Ann-Christina Dahlgaard

Præsentationer af emnet: "Ann-Christina Dahlgaard"— Præsentationens transcript:

1 Ann-Christina Dahlgaard
Ledelse af relationel koordinering Implementering af demensstrategien i Varde Kommune Ann-Christina Dahlgaard Carsten Hornstrup p.hd.

2 MIKKEL PILGAARD MADSEN
Inspiration LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING CARSTEN HORNSTRUP & MIKKEL PILGAARD MADSEN

3 Mere inspiration

4 Demensstrategien for Varde Kommune:
Visionen: ”Borgeren og dennes pårørende oplever sammenhængende forløb, der understøtter borgerens hverdagsliv, egenomsorg og funktionsevne.” Strategiens fokusområder: Tidlig opsporing og udredning Information, vejledning og samarbejde med borgeren og dennes pårørende Borgerens hverdagsliv Viden, metodeudvikling og velfærdsteknologi Samarbejde intern og ekstern, herunder vidensdeling

5 Fakta for projektet Ca. 675 medarbejdere og 50 ledere fordelt på 21 enheder. Et udviklingsforløb over to år med fokus på at implementere demensstrategien. Lederne som de primære aktører i forandringsprocessen.

6 Processen i overblik April 2014 Januar 2016 Undervisningsdage
Opstartsmålinger Opfølgningsmøder Implementering og opfølgning Opfølgende målinger

7 Introduktion til Relationel Koordination
Jody Hoffer Gittell Professor of Management og Direktør af Relational Coordination Research Collaborative. Ny video med Jody:

8 Her startede bølgen? Flyafgange & hofteoperationer i USA Koordinator
SP Kirurger SOSU’er ADM Henvisende læge Teknikere Fysio-terapeuter Patienten Operations Agents Pilots Flight Attendants Mechanics Caterers Cabin Cleaners Gate Agents Ticket Agents Ramp Agents Baggage Agents Fuelers Freight Agents Passagerer

9 Hvad er Relationel Koordinering?
En teori og en arbejdsmetode, der har fokus på at styrke det tværfaglige og tvær-organisatoriske samarbejde omkring kerneopgaven. Relationel Koordinering handler mere konkret om: Er der en god og effektiv tværfaglig og tvær-organisatorisk kommunikation? Er der er evner og vilje til at løse de problemer, der opstår? Er der en høj grad af videndeling og arbejdes der efter fælles mål? Er der er høj grad af gensidig respekt?

10 Fra organisationens borger
Udeområder Demenskonsulenter Visitation Demensplejecenter Terapeuter Sygeplejersker Sundhedschef Ældrechef Sundhedsdirektør Socialchef

11 Til borgernes organisation
Udeområder Demenskonsulenter Visitation Demensplejecenter Terapeuter Sygeplejersker Sundhedschef Ældrechef Sundhedsdirektør Socialchef Borgere & pårørende

12 Opstartsmåling april 2014 Samarbejdet internt i faggruppen
Samarbejdet mellem faggrupperne Fys- ergo. SOSU-H Visitator SOSU-A Konsulenter demens Sygepl. Lav kvalitet i samarbejdet om kerneopgaven Middel kvalitet i samarbejdet om kerneopgaven Høj kvalitet i samarbejdet om kerneopgaven

13 Statusmåling februar 2015 Relationel Koordinering øget med 15% VIS SP
FYS SSH VIS SSA KONS SP Relationel Koordinering øget med 15%

14 Afslutningsmåling januar 2016
Konsulenter demens Fys- ergo. SOSU-H Visitator SOSU-A Sygepl. Relationel Koordinering øget med 30%

15 Et vigtigt omdrejningspunkt…
April 2014 Januar 2016 Undervisningsdage Opstartsmålinger Opfølgningsmøder Implementering og opfølgning Opfølgende målinger

16 Faglige/kvalitets indikatorer
Opstart Afslutning Der er formuleret handleplaner for arbejdet med den enkelte demente borger. Der er velbeskrevne og kendte roller og ansvarsområder for de enkelte faggrupper i forhold til arbejdet med demente borgere. De enkelte faggruppers kompetencer bruges aktivt i arbejdet med demente borgere. Der er sammenhængende forløb i arbejdet med demente borgere. De pårørende oplever at de er reelle samarbejdspartnere og ressourcepersoner, der inddrages under hele sygdomsforløbet. Demente borgere tilbydes aktiviteter, som er tilpasset borgerens fysiske og kognitive formåen. Demente borgere har så meget medbestemmelse som det er muligt. De pårørende bliver klædt på til at tage medansvar for opgaverne omkring demente borgere. Gennemsnit 2,89 3,48 2,13 3,42 1,93 3,71 3,09 3,64 3,11 3,52 3,57 3,97 3,29 2,59 3,56 +37,5%

17 Konkrete handlinger Træffetidsmøder – planlagt og koordineret møde med henblik på rettidig, præcis og problemløsende kommunikation Deltagelsen i møderne er tværfaglige, og de faglige drøftelser er systematiske og forberedte Roller er fordelt på forhånd og den skriftlige dokumentation er fælles

18 Ledelsens opgaver Skabe den nødvendige tid
Sikre at dem der kender borgerforløbet, er dem der mødes Have fokus på de gode relationer fremfor strukturer

19 Hvordan arbejdede vi med det i praksis?
Ledelsen havde stort fokus på de gode relationer mellem de forskellige organisationer Vedholdende fokus på at gode borgeforløb skaber vi selv Hyppige møder indtil vi havde fundet en form (træffetidsmøder) Afprøvninger og tilretninger indtil vi fandt den form der var egnet

20 Teamleder sygeplejersker
“Jeg oplever, at jeg ikke hører så meget om komplekse demensforløb længere. Det tolker jeg som om, at vi er blevet bedre til at tage de komplicerede sager og håndtere dem mere effektivt tidligere i forløbet.” “Det betyder noget når man oplever at det her arbejde, det bliver svært; jamen så har jeg faktisk nogen jeg kan gå til og samarbejde med.” “Det her tror jeg faktisk ikke bare gælder sygeplejerkerne. Men alle os der er tætte på borgeren. Vi er også kommet tættere på hinanden."

21 Demenskonsulent “Vi er blevet bedre til at tage kontakt til hinanden og drøfte de komplicerede sager på tværs. Måske især med sygeplejerske og visitationen. Vi er generelt blevet bedre til at inddrage de involverede parter; også borger og de pårørende. Og det giver en bedre indsats."

22 Områdeleder hjemmepleje
”Jeg tror det er en generel opfattelse, at vores samarbejde generelt har fået et løft. Det har simpelthen fået et større fokus. Jeg synes især det er på teamleder niveau, at det er blevet løftet. Det har afstedkommet gode dialoger, ikke bare om borgere med demens men også andre komplekse borgere. Der er kommet meget mere fokus på de koordinerende tværgående møder.”

23 Det er gennem bedre relationer frem for nye strukturer, der skabes resultater
Hjemmepleje Demenskonsulenter Visitation Plejecentere Terapeuter Sygeplejersker Sundhedschef Ældrechef Sundhedsdirektør Socialchef FYS SSH VIS SSA DK SP DK FYS SSH VIS SSA SP

24 Effektiv proces gennem Strategisk relationel ledelse
Insisterende involvering i udvikling af løsninger. Arbejd med overskuelige mål og planer, som skaber oplevelsen af fremgang. Afprøv jeres idéer og lær af erfaringerne. Skab maksimal indsigt ved at forklare visioner og mål for strategien. Vær transparent ved at forklare baggrunden og begrunde beslutninger. Overfør erfaringer til forbedring af drift. Få kulturen med forankret de nye vaner. Hav øje for bredt engagement og ansvarlighed. Rammer Hvad ligger fast og hvad kan/skal der involveres i? Retning: Hvad er det vi skal skabe og hvorfor er det vigtigt? Relationer: Hver er ellers involveret og hvordan skal vi spille sammen for at lykkes? Skab mening Skab engagement Skab kontekst Skab resultater INTEGRERING FORKLARING RAMMESÆTNING INVOLVERING

25 Principperne bag: At udvikle strategisk kompetence:
En fælles fortælling om formålet: At alle ser egne opgaver som en del af demensstrategien. At øge opmærksomheden på den fælles opgave. Organisatorisk sammenhængskraft/relationel koordinering: Stærke relationer og kommunikationsveje både mellem ledelseslagene og (i særlig grad) på tværs af fag og funktioner. Ansvarlighed og ejerskab: Bredest mulig involvering i implementerings- og forankringsprocesser.

26 Gode relationer eller produktive relationer?
Kommune 1 Kommune 2 4,35 4,42 3,89 4,11 3,30 2,85 Social Kapital RK på tværs RK Intern Social Kapital RK på tværs RK Intern Kommune 3 Kommune 4 4,25 3,95 3,91 3,81 3,35 3,19 Social Kapital RK på tværs RK Intern Social Kapital RK på tværs RK Intern

27 Peter Drucker ”Culture eats strategy for breakfast”
Vi kan lave mange forandringsstrategier – men ofte tager vaner og kulturer over…. Jf. Luhmann også…