloyalitet.

33 Eksterne analyse Virksomhedens forretningsområde. Kundebehov.
Kundesegmenter. Vore målkundegrupper. Teknologier og ressourcer

34 Eksterne analyse Virksomhedens forretningsområde. kundebehov.
Kundebehov som vi opfylder hos vore kunder. Kundesegmenter. Vore målkundegrupper. Teknologier og ressourcer

35 Eksterne analyse Virksomhedens forretningsområde. kundebehov.
Kundebehov som vi opfylder hos vore kunder. Kundesegmenter. Vore målkundegrupper. Teknologier og ressourcer, vi anvender for at opfylde behovene hos vore kunder. Teknologier og ressourcer

36 Eksterne analyse Boston modellen. Høj 20% Markedsvækst i % Lav 0%
Høj Lav , ,1 Relativ markedsandel

37 Eksterne analyse Boston modellen. ? Høj 20% Markedsvækst i % Lav 0%
Høj Lav , ,1 Relativ markedsandel

38 Eksterne analyse Boston modellen. Høj 20% A B Markedsvækst i % Lav 0%
C E Høj Lav , ,1 Relativ markedsandel

39 Eksterne analyse Boston modellen.
Kræver kapital for at finansiere fortsat vækst, så markedsandelen kan øges. Pga. lav markedsandel genereres kun sparsom indtjening Stadig højvækst-marked som kræver kapital. Til gengæld begyndes generering af indtjening pga. høj markedsandel Høj 20% Markedsvækst i % Lav vækst og dermed ikke så kapitalkræ-vende. Til gengæld genereres der væsentlig indtjening. (til finansiering af nye spørgsmålstegn) Lav vækst og lav markedsandel betyder lave krav til kapital og samtidig at der ikke genereres væsentlig indtjening Lav 0% Høj Lav , ,1 Relativ markedsandel

40 Eksterne analyse Boston modellen.
Kræver kapital for at finansiere fortsat vækst, så markedsandelen kan øges. Pga. lav markedsandel genereres kun sparsom indtjening Stadig højvækst-marked som kræver kapital. Til gengæld begyndes generering af indtjening pga. høj markedsandel Høj 20% Markedsvækst i % Kapital Lav vækst og dermed ikke så kapitalkræ-vende. Til gengæld genereres der væsentlig indtjening. (til finansiering af nye spørgsmålstegn) Lav vækst og lav markedsandel betyder lave krav til kapital og samtidig at der ikke genereres væsentlig indtjening Lav 0% Høj Lav , ,1 Relativ markedsandel

41 Eksterne analyse introduktion vækst modning nedgang Kilde:
Kotler fig 3.7

42 Eksterne analyse General Electric modellen Forretningsstyrke
Høj Medium Lav. Selektiv markeds-investeringer Invester i vækst Invester i vækst Høj Markeds-attraktivitet Selektiv markeds-investeringer Invester i vækst Medium Høst eller devester Selektiv markeds-investeringer Høst eller devester Høst eller devester Lav.

43 Eksterne analyse General Electric modellen
Forretningsområdets generelle forretningsstyrke Markedets attraktivitet Vurdering ud fra Porters Five Forces Markedsandel (BCG) Den totale markedsstørrelse Vækst i markedsandel Vækstraten (som i BCG) Forretningsområdets kvalitetsniveau Forventet indtjeningsniveau Mærkevare og værdi/image heraf Konkurrenceintensitet Påvirkningsmulighed via markedsføring Enhedsomkostninger og prisstruktur Teknologiske og energimæssige krav Leverandørforhold Nationaløkonomisk sårbarhed Miljømæssig følsomhed Distributionsforhold

44 Eksterne analyse General Electric modellen Forretningsstyrke
Høj Medium Lav. Høj Markeds-attraktivitet Medium Lav.

45 Eksterne analyse

46 Eksterne analyse

47 Eksterne analyse

48 Eksterne analyse

49 Eksterne analyse Vurderingsskema. Markeds attraktivitet.
Kunde v Tysk kunde 1000 X - marked Markeds attraktivitet. 667 Tyskland 333 333 667 1000 Kundevurdering.

50 Eksterne analyse Vurderingsskema. II I I Markeds attraktivitet. III II
1000 II I I Markeds attraktivitet. 667 III II I 333 II III III 333 667 1000 Kundevurdering.

51 Eksterne analyse Produktportefølger Bent Overgårds model Dækningsgrad
Tomorrows breadwinner A Todays breadwinner B Yesterdays breadwinner C D Burde være udgået Omsætning Bent Overgårds model

52 Eksterne analyse E-business
Definition. E-business optræder, når virksomheden benytter de teknologiske muligheder til at drive netværksbaseret forretning i sine interne processer og i forhold til eksterne relationer og dermed skaber merværdi for kunden eller reducerer omkostninger i forskellige led i virksomhedens egen værdikæde.

53 Eksterne analyse Tre udviklingstrin ved etablering af e-business.
Generation 1 markedsføring Generation 2 Interaktion Generation 3 E-business Proces Envejs kommunikation Præsentere, kapacitet, kom-petence, produkter og services Tovejskommunikation Interaktion med kunder og leverandører Integration Individualisering af produkter og services Strategi

54 Eksterne analyse Tre udviklingstrin ved etablering af e-business.
Generation 1 markedsføring Generation 2 Interaktion Generation 3 E-business Proces Envejs kommunikation Præsentere, kapacitet, kom-petence, produkter og services Tovejskommunikation Interaktion med kunder og leverandører Integration Individualisering af produkter og services Strategi Udvikling af produkter og services Præsentere nye produkter og services på hjemmesiden. Præsentere faciliteter m.m. Interagerer med kunder og leverandør om udvikling af nye produkter/services. Udvikling af produkter/ services der er tilpasset kundens specifikke behov

55 Eksterne analyse Tre udviklingstrin ved etablering af e-business.
Generation 1 markedsføring Generation 2 Interaktion Generation 3 E-business Proces Envejs kommunikation Præsentere, kapacitet, kom-petence, produkter og services Tovejskommunikation Interaktion med kunder og leverandører Integration Individualisering af produkter og services Strategi Udvikling af produkter og services Præsentere nye produkter og services på hjemmesiden. Præsentere faciliteter m.m. Interagerer med kunder og leverandør om udvikling af nye produkter/services. Udvikling af produkter/ services der er tilpasset kundens specifikke behov Indkøb af ydelser. Behov for indkøb annonceres: News groups relevante hjemmesider, lister Samarbejde med leverandører. Digital udveksling af dokumenter Samarbejde med adgang til leverandørenes lager, pro-duktionsdata og service data

56 Eksterne analyse Tre udviklingstrin ved etablering af e-business.
Generation 1 markedsføring Generation 2 Interaktion Generation 3 E-business Proces Envejs kommunikation Præsentere, kapacitet, kom-petence, produkter og services Tovejskommunikation Interaktion med kunder og leverandører Integration Individualisering af produkter og services Strategi Udvikling af produkter og services Præsentere nye produkter og services på hjemmesiden. Præsentere faciliteter m.m. Interagerer med kunder og leverandør om udvikling af nye produkter/services. Udvikling af produkter/ services der er tilpasset kundens specifikke behov Indkøb af ydelser. Behov for indkøb annonceres: News groups relevante hjemmesider, lister Samarbejde med leverandører. Digital udveksling af dokumenter Samarbejde med adgang til leverandørenes lager, pro-duktionsdata og service data Produktion. Præsentation af produktions-kapacitet. Præsentation af produktionsprocesser. Styring af produktionsap-paratet på distancen. Kunder modtager aktuel information om ordrens status. Kundetilpasning af produk-tet. Kunden er involveret i design, opbygning og produktion.

57 Eksterne analyse Tre udviklingstrin ved etablering af e-business.
Generation 1 markedsføring Generation 2 Interaktion Generation 3 E-business Proces Envejs kommunikation Præsentere, kapacitet, kom-petence, produkter og services Tovejskommunikation Interaktion med kunder og leverandører Integration Individualisering af produkter og services Strategi Udvikling af produkter og services Præsentere nye produkter og services på hjemmesiden. Præsentere faciliteter m.m. Interagerer med kunder og leverandør om udvikling af nye produkter/services. Udvikling af produkter/ services der er tilpasset kundens specifikke behov Indkøb af ydelser. Behov for indkøb annonceres: News groups relevante hjemmesider, lister Samarbejde med leverandører. Digital udveksling af dokumenter Samarbejde med adgang til leverandørenes lager, pro-duktionsdata og service data Produktion. Præsentation af produktions-kapacitet. Præsentation af produktionsprocesser. Styring af produktionsap-paratet på distancen. Kunder modtager aktuel information om ordrens status. Kundetilpasning af produk-tet. Kunden er involveret i design, opbygning og produktion. Lagring af produktet Præsenterer de produkter/ services som ligger lageret Kunder har adgang til lager-data. Kunden undersøger og identificerer selv produktet. Lagerdata tilpasset kundens specifikke behov. Lagerdata sendes løbende til kunden.

58 Eksterne analyse Porters Five Forces Branchen Bestemmer konkurrencen:
(-) reducerer forskelle mellem konkurrenter, da produktet er svære at navnebeskytte. (-) flytter konkurencen til pris. (-) øger det geografiske marked og dermed antallet af konkurrenter. (-) sænker variable omkostninger i forhold til faste omkostninger og øger dermed presset for discountpriser Branchen Kilde: Porter

59 Eksterne analyse Porters Five Forces Nye indtrængere Branchen
Bestemmer indtrængning. (-) reducerer adgangsbarrierer såsom behovet for en salgsenhed, adgang til kanaler og fysiske aktiver – alt hvad internetteknologi eliminerer eller gør lettere at lave reducerer adgangsbarriere. (-) internetapplikationer er svære at navnebeskytte mod nye konkurrenter. (-) en strøm af nye konkurrenter er dukket op inden for mange industrier. Branchen Kilde: Porter

60 Eksterne analyse Porters Five Forces Nye indtrængere
Bestemmer kundernes forhandlingsstyrke. (+) eliminere magtfulde kanaler eller forbedre forhandlingsovertag over for traditionelle kanaler. (-) skifter forhandlingsovertaget til slutbrugere til slutbrugere. (-) reducerer modkøbsomkostninger. Kundernes forhandlingsstyrke Branchen Kilde: Porter

61 Eksterne analyse Nye indtrængere Porters Five Forces
Leverandørers forhandlingsstyrke Kundernes forhandlingsstyrke Branchen Bestemmer leverandørernes forhandlingsstyrke (+/-) tilvejebringelse ved at bruge internettet lader til at øge forhandlingsovertaget over leverandører selvom det også kan give leverandører adgang til flere kunder. (-) internettet skaber en kanal for leverandører, så de kan nå slutbrugere, hvilket reducerer indflydelse, hvilket reducerer indflydelsen fra øvrige firmaer. (-) internettets tilvejebringelse og digitale markeder lader til at give alle firmaer ligelig adgang til leverandører og tiltrækker standardiserede produkter, der formindsker forskelle. (-) med reducerede adgangsbarrierer og den hastige formering af af konkurrenter skifter overtaget til leverandører Kilde: Porter

62 Eksterne analyse Nye indtrængere Porters Five Forces
Leverandørers forhandlingsstyrke Kundernes forhandlingsstyrke Branchen Bestemmer substitution (+) ved at gøre den overordnede industri mere effektiv kan internettet udvide markedets størrelser. (-) den hastig formering af tilgang til inter- nettet skaber nye alternative trusler. Substitution Kilde: Porter

63 Eksterne analyse Bestem omgivelsernes sammenhæng
Bestem omgivelsernes indflydelse Bestem vigtigste konkurren-cemæssige nødvendigheder Bestem egen konkur-rencemæssig position Bestem vigtigste muligheder og trusler Strategisk position Kilde: Johnson & Scholes

64 Eksterne analyse Eksterne strategifaktorer
Den politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer Konkurrence-forhold i branchen Krav til kunde-orienteret udvikling Mix af overvejelser, der påvirker virksomhedens strategi