Øget produktivitet gennem ledelse og styring

Præsentationer af emnet: "Øget produktivitet gennem ledelse og styring"— Præsentationens transcript:

1 Øget produktivitet gennem ledelse og styring

2 Illustration fra DREAM
Antagelse: prod. vækst i privat sektor 1,5% og i off.sektor 0,5%.

3 Er produktiviteten dårlig i den offentlige sektor?
Vi ved det strengt taget ikke – men en formodning om, at den er lavere end i privat sektor Danmarks Statistik måler den lavere Karakteren af produktionen (service) er anderledes Offentlig sektor har ikke samme klare bundlinje som privat virksomhed At undgå dårlige ”sager” vejer ofte tungere end produktivitet Meget bureaukrati (stor styringsopgave) Svært at skabe incitamenter til innovation

4 Måling af produktivitet
Private sektor: Gode muligheder indenfor fremstillingssektor En udfordring indenfor service, men meningsfuld Offentlig sektor: Næsten umuligt at gøre ordentligt Traditionelt har nationalregnskabet opgivet at måle på andet end input, men nyt ”forsøg” Men et stort behov Benchmarking en mulighed Selv benchmarking er svær

5 KORA-analyse af kommuner
Problemer med benchmarking Service skal måles uafhængigt af ressourceforbrug Kommuner har forskellige grundvilkår (befolkningssammensætning) Kommuner kan prioritere forskelligt (dvs. forskellige målsætninger) DEA-analyse tager hensyn til alt dette Konservativt mål

6 Kommunale produktivitetsniveauer

7 Potentiale Offentligt forbrug: 500 mia. Kommunerne: 49%
Skoleområde, ældreområde og dagtilbudsområde peger på et potentiale på ca. 10% ca. 25 mia. i kommuner og evt. 50 mia. i hele offentlig sektor Baseret på benchmarking – de bedste kan nok også gøre det bedre Bemærk: et potentiale er ikke guld på gaden Hvordan høstes potentialet? Potentialet er ikke lige stort i alle kommuner

8 Nye løsninger Øget produktivitet kræver forandringer
Vi kommer ikke langt med bare at løbe hurtigere Nye løsninger opnås ved: At lære af gode eksempler Innovation Konkurrence/inddragelse af private Vigtig grundtanke i anbefalinger: Mere fleksibilitet til at løse opgaver på en ny og mere effektiv måde Færre proceskrav – mere fokus på resultater i forhold til kerneopgaven

9 Forbedrede rammevilkår
Styringsmæssigt Overenskomstmæssige

10 Hvordan kan kontrolomkostninger nedbringes?
Anbefalinger Mere fokus på resultater relateret til kerneopgaven Regeludstedende instanser og politikere i både stat, region og kommune forpligtes til løbende at afskaffe overflødige regler eller omskrive regler, som er unødigt snærende Udfordringsretten udvides til at omfatte alle offentlige institutioner – også i staten De offentlige ledere inddrager medarbejdernes viden og kompetencer i arbejdet med at afbureaukratisere og effektivisere den offentlige sektor. Herunder kan lederne give medarbejderne ret til at udfordre stive regler for arbejdets udførelse.

11 Kontraktstyring (NPM)
Oprindeligt: noget for noget (afbureaukratisering) Resultatmål Økonomiske frihedsgrader Udbredelse (2007): 100 enheder i centraladministration 2 ud af 3 kommuner anvender kontraktstyring

12 Kontraktstyring (NPM)
Fakta: Antal mål voksede 85% i perioden 1995 til 2005 – faldt 20% i perioden 2005 til 2008 Staten anvender 700 årsværk på kontraktstyring Langt størstedelen af målene nås Ingen sammenhæng mellem direktørløn og opfyldelse af mål Sjældent (5%) har produktivitetsmål Ingen sammenhæng mellem resultatopfyldelse og økonomiske frihedsgrader

13 Kontraktstyring (NPM)
Resultatkontrakter har karakter af ”rituel stammedans” Anbefalinger fra Produktivitetskommission: Offentlige ledere holdes ansvarlige for resultater Resultatkontrakter med få og tydelige mål relateret til kerneopgaven

14 Initiativer til afbureaukratisering
Poul Schlüter: ”Det skal være lettere at være danskere” Tre årtier med programmer/politikker for afbureaukratisering

15 Antal nye regler

16 Kilometer tekst i nye regler 1980-2011

17 Bureaukrati avler bureaukrati

18 Løn, løndannelse og motivation
Det anbefales, at parterne på det offentlige arbejdsmarked: Indgår mere rammeprægede overenskomster, der giver mulighed for større fleksibilitet i løsningen af de offentlige serviceopgaver. Arbejder for, at der i den praktiske anvendelse af de offentlige overenskomster skabes en tættere kobling mellem medarbejdernes kompetencer og præstationer og deres løn.

19 Sammenligning med privat sektor
Privat sektor: gode erfaringer med individuel og præstationsafhængig løn Privat sektor: 86% af lønnen forhandles lokalt – offentlig sektor 8% 80% af forskellen mellem offentlig og privat løn udlignes automatisk Statisk lønstruktur i offentlig sektor

20 Lønudvikling – offentlig og privat

21 Lønspredning

22 Lønspredning

23 Andel medarbejdere, der selv forhandler løn (2010/2011)

24 Andel medarbejdere, der selv ønsker at forhandle løn (2010/2011)

25 Overenskomster Privat sektor: brede rammeprægede overenskomster (industrien: stort set én stor overenskomst på tværs af faggrupper) Offentlig sektor: snævre og mere centralt regulerede overenskomster

26 Overenskomster og aftaler på et sygehus

27 Løn og overenskomster Der er inspiration at hente fra privat sektor
Mere fleksibilitet Mere lokalt/decentralt Spørgsmålet er dog, hvor sammenlignelige de to sektorer er? Er der et andet mindset i offentlig sektor? Vil lokale aftaler give tilsvarende resultater i de to sektorer?

28 Formål med lokale aftaler

29 Ledelse

30 Opsummering – viden om ledelseskompetencer
God og tydelig ledelse er en grundlæggende præmis for effektivitet og innovation Offentlige ledere skaber effektivitet og innovation ved at sikre et godt arbejdsmiljø, hvor medarbejdernes faglighed og kompetencer udnyttes bedst muligt, og hvor medarbejdere trives og er motiverede Offentlige ledere skaber effektivitet og innovation ved at holde fokus på resultater, sikre samarbejde på tværs i den offentlige sektor og involvere borgerne i opgaveløsningen

31 Opsummering – viden om ledelseskompetencer
Offentlige ledere vurderer, at lederuddannelser har styrket deres kompetencer Udbyttet af lederuddannelser begrænses af, at deltagerne mangler sparring, opbakning fra topledelsen og adgang til ledelsesnetværk Der er positive erfaringer med brugen af ledelsesevalueringer, men en del offentlige ledere angiver, at de mangler topledelsens støtte og opbakning i evalueringsprocessen, og at der ikke bliver fulgt op på evalueringer

32 Anbefalinger Topledere i den offentlige sektor holdes ansvarlige for at sikre god og tydelig ledelse i deres organisation. Konkret anbefales det: Topledere holdes ansvarlige for at opbygge gode ledelseskompetencer, fx gennem ledelsesevalueringer, feedback og konkrete mål i resultatkontrakter Der på toplederniveau kommer større fokus på, at lederuddannelse forankres solidt i den daglige praksis og afspejles i den løbende ledelsesmæssige dialog

33 Anbefalinger Opkvalificering af de offentlige ledere fortsætter, men med større vægt på at udbrede kendskabet til forskellige effektiviserings- og økonomistyrings- redskaber Der iværksættes en undersøgelse af, hvordan der i praksis arbejdes med udvikling af ledelseskompetencer i den offentlige sektor med det formål at udbrede bedste praksis og sikre, at investeringer i lederuddannelse i højere grad forankres i den daglige drift