Den vanskelige samtale I forbindelse med partshøringer og afsked

Præsentationer af emnet: "Den vanskelige samtale I forbindelse med partshøringer og afsked"— Præsentationens transcript:

1 Den vanskelige samtale I forbindelse med partshøringer og afsked
Hvorfor er samtalen vanskelig? Formål: At komme omkring nogle overvejelser ifbm. forberedelse og gennemførelse af ”den vanskelige samtale” Dele erfaringer, bruge hinanden Stille spørgsmål Materiale til egen forberedelse Viden om omstillingsprocessen, tilbud til forligsramte

2 Indhold Partshøringer / afskedigelser De tilbageblevne medarbejdere
Før Under Efter De tilbageblevne medarbejdere Lederværktøj Omstilling af afskedigede medarbejdere - tilbud Indholdet er kendt stof for de fleste, i hvert fald dem som har prøvet at afskedige MA før Hvor mange har prøvet at afskedige medarbejdere – eller har skullet viderebringe et andet svært budskab? Byd ind med erfaringer undervejs.

3 Processen den TR bliver informeret xx – og kan støtte medarbejdere.
Alle medarbejdere informeres xx. Nærmeste leder/chef holder samtale med hver enkelt medarbejder om partshøring, beordring eller placering i ny organisation.

4 Den vanskelige samtale
Fokus i denne briefing er ”den vanskelige samtale” i forbindelse med udlevering af partshøringer og afsked. Før – forberedelse Under – samtale og reaktioner Efter – proces, reaktioner og håndtering Samme forberedelse kan bruges, hvis du fx skal give en svær besked ifbm. beordring til et andet tjenestested. Hvorfor er denne type samtale ”vanskelig”/”Svær? Vi har mennesker at gøre, og de reagerer uforudsigeligt. Vi ved ikke nødvendigvis, hvad der venter os af reaktioner. Derfor er det en god ide at være opmærksom på nogle af de reaktioner, man kan møde og gøre sig nogle overvejelser om ens egen reaktion og handlerum. Formen er en dialog, så kom med input og spørgsmål undervejs.

5 FØR - forberedelse Mental styrke Tilstedeværelse og nærvær Fakta
Vær mentalt forberedt på, at du vil møde reaktioner, der kan påvirke dig selv følelsesmæssigt. Det kan være en god ide at tale med kollegaer om dine egne forventelige reaktioner, så de ikke kommer bag på dig. Få evt. gode input fra kollegaer, der har gennemført lign. proces før. Tilstedeværelse og nærvær Vær fysisk tilstede og giv dig tid til alle medarbejdere. Fakta Hav styr på fakta og proces - hvad sker hvornår – så du er forberedt og kan besvare spørgsmål. Mental styrke Vær mentalt forberedt på, at du vil møde reaktioner der muligvis påvirker dig selv følelsesmæssigt – også selv om den/de opsagte ikke giver dig skylden personligt. Tal evt. med andre ledere/din egen chef først, særligt hvis du selv er påvirket – evt. af ydre personlige udfordringer. Afskedigelser går tæt på, så overvej gerne din egen mentale reserve. Vær udhvilet Tilstedeværelse og nærvær Vær fysisk tilstede og giv dig tid til alle medarbejdere – både op til, under og efter. Du kan opleve at have lyst til at flygte fra det hele, men som leder er det vigtigt at være tilgængelig og nærværende. Fakta Hav styr på fakta. Hvad sker i dag. Hvad sker i morgen. Hvilke tilbud får afskedigede medarbejdere. Læs partshøringer inden samtale. Opsigelsesdatoen, hvornår er den. Medarbejderens/nes sidste arbejdsdag, hvornår er det? Hvad skal den/de opsagte medarbejdere arbejde med frem til opsigelsesdagen? Hvordan vil du orientere øvrige medarbejdere? Opgaver? Planlæg de dele af processen, som du har indflydelse på. Andre input det kan være godt at være forberedt på?

6 UNDER - samtalen Start med at spørge om medarbejderen ønsker en bisidder fx en tillidsrepræsentant. Sæt rammen for samtalen – min. Giv budskabet hurtigt. Begrund beslutningen kort og præcist, opfind ikke selv begrundelser, gentag gerne. Undskyld ikke beslutningen, og forsvar dig ikke. Tilbyd opfølgningssamtale. Informer om forestående proces – aftal formidling til kollegaer, men påtag dig opgaven. Udlever materiale. Varighed af samtalen: Samtalen bør varer mellem min. For lang tid kan give anledning til forkromede forklaringer, du ikke vil ud i og trække evt. følelsesmæssige reaktioner i langdrag. For kort tid kan virke hårdt og umenneskeligt. Begrundelse: Skriv begrundelsen ned, så det er samme begrundelse, du gentager Nævn de generelle kriterier, der ligger til grund for begrundelsen. Understreg, at beslutningen om afskedigelse udelukkende bygger på forsvarsforliget. Vær loyal mod begrundelsen. Kom ikke ind på individuelle forhold. Bortforklar ikke og forsvar dig ikke. Gentag gerne begrundelsen. Sig aldrig mere, end du har forberedt. Tilbyd efterfølgende samtaler. Materiale Udlever materiale – partshøring i 2 ex, hvor medarbejderen underskriver den ene, folder om støttetilbud, og skrivelse om fortrinsret

7 Eksempel på dagsorden for en samtale
1. Indledning Formålet med samtalen Er det medarbejderens ønske om tillidsrepræsentant/bisidder 2. Beskrivelse af nødvendigheden af samtalen 3. Begrundelse for beslutningen 4. Dato for fratrædelse (samtale om afskedigelse) 5. Det videre forløb Opfølgningssamtaler Frister 6. Mulighederne for rådgivning 7. Orientering af resten af myndigheden, afdelingen, sektionen. Hvordan er dette forløb planlagt, så den enkelte person er orienteret om dette. 8. Udlevering af skriftligt materiale Findes i Ledertræning Dagsorden kan danne grundlag for tilrettelæggelsen.

8 Reaktioner - medarbejderen
Der er fire faser som en medarbejder typisk kan opleve at skulle igennem ved en afskedigelse: Chok  Reaktion  Bearbejdning  Nyorientering Chok - styr på det til fjern og apatisk Reaktion – vrede, gråd og depression, bebrejdelse, hvorfor lige mig?, tavshed Bearbejdning – accept, behov for at tale om situationen gentagne gange Nyorientering – nye muligheder Giv plads til følelser og reaktioner I din forberedelse kan det også være godt at have forberedt dig på typiske reaktioner, du kan møde hos den opsagte medarbejder. Nogle tager opsigelsen helt afslappet, mens andre kommer i dyb krise. Reaktionen vil også afhænge af, om medarbejderen var forberedt på en opsigelse, og stabiliteten i øvrige dele af livet, fx privatlivet. Læs mere i Ledertræning side 1. Øvrige kilder: AS3 Outplacement, ”En værdig opsigelse” side 27ff, 7. udgave.

9 Undgå at blive revet med følelsesmæssigt
Reaktioner - lederen Det er almindeligt at lederen også reagerer ved en vanskelig samtale. De mest almindelige reaktioner er usikkerhed og skyld. Undgå at blive revet med følelsesmæssigt ØVELSE: Drøft med sidemanden: Hvordan kan du håndtere medarbejderens reaktioner? Hvad kan du gøre for at forebygge din egen usikkerhed og skyldfølelse? Usikkerhed kan fx være forbundet med; hvilke reaktioner kan jeg forvente? Hvordan skal jeg handle, hvis medarbejderen græder? Hvordan reagerer de øvrige medarbejdere – det vender vi tilbage til? Kan medarbejderen klare det psykisk? Økonomisk? Hvad siger hans familie? Skyldfølelsen kan komme, fordi lederen har vurderet medarbejderen, og dermed har indflydelse på afskedigelsen. Måske overvejer du om det ikke burde have været en anden, der blev opsagt. Disse reaktioner hos lederen kan medføre ”fejl” fx at lederen undgår medarbejderen i opsigelsesperioden eller ikke fastholder begrundelsen for opsigelsen under samtalen. Er der nogen der har erfaringer med egne reaktioner, som I ønsker at dele?

10 Husk dig selv, drøft dine oplevelser med kolleger
Efter samtalen Tilbyd medarbejderen at gå hjem resten af dagen Informer kolleger og organisation Hold gerne opfølgningssamtale/r – vis omsorg Vigtigt at medarbejderen har meningsfyldte opgaver i opsigelsesperioden Planlæg overdragelse af opgaver Sidste arbejdsdag – få sagt pænt farvel Husk dig selv, drøft dine oplevelser med kolleger Gå hjem: Medarbejderen har rent juridisk ikke krav på at gå hjem, men det kan være hensigtsmæssigt – overvej i den konkrete situation Opfølgningssamtaler: Første samtale handlede om at få leveret et budskab. Efterfølgende samtaler kan bruges til at spørge ind til medarbejderen, til omsorg og en snak om fremtidsmulighederne. Giv dig god tid. Du er vigtig i denne proces. Ved opfølgningssamtaler kan andre praktiske forhold drøftes – afholdelse af friheder, aflevering af udstyr osv. Husk FOKUS inden sidste arbejdsdag – c1+200 har ikke krav på en

11 Reaktioner - de tilbageblevne medarbejdere
Undervurder ikke betydningen af evt. reaktioner fra tilbageblevne medarbejdere Reaktionerne kan være; usikkerhed, uretfærdighed, mindre engagement, mindre motivation, mindre præstation, mistillid, vrede osv. Glem ikke de tilbageblevne er i en transition Usikkerhed kan især opstå over egen jobsituation i fremtiden. Er der flere runder med fyringer… Hvis medarbejderen har fået en ny funktion, kan usikkerheden også ligge i, at medarbejderen plejer at være kompetent til at løse nuværende opgaver, men er usikker på ny funktion, hvor medarbejderen mener sig inkompetent. Ny leder. Nye kolleger. Plenum. Hvordan kan reaktionerne håndteres? ØVELSE: Drøft med sidemanden, hvorledes disse reaktioner kan håndteres?

12 Håndtering – de tilbageblevne medarbejdere
Vær tilstede Planlæg det daglige arbejde Vis vejen – vær rollemodel Kommuniker åbent Informer meget Husk dig selv Det er vigtigt, at du er tilstede – og så for de tilbageblevne medarbejdere – der vil være et stort behov for drøftelse af situationen Planlæg det daglige arbejde med tilbageblevne og opsagte medarbejdere, således disse ikke føler sig holdt udenfor, og de tilbageblevne har et naturligt udgangspunkt for fortsat samarbejde uden at situationen bliver akavet. Vis mulighederne. Tegn visionen. Kommunikation: Husk at vise hensyn til følelser og reaktioner og svar på spørgsmål. Overinformer. Mangel på information plejer at være et af de største kritikpunkter i en forandringsproces.

13 Støtte til ledere Lederværktøj Gå-hjem-møder om ”den vanskelige samtale” HUSK at bruge hinanden til sparring

14 Omstilling Forsvaret ønsker at hjælpe de afskedigede medarbejdere videre på arbejdsmarkedet med en solid støtte, der er afhængig af den enkeltes behov og ønsker. Folder tilgængelig, som udleveres til medarbejderne sammen med partshøringsskrivelsen

15 Muligheder inden for opsigelsesperioden
Individuel sparring med eksterne konsulenter. At få udarbejdet en realkompetencevurdering, hvilket kan være relevant for nogle medarbejdergrupper. Færdigheder i udarbejdelse af ansøgninger og CV. Kompetenceudvikling. Opsigelsesperioden er afhængigt af den enkeltes opsigelsesvarsel. Det betyder, at for nogle vil det være 3 mrd., for andre 6 mrd. FSV ønsker at styrke medarbejderens komptenceprofil, så medarbejderen er bedre rustet til arbejdsmarkedets behov. Realkompetencevurdering er en vurdering af medarbejderens personlige og faglige kompetencer der er opnået gennem uddannelse og erhvervserfaring, som medarbejderen får et papir på, og kan bruge det til sit CV eller som merit ved uddannelse.

16 ?