Brugervejledning Print ud (evt. i A3 format)

Præsentationer af emnet: "Brugervejledning Print ud (evt. i A3 format)"— Præsentationens transcript:

1 Business Case - selvhjælpsværktøj - en god business case er mere end en økonomisk model!
Brugervejledning Print ud (evt. i A3 format) Udvælg et lokale som strategi-rum Hæng alle slides op på væggen Sammensæt et team Svar på alle spørgsmål og udfyld alle modeller

2 Business Case - selvhjælpsværktøj - en god business case er mere end en økonomisk model! En god business case skal både indeholde facts, beviser og rationelle argumenter til støtte for en beslutning. 1. DEL Research og kortlægning Omverden: kundeindsigt, markedsindsigt, konkurrenceindsigt, trendanalyse, makroindsigt. Mulighed for Værdiinnovation og Blue Ocean Strategy Value propositions Omsætningsmuligheder Ressourceforbrug 2. DEL Analyse og vurdering Kvalitativ evaluering Introduktion til Net Present Value (NPV) og simpelt eksempel Udregning af NPV og Return On Investment (ROI) Et praktisk værktøj til NPV og ROI

3 1. DEL: Research og Kortlægning
Det er centralt at skabe en forståelse for din organisations omverden, fordi det hjælper dig med at skabe en stærkere og mere konkurrencedygtig forretningsmodel. Skanning og aflæsning af omverdenen bliver stadigt vigtigere pga. den stigende kompleksitet i landskabet, større usikkerhed og markedsforstyrrelser. Ved at forstå forandringerne i omverdenen kan du lettere tilpasse din forretningmodel i forhold til eksterne kræfter og forskydninger. Du kan med fordel tænke på omverden som et ”design space”, for på den måde at tænke det som et udgangspunkt for din nye case. På den måde bliver eksempelvis customer needs og nye teknologier design drivere, ligesom reguleringer og dominante konkurrenter bliver grænseværdier. Omverdenen skal på ingen måde begrænse ens kreativitet eller predefinere ens case. Men det skal influere på dine designvalg mht. din nye løsning. Således er omverdenen en design driver for værdiinnovation og blue ocean strategy, value propsition, omsætningsmuligheder og ressourceforbrug. Du bør kortlægge Kundeindsigt og personas Market forces (markedsanalyse) Industry forces (konkurrenceanalyse) Trendanalyse Makroøkonomiske kræfter Mulighed for Værdiinnovation og Blue Ocean Strategy Value propositions Omsætningsmuligheder Ressourceforbrug

4 Kunden-i-centrum perspektiv
Kundeindsigt Enhver innovativ business case må indeholde et kundeperspektiv Kundeperspektivet er selve ankeret for værdiinnovation og value propositions. Lær derfor dine kunder at kende! Hvis du tager kundens briller på, så opdager du måske nye muligheder. Det skal ikke forstås sådan, at kunden er det eneste starting point, men at en business case må indeholde et stærkt kundeperspektiv. Succesrige virksomheder som Intel, Nokia og Telenor arbejder allerede med dette udgangspunkt. Cases: Apple’s iPod er et godt eksempel på god kundeindsigt. Apple forstod, at brugerne var uinteresserede i selve mp3-afspilleren. I stedet så man, at brugerne havde behov for en problemfri måde at søge, finde, downloade og lytte til digitalt indhold - og var villige til at betale for det! På det tidspunkt mente hele branchen, at man ikke kunne få brugerne til at betale for musik. Vi må finde ud af, hvordan vi får kundernes opmærksomhed, og hvad de er immune overfor. Man må passe på, at man ikke kun fokuserer på nuværende kunder. SAS er et godt eksempel herpå, idet de aldrig har formået at få lav- og mellemindkomstkunder ombord på deres fly. Hvorimod EasyJet og Norwegien har bygget en succesfuld forretningsmodel op om dette kundesegment, som førhen aldrig fløj nogen steder hen. Et godt redskab er at udvikle personas ved brug af ‘The Empathy Map’ Kunden-i-centrum perspektiv Hvad har vores kunder brug for, og hvordan kan vi løse deres problemer? Hvad aspirerer vores kunder imod, og kan vi hjælpe dem? Hvilken værdi kan vores produkt/ydelse tilføre den enkelte kunde? Hvordan foretrækker vores kunder at blive adresseret? Hvordan kan vi, som virksomhed, passe bedst ind i kundernes rutiner? Hvilke relationships forventer vores kunder, at vi etablerer? Hvilken værdi vil kunderne betale for?

5 Personas –The Empathy Map
The Empathy Map er et værktøj udviklet af XPLANE, som bruges til at simplificere kundeprofiler. Værktøjet bruges til at skabe et højere niveau af kundeindsigt end demografiske data. Brugsvejledning Brainstorm på mulige kundesegmenter. Derefter, vælg det kundesegment, du vil starte med. Hvis du allerede har dine kundesegmenter på plads, kan brainstorm bruges som reality check Giv dit segment et navn og demografiske karakteristika (indkomst, civil status, osv.) Brug en flipover eller whiteboard og svar på modellens 6 spørgsmål Point: find ud af, om dit produkt/ydelse løser de problemer, kunden oplever i sin hverdag - er produktet/ydelsen værdifuld for kunden? 1. Hvad ser hun og lægger mærke til? Beskriv hvad hun ser i sine omgivelser Hvordan ser det ud Hvad omgiver hende Hvem er hendes venner Hvilke tilbud er hun på dagsbasis eksponeret for 2. Hvad hører hun, og hvem lytter hun til? Beskriv, hvorvidt hendes omgivelser øver indflydelse på hende Hvad siger hendes partner og venner? Hvem påvirker hende? Og hvordan? Hvilke mediekanaler øver inflydelse på hende? 3. Hvad tænker og føler hun? Prøv at skitsere, hvad der sker i hendes tanker Hvad er virkelig vigtigt for hende (som hun måske ikke fortæller offentligt)? Hendes følelser. Hvad berører hende? Hvad holder hende vågen om natten? Prøv at skitsere hendes drømme og aspirationer 4. Hvad siger hun og hvilken adfærd har hun? Forestil dig, hvad hun siger og hvordan hun opfører sig offentligt Hvordan er hendes attitude/holdninger? Hvad fortæller hun andre? Det er særligt vigtigt, at du prøver at forstå konflikten mellem, hvad hun siger, og hvad hun rent faktisk tænker og føler 5. Hvad piner hende? Hvad er hendes største frustrationer Hvilke forhindringer er der mellem, hvad hun vil, og hvad hun har af behov og ønsker? Hvilke risici ønsker hun ikke at tage? 6. Hvad er hendes gevinst/succeskri-terier? Hvad ønsker hun eller har hun behov for at opnå? Hvordan måler hun succes? Hvilke strategier anvender hun for at nå dertil?

6

7 Market forces (markedsanalyse)
Nøglespørgsmål Eksempel: Medicinalindustrien Dit Marked MARKEDETS PROBLEMSTL. Identificér nøglefaktorer, som driver og transformerer dit marked, fra et kundeperspektiv og et udbyderperspektiv.  Hvad er de afgørende og mest signifikante faktorer, som påvirker kundelandskabet? Kan man se nogle skift i horisonten?  Høje sundhedsomkostninger. Fokus er i gang med at skifte - fra behandling til forebyggelse. Vækstmarkeder bliver stadigt vigtigere. MARKEDS-SEGMENTER Identificér de mest betydningsfulde markedssegmenter, beskriv deres tiltrækningskraft (attractiveness), og forsøg at spotte nye segmenter. Hvad er de vigtigste kundesegmenter? Hvor er det største vækstpotentiale? Hvilke segmenter er nedadgående/faldende/ aftagende? Læger og sundhedsudbydere. Ministerier og tilsynsmyndigheder. Distributører. Patienter. Stort potentiale i vækstmarkeder. USA er det dominerende globale marked. BEHOV OG EFTERSPØRGSEL Opsummér markedsbehov og analysér i hvor høj grad de er dækket. Hvad har kunderne behov for? Hvad er de mest utilfredsstillede (unsatisfied) behov? Hvad ønsker forbrugerne virkelig at få løst? Hvor er efterspørgslen stigende? Stor efterspørgsel, øget behov for niche-behandling. Behov for at håndtere de høje omkostninger forbundet med sundhed. Store uafdækkede behov for sundhedssystemer til vækstmarkeder og udviklingslande. Forbrugerne er bedre informeret. SWITCHING COST OMK. FOR KUNDEN VED SKIFT AF UDBYDER Beskriv elementer relateret til switching cost – desto dyrere det er at skifte, jo større fordel. Hvad binder kunder til en virksomhed og det de tilbyder? Hvilke switching costs hindrer kunderne i at skifte til konkurrenter? Er det nemt for kunderne at finde og anskaffe lignende tilbud? Hvor vigtigt er ens brand?  Monopol og patentbeskyttede medikamenter. Lave switching costs for patentudløbne medikamenter. Stigende krav til information via internettet. REVENUE ATTRACTIVENESS Identificér elementer relateret til omsætningsmuligheder.  Hvad vil kunderne rigtig gerne betale for= hvor kan de største marginer opnås? Kan kunder nemt finde og købe billigere produkter/ydelser? Høje profitmargener på patentbeskyttede medikamenter. Lave profitmargener på generiske medikamenter. Det offentlige har stor prisindflydelse. Patienter har ringe prisindflydelse.

8 Industry forces (konkurrencesituationen)
Nøglespørgsmål Eksempel: Medicinalindustrien Dit Marked  KONKURRENTER Identificér etablerede konkurrerende spillere i branchen og deres styrker. Hvem er konkurrenterne? Hvem er de dominerende spillere i branchen? Hvad er deres konkurrencefordel og deres konkurrencemæssige ulemper? Beskriv deres vigtigste offers. Hvilke kundesegmenter henvender de sig til? Hvordan er deres omkostningsstruktur? Hvor stor indflydelse har de på vores kundesegment, vores omsætning og dækningsbidrag. Flere store og mellemstore spillere. Stigende trend hen mod konsolidering gennem et øget antal Mergers og Acquisitions (fusioner og virksomhedsovertagelser). De store spillere tilegner sig biotek, især lægemiddeludviklerne, for at udfylde produktpipeline. Flere spillere arbejder med åben innovation. LEVERANDØRER OG ANDRE VÆRDIKÆDEAKTØRER Beskriv de centrale værdikædeaktører i dit marked. Spot de nye spirende spillere. Hvem er nøgleaktører i din branchens værdikæde? I hvor høj grad er din forretningsmodel afhængig af eksterne spillere? Er perifere spillere interessante? Hvilke er mest profitable? Stigende brug af research leverandører. Læger og sundhedspleje-udbydere. Forsikringsfirmaer. Bioinformatik er blevet vigtigere. Laboratorier. STAKEHOLDERS Specificér, hvilke aktører der kan influere på din organisation og forretningsmodel. Hvor indflydelsesrige er stakeholders, shareholders, medarbejderne, fagforeninger, politikere, NGO’er, lobbyister m.m.? Shareholders presser virksomheder til at skabe resultater på den korte bane. Det offentlige er en stor interessent pga. deres afgørende rolle i sundhedssystemet. Lobbyister og sociale entreprenører, der arbejder for lavere behandlingsudgifter i udviklingslande. Forskere og talenter. LEVERANDØRERNES OG KUNDERNES FORHANDLINGS-STYRKE Kortlæg leverandørernes og kundernes forhandlingsstyrke. Hvor stor er koncentrationen af leverandører? Findes der substituerende input? Hvor stor er risikoen for, at leverandører laver forlæns integration? Hvor stor er koncentrationen af aftagere? Er ens produkt unikt eller kan det erstattes af andre? Hvor stor er risikoen for at kunden laver baglæns integration? Mange små leverandører, som leverer til få store kunder, dvs. mulighed for baglæns integration. Markeder er præget af store kunder, der alle har stor forhandlingsevne. Men når behovet opstår, så er man afhængig af medicin. I USA forhandler Obama-administrationen direkte med medicinalfirmaer. I UK udskifter man patentbeskyttede midler med generiske. POTENTIELLE INDTRÆNGERE Identificér nye rebelske spillere, og fastslå, om de konkurrerer ud fra samme forretningsmodel, som du selv gør. Hvor præget er branchen af store brands? Er etableringsomkostninger store? Hvor stor er produktets kompleksitet? Hvilke lovmæssige krav er der? Hvad er graden af stordriftsfordele?   Kun små forstyrrelser i det sidste årti. De nye spillere er hovedsageligt generiske lægemiddelspillere, primært fra Indien. SUBSTITUERENDE PRODUKTER OG YDELSER Beskriv potentielle substitutter for dit eget produkt/ydelse – inklusiv tilbud fra andre industrier og markeder Er dit produkt unikt? Hvor store er kundernes switching costs? Hvad er kundens tilbøjelighed til at skifte? Hvordan er produktets livscyklus – kort/lang? På sin vis, er forebyggelsestrenden et substitut for behandling. Patentudløbne lægemidler bliver erstattet med billigere lægemidler.

9 Trendanalyse Nøglespørgsmål Eksempel: Medicinalindustrien Dit Marked
Nøglespørgsmål Eksempel: Medicinalindustrien Dit Marked TEKNOLOGISKE TRENDS Identificér teknologiske trends, som kan true din forretningsmodel, eller som muliggør udvikling og forbedring af din forretningsmodel. Hvad er de største trends på og uden for dit marked? Hvilke teknologier repræsenterer vigtige muligheder eller er nedbrydende trusler? Store fremskridt i forhold til bedre og mere sikker diagnose. Brug af computere i forhold til injektion/insprøjtning/levering af lægemidler. Individualiseret medicin. REGULATORISKE TRENDS Beskriv regulativer og reguleringstrends, som har indflydelse på din forretningsmodel. Hvilke reguleringer har konsekvenser for dit marked? Hvilke regler påvirker din forretningsmodel? Hvilke regler og skatter påvirker kundernes efterspørgsel? Globalt er der et uensartet reguleringslandskab. Forbud mod reklamer målrettet direkte til brugerne. Udefrakommende pres på, at man også offentliggør data fra mislykkede kliniske test. SAMFUNDSMÆS-SIGE/SOCIALE OG KULTURELLE TRENDS Identificér betydningsfulde sociale trends, der har indflydelse på din forretningsmodel. Beskriv samfundsmæssige trends. Hvilke kulturelle eller sociale værdier påvirker din forretningsmodel? Hvilke trends kan påvirke købsadfærden? Generelt et ugunstigt image af medicovirksomheder. Stigende social bevidsthed hos forbrugerne. Øget bevidsthed mht. global opvarmning, sustainability issues, foretrækker ”grønne køb”. Kunder er bedre informeret. SOCIOØKONOMI-SKE TRENDS Beskriv betydningsfulde socioøkonomiske trends, som er relevante for din forretningsmodel. Hvad er nøgle-demografiske trends? Hvordan vil du bekrive indkomst og velstandsdistributionen i dit marked? Hvor store er rådighedsbeløbene? Beskriv forbrugsmønstre i dit marked (fx hvor meget bruges på bolig, sundhedspleje og underholdning). Hvor stor en del af indbyggerne bor i byområder? Aldrende befolkning. God, men dyr sundhedsinfrastruktur på modne markeder. Store utilfredsstillede sundhedsbehov i udviklingslande.

10 Macro economic forces (makroøkonomi)
Nøglespørgsmål Eksempel: Medicinalindustrien Dit Marked GLOBAL MARKEDS-SITUATION Skitsér den overordnede økonomiske situation ud fra et makroøkonomisk perspektiv Hvad er væksten i BNP? Hvor stor er ledighedsprocenten? Boomer økonomien, eller er den nedadgående? Beskriv den generelle markedsstemning. Global recession Perioder med negativ BNP-vækst i Europa, Japan og USA Faldende vækstrater i Kina og Indien Usikkerhed om, hvornår økonomien genoprettes KAPITAL MARKEDER Beskriv de nuværende forhold på kapitalmarkederne og relatér det til dit kapitalbehov. Hvad er tilstanden på kapitalmarkederne? Hvor nemt er det at skaffe finansiering i dit marked? Er det muligt at opnå seed capital, venture capital, offentlig finansiering, markedskapital eller kreditter? Stressede kapitalmarkeder Kreditmulighederne er begrænsende pga. bankkrisen Ringe adgang til venture kapital Risikovillig kapital er meget begrænset RÅVARER OG RESSOURCER Fremskriv aktuelle priser og pristendenser for de ressourcer, der har indflydelse på din forretningsmodel Beskriv status på nuværende markeder for råvarer og ressourcer, som er vigtige for din forretning. Hvor nemt er det at få adgang til de ressourcer, som er nødvendige for din forretningsmodel? Hård kamp om talenter Medarbejdere forbinder sig til medicinalindustriens image Råvarepriser stiger Efterspørgslen efter naturressourcer stiger i takt med befolkningsvækst og en økonomisk genrejsning Oliepriser stiger fortsat ØKONOMISK INFRASTRUKTUR Beskriv den økonomiske infrastruktur for det marked, du opererer på. Hvor god er den offentlige infrastruktur på dit marked? Hvordan vil du karakterisere transporten, handelen, uddannelsessystemet og kundeadgangen? Hvor god offentlig service er der for organisationer? Specifik i forhold til den region, som virksomheden opererer i.

11 Mulighed for Værdiinnovation og Blue Ocean Strategy - transformér din industri via en fundamental differentiering Blue Ocean strategi handler om værdiinnovation Ved at lave en værdiinnovation kan man, i stedet for at konkurrere i den nuværende konkurrencesituation (red ocean), skabe en helt ny markedssituation (blue ocean). Det betyder, at man må øge værdien for den enkelte kunde. Det skal gøres ved at skabe nye/ekstra fordele og services end, hvad der ellers tilbydes på markedet. Samtidig må man se på, hvordan man kan mindske omkostningerne ved at skære i mindre værdifulde funktioner. Denne strategi afviser den traditionelle afvejning mellem differentiering og omkostningsfokus. For at opnå værdiinnovation, arbejder Blue Ocean Strategi med værktøjet Four Action Framework; de fire faktorer skal alle udfordre den nuværende strategiske logik og de etablerede forretningsmodeller i en industri. Brugsvejledning Den højre side arbejder med at øge værdi – dvs. værdiinnovation. Den venstre side arbejder med en reduktion af omkostninger. I processen omkring værdiinnovation og Blue Ocean Strategy må man også undersøge og få indsigt i kundegrupper, der rækker ud over målgruppen - for således at ramme uberørte markeder. ELIMINERE ØGE/LØFTE HVILKE AF DE FAKTORER, SOM LÆNGE HAR VÆRET ET KONKURRENCE-PARAMETER I DIN INDUSTRI, KAN PROBLEMFRIT ELIMINERES? DIN INDUSTRI: HVILKE FAKTORER MÅ OG SKAL HÆVES TIL ET HØJERE NIVEAU END BRANCHENS STANDARD? REDUCERE SKABE/FREMBRINGE HVILKE FAKTORER BØR REDUCERES TIL ET NIVEAU LANGT UNDER INDUSTRIENS STANDARD ? HVILKE FAKTORER BØR/SKAL SKABES, SOM BRANCHEN ALDRIG FØR HAR TILBUDT/UDBUDT ?

12 Value proposition - Value proposition er årsagen til, at kunderne vælger én virksomhed frem for en anden ELEMENTER, SOM KAN SKABE VÆRDI FOR KUNDEN Customization Skræddersy produkter og services til specifikke behov hos individuelle kunder eller kundesegmenter skaber værdi. Der er sket en stor udvikling i ‘mass customization’ og co-creation. Sådan kan man have tilpassede produkter og services, og stadigvæk have fordel af econ. of scale. ”Få arbejdet gjort” Værdi kan skabes ved at hjælpe en kunde med at få arbejdet gjort. Rolls Royce gør dette: flyselskaberne bruger både Rolls Royce i forhold til at producere og servicere deres jetmotorer. Og således kan selskaberne fokusere på driften. Performance Forbedring af produkter og services har traditionelt været en metode til at skabe værdi. Dette er et typisk værktøj inden for PC, spilkonsoller og computerspil. Men grafikkort og større harddisk er ikke længere en måde at skabe øget efterspørgsel. Tilgængelighed Ved at gøre produkter og services tilgængelige for kunder, som ikke tidligere havde adgang til dem, er en måde at skabe værdi på. NetJets populariserede eksempelvis konceptet for privatejede fly ved at tilbyde individer og virksomheder adgang til private jets. Nyhed – Newness Tilfredsstiller et helt nyt sæt af behov, som kunderne ikke var klar over, de havde. Dette er ofte, men ikke altid, relateret til teknologi. Brand Kunder finder værdi i at anvende og fremvise et specifikt brand, bare tænk på Nike, BMW og Rolex. Design Design er vigtigt, men svært. Produkter med det allerbedste design differentierer sig fra andre. I forbindelse med mode og forbrugerelektronik er design en vigtig del af value proposition. Pris Man tilbyder den samme værdi til en lavere pris, hvilket er vigtigt, hvis man har et pris-sensitivt kundesegment. Lavpris value propositions har dog konsekvenser for resten af forretningsmodellen. Risikoreduktion Kunder værdsætter, at man kan eliminere deres risici. I forbindelse med bilkøb, reducerer en garanti risikoen forbundet med breakdown eller reparationer. Omkostningsreduktion Hvis man kan hjælpe sine kunder med at reducere omkostninger, så kan man skabe værdi for dem. Fordele/komfort /brugervenlighed Ved at gøre det mere bekvemt, kan man skabe betydelig værdi. Apple gjorde netop dette med deres platformsløsning til iPod og iTunes. I den moderne værdiøkonomi skal vi selvfølgelig kunne levere produkter, men det væsentligste er, hvilken værdi produkterne kan tilføre den enkelte kunde. Det indebærer et dramatisk skift i forhold til klassisk økonomisk tankegang, og forhåbentlig klarer flest mulige den udfordring. Value proposition skaber værdi for kunderne – dvs. kundesegmenterne, og nogle segmenter kræver mere end andre. Man skaber værdi ved et mix af elementer tilpasset hvert segments behov. Value kan både være i forhold til kvantitative parametre (pris, tid for servicehåndtering) og kvalitative (fx design og kundeoplevelse). Spørgsmål der skal besvares Hvilken værdi tilbyder vi vores kunder? Hvilket problem løser vi for vores kunder? Hvilke af kundernes behov tilfredsstiller vi? Hvilke bundter af produkter og ydelser tilbyder vi hvert kundesegment?

13 Omsætningsmuligheder - Hvis kunden er hjertet i virksomheden, så er omsætningen dets pulsåre
Forretningsmodellen kan bestå af 2 typer omsætning Transaktioner som resultat af engangsbetaling. Periodiske og tilbagevendende transaktioner (abonnementsmodel). Omsætning kan nås via forskellige modeller Salg af fysiske produkter: Dette er den mest anvendte indtægtskilde. Brugerbetaling: Kunden betaler i forhold til sit forbrug. Denne model er hyppigt brugt af spillere i telebranchen. Abonnements/medlemsbetaling: Kunden betaler for løbende/ubegrænset forbrug. Denne model bruges fx af fitnesscentre og golfklubber, hvor man sælger et medlemskab, så kunderne får adgang til faciliteterne. Udlån/Leje/Leasing/dele: Kunden betaler for midlertidigt/periodisk at få rettigheden til et produkt eller en service. Licensere: Kunden køber adgang til at bruge beskyttet Intellectual Property via en licensbetaling. En meget brugt model i medicoindustrien. Lige såvel inden for teknologi med patentbeskyttelse. Brokerage fee (mæglergebyr/mæglerprovision/kurtage): Kunden betaler for, at en mellemmand formidler kontakten mellem 2 eller flere parter. Kreditkortudbydere tager fx en procent af hver transaktion gennemført mellem butik og kunde. Reklame/annonce: Kunden betaler for at reklamere for sit produkt/service eller brand. Medieindustrien har traditionelt skabt en stor del af sin omsætning fra reklamer og annoncer. VÆRKTØJ Nøglespørgsmål Apple iPhone/iPod/iTunes/app Din model Hvilken værdi er kunderne villige til at betale for? Problemfri musikoplevelse Hvad betaler kunderne for på nuværende tidspunkt? Hardware Apps Musik Hvilke betalingsformer anvender kunderne? Kreditkort Hvordan ønsker kunderne at betale?

14 Ressourceforbrug - De vigtigste aktiver for at skabe værdi for kunden, nå markedet og opretholde kunderelationer Ressourcekategorier Fysiske: Eksempelvis fabriksfaciliteter, bygninger, maskiner, transportmidler, systemer, distributionsnetværk. Disse er ofte meget kapital-intensive. Intellektuelle: Eksempelvis brands, patenter, copyrights, partnerskaber, kundedatabaser. Virksomheder som Microsoft, Coca Cola og Sony bruger alle brandet som en vigtig ressource. Microsoft og SAP hviler på immaterielle rettigheder. Human: Alle forretningsmodeller er afhængige af humane ressourcer. Men vidensintensive og kreative virksomheder er særligt afhængige af humane ressourcer. Finansielle: Nogle forretningsmodeller har behov for store finansielle ressourcer og/eller finansielle garantier. VÆRKTØJ Nøglespørgsmål Apple iPhone/iPod/iTunes/app Din model Hvilke ressourcer har vi brug for i forhold til at levere værdi til kunden? Hardwaredesign, brand, copyrights, iTunes software, iPhone hardware Hvilke ressourcer har vores distributionskanaler brug for? Retail stores Apple Stores iTunes store/software Distributionsnetværk Hvilke ressourcer har vores kunderelationer brug for? Lovemark Kundedatabaser Switching costs Hvilke ressourcer skal bruges for at opnå omsætning? Software Salg og Marketing Indhold & Aftaler

15 2. DEL: Analyse og Vurdering
I 2. del analyserer og vurderer vi merværdi og risici både kvalitativt og kvantitativt. Det handler om at finde ud af, hvad der er mest værdifuldt for kunderne, opdage det uudforskede og opnå størst mulig funktionalitet. Typisk investeres der store summer i markedsresearch, der forsømmer kundeperspektivet. Det må vi overkomme! Business case må udvikles på baggrund af en indsigt og forståelse for kundens behov og ønsker. Men en business case skal også kvantificeres, og derfor må du udregne både Net Present Value (NPV) og Return on investment (ROI). Derfor foreslår vi, at du gennemfører Kvalitativ evaluering Udregning af Net Present Value (NPV) og Return on investment (ROI)

16 Kvalitativ evaluering
Dette skema skal give et godt overblik over, hvordan man kan udvikle og skabe inkrementel innovation (gradvis forbedring). En kvalitativ evaluering er vigtig, fordi man kan få et overblik over markedsposition, forhold til kunderne, partnere, salgskanaler, og hvad man tilbyder sine kunder af værdi. En kvalitativ evaluering kan både blive basis for inkrementel innovation, men også et reality check. Som både automobil-, avis- og musikindustrien har vist, kan man ved manglen på regulære ‘check ups’ miste chancen for at få øje på forretningsmæssige problematikker, som måske kan føre til lukning af virksomheden. Det er vigtigt, at man har en god kundeindsigt. Typisk bruger man mange penge på markedsresearch, men de har det med at forsømme kundeperspektivet. Inddragelse af brugere er en vigtig kilde til at få indsigt i den kvalitative forbedring, da man derved kan nærme sig den kontekst, hvori brugeren anvender et produkt eller oplever en service. Ved at komme nærmere brugeren og brugssituationen bliver det muligt at afdække behov bedre og identificere interessante udviklingsmuligheder, eller få ideer til helt nye forretningsområder og services. Det er selvfølgelig attraktivt for alle virksomheder, men brugerinddragelse må tilrettelægges og struktureres for at kunne give et konkret udbytte i form af ny viden, som man kan handle og udvikle på. Vores værditilbud er afstemt med kundernes behov og ønsker Vores værditilbud og kundernes behov er ikke afstemt Der er stærk synergi mellem vores produkt og service Der er dårlig synergi mellem vores produkt og service Vores ressourcer er svære for konkurrenter at replikere Vores ressourcer er nemme for konkurrenter at replikere Vores omsætning er bæredygtig Vores omsætnings bæredygtighed er tvivlsom Vi sælger noget kunderne ønsker/har lyst til at betale for Vi sælger i ringe grad noget kunderne ønsker/har lyst til at betale for Vi laver strategiske partnerskaber Vi fokuserer ikke på strategiske samarbejder med partnere Vi har gode relationer til vores partnere, leverandører – aktører i værdikæden. Vi har dårlige relationer til vores partnere, leverandører – aktører i værdikæden Kunderne er godt segmenteret Kunderne er ikke segmenteret Vi skaber fortsat nye kunder Vi skaber ikke nye kunder Salgskanaler er integreret Salgskanaler er ikke integreret Salgskanaler er tilpasset kunderne Salgskanaler er ikke tilpasset kunderne Vi har stærke kunderelationer Vi har dårlige kunderelationer Relationerne matcher kundesegmenternes ønsker Relationerne matcher ikke kundesegmenternes ønsker Relationerne binder kunderne via store switching costs Relationerne binder ikke kunderne pga. lave switching costs Vi har et stærkt brand Vi har et dårligt brand

17 Net Present Value - introduktion
Udregning af Net Present Value - introduktion Dette afsnit indeholder en introduktion til NPV og et simpelt eksempel. På næste slide er et excel-ark, du kan bruge til udregning af både NPV og ROI. Et godt råd: sæt dig ned og tag den tid, det tager at lære – det er ikke så svært. Nutidsværdi Nutidsværdi fortæller, om dine forventede indtægter overstiger dine forventede omkostninger, også når der tages højde for, hvordan dine penge ellers kunne bruges. Hvis nutidsværdien er større end 0, betyder det, at værdien af dine fremtidige forventede indtægter i dag er større end værdien af dine fremtidige forventede omkostninger. Vigtige begreber Diskonteringsfaktor (DF): Diskonterinsfaktor er investorens afkastkrav, som afspejler risikoen ved investeringen. Diskonteringsfaktoren anvendes til beregning af nutidsværdi. Vi kalder diskonteringsfaktoren for r Cash flow Cash flow er den fremtidige pengestrøm, indtægter minus omkostninger. Vi kalder cash flow for C. Cash flow for periode 0 hedder C0, (investeringsudgiften) Cash flow for periode 1 hedder C1 Cash flow for periode 2 hedder C2 Present value (nutidsværdi) Nutidsværdi af fremtidig indtægt (cash flow). Den udregnes på følgende måde: PV = C1 /1+r Net Present Value Summen af PV Simpelt eksempel Antag, at pengestrømmen fra opførslen af en kontorbygning er som følger. Givet, at diskonteringsfaktoren er 5 %, giver det nedenstående regneark og NPV: Cash Flow Periode Indtægt Variable omkostning Faste omkostninger 90.000 80.000 1 0,00 20.000 2 Net Present Value Periode Discount factor Cash flow nutidsværdi 1.0 1 1/1,05= ,952 2 1/(1,05)2 =, 907 NPV = Total =

18 Net Present Value og ROI – Virkelig case
Udregning af Net Present Value og ROI – Virkelig case - Business case på magasinudgivelse

19 Net Present Value og ROI
Udregning af Net Present Value og ROI - skriv dine forventede omsætningstal og omkostninger ind, så udregnes NPV og ROI