UDVIKLINGSFORLØB FOR LEDERE Kriminalforsorgen Midt- og Nordjylland Modul 3 Ved brug af materialet og yderligere information kontakt: Jens Linder, Chefkonsulent,

Præsentationer af emnet: "UDVIKLINGSFORLØB FOR LEDERE Kriminalforsorgen Midt- og Nordjylland Modul 3 Ved brug af materialet og yderligere information kontakt: Jens Linder, Chefkonsulent,"— Præsentationens transcript:

1 UDVIKLINGSFORLØB FOR LEDERE Kriminalforsorgen Midt- og Nordjylland Modul 3 Ved brug af materialet og yderligere information kontakt: Jens Linder, Chefkonsulent, LedelsesAkademiet Lillebælt , tlf.: , ! Udarbejdet af underviser Jens Kristian Kristiansen, EAL

2 Modul 3

3 Elementer i godt samarbejde
Gensidig respekt Tillid Åben kommunikation Klarhed om mål og midler Fokus på det, der er fælles Hvad byder du ind med til fællesskabet

4 Samarbejde og Støtte Praktisk hjælp Følelsesmæssig støtte
At kunne få hjælp i en nødsituation, at få en hjælpende hånd, at få tilført nogle ressourcer Følelsesmæssig støtte At kunne komme af med frustrationer, man har lige nu, at nogle lytter, lever sig ind i din situation, støtte, empati Informationsstøtte At få vigtig information, et godt råd eller nye idéer/forslag Bedømmelsesstøtte At få feedback på det, man laver, at få justeret sin virkelighedsopfattelse gennem realistiske bedømmelser fra andre At tilhøre en gruppe At være en del af en gruppe med sammenhold og en støttende atmosfære omkring opgaverne

5 Emotionelle bankkonto
Indskud + Udtræk - Først forstå Overholde aftaler Venlig og høflig Afklarede forventninger Loyal mod fraværende Undskyldende Modtagelig mod feedback Forklare for tidligt Brudte løfter Uvenlig og hidsig Overtræder aftaler Illoyal, bagtaler Ærekær og arrogant Afviser rettelser

6 Lederens Emotionelle bankkonto
Indskud + Udtræk - Eksempler på hvordan og hvornår i som ledere kan lave indskud Eksempler på hvordan og hvornår i som ledere kan lave udtræk

7 Øvelse Hvad kendetegner godt samarbejde Hvad giver godt samarbejde
Hvor virker det/virker det ikke hos jer Hvad mener i lederen kan bidrage med for at skabe god samarbejde Find to konkrete tiltag

8 Balanceret Ledelse • Covey • D3-1130
Win-win strategier Ideen: 2+2=1600 Tab-vind Vind-vind Tab-tab Vind-tab Højt Lavt Lav Omtanke Mod Synergi: Vind-Vind Tillid Respekt: Kompromis Defensiv: VT + TV Samarbejde ©XiQ a/s • •

9 Lederkapitalkonto Husk du er rollemodel! Sejre Sund fornuft
Er muligheden for at give hele holdet æren, når i sammen er nået i mål, grib chancen, æren er en af de få ting i denne verden, der bliver større, jo mere det deles Sund fornuft Kræver at du tager dig tid til at forstå en udfordring og derefter tydelig siger til eller fra, at du realistisk fordeler opgaverne, så alle oplever meningsfuldhed og en realistisk hverdag God opførsel Omfatter alt fra at lave gode aftaler til at styre temperamentet og sige undskyld for egen og holdets fejl. Og at være loyal også mod dem der er fraværende, og/eller du er uenig med

10 Grupper - Teams Løs gruppe Fast gruppe Team Opgave
Fortrinsvis indivi- duelle opgaver Individuelle og fælles opgaver Fortrinsvis fælles opgaver Ansvar Fortrinsvis indivi- duellet ansvar Individuelle og fælles ansvar Fortrinsvis fælles ansvar Information/ kommunikation Nogen gensidig information og kommunikation Betydelig gensidig information og kommunikation Meget gensidig information og kommunikation Samarbejde Lidt samarbejde Nogen samarbejde Meget samarbejde Gensidig afhængighed Lav gensidig afhængighed Nogen gensidig afhængighed Høj gensidig afhængighed

11 Gruppens udvikling Adjourning Opløsning, midlertidige teams Performing
Energi og evner udnyttes. Udvikling højt prioriteret. Norming Normer opbygges, og der opstår stærke relationer mellem individerne. Kulturen dannes. Risikofyldte emner tages op, og flere muligheder diskuteres. Man tør tage konflikterne, og der opstår ofte utryghed. Storming Forming De enkelte lærer hinanden at kende og finder ud af, hvilken adfærd der er passende. Der udtrykkes ikke følelser, og svagheder skjules. Kilde: Tuckmann ‘Gruppers Udviklingsproces’ 11 11

12 Øvelse Hvad kræver de enkelte faser af lederen
Hvilke værktøjer/modeller/metoder kan lederen med fordel bruge i de forskellige faser Hvad skal lederen passe på med i de enkelte faser

13 Et stærkt team har: • Effektiv kommunikation • God gruppeproces
• Konstruktiv konfliktløsning • Godt samarbejde og høj kreativitet • Tillid og opbakning til hinanden • Klarhed over teamets formål og roller for de enkelte teammedlemmer

14 Kommunikation som ledelsesværktøj
Værdibaseret ledelse = Kommunikation + kommunikationsgrundlag

15 Kommunikation

16 Kortlægning af kommunikationskanaler i Kriminalforsorgen
Intern kommunikation Intranet Bladet (orientering/vidensdeling Møder (leder, personale, SU mv.) Uddannelse (Leder/grundudd.) Pjecer, bøger Introforløb Udveksling, jobbytte, praktikanter Møbler Uniformer Logo Lokale interne medier Plakater, grafiske fremstillinger DHL, FI Camp, store lederdag mv. Ledelsen på besøg IT-systemer (LIS, KS, Navision Nyhedsbrev fra direktionen Hyppige direktionsbesøg Blog Ekstern kommunikation Hjemmeside, lokale hjemmesider Bladet Pressearbejde TV-udsendelser, film Foredrag Pjecer, bøger, brochurer, julekort Breve, s, visitkort, powerpoint Årsberetninger incl. Statistik Konferencer (DK og udlandet) Forskning, evaluering, rapporter Ekstern rådgivning Faglige organisationer Minister/departement FO, RR og kammeradvokaten Besøgsture i fængslerne Politikere Interesseorganisationer Logo Rekruttering (kampagner, informationsmøde mv. Produktion Messer (job og produktion) Vision: Ledelsen formulerer visionen Kriminalforsorgens identitet Uofficielle/ikke styret ekstern kommunikation Personale fortæller familie/venner Personale fortæller presse Organisationer – medarbejder Organisationer – presse Breve, telefonsamtaler Klare budskaber/statements, fup eller fakta (værdien, rette støbning, recidiv, vold og trusler Kultur: Mål: Medarbejderne er Enige i visionen Image: Mål Omverdenens opfattelse Af Kriminalforsorgen skal stemme med visionen

17 Kommunikationsproblemer
I Kommunikationsprocessen Når afsender skal kode meddelelsen Når meddelelsen formidles gennem medie Når modtager afkoder meddelelse Modtagelse af for meget information Opportunistisk adfærd HOF 245 ff

18 Øvelse Diskurter hvor i ser Jeres primære kommunikationsproblemer, og find frem til mulige årsager Hvilken kommunikationskultur har I hos Jer Hvad er vi gode til og hvor har vi udfordringer

19 Kommunikation 24-7 Video Chat Mobil … Voice mail Email Intranet …
Samme tid Forskellig tid Forskellig sted Forskellig sted Hvor som helst Når som helst Samme tid Forskellig tid Møder Konferencerum … Samme sted Samme sted Teamrum Tavler …

20 Effektiv kommunikation
Effektiv kommunikation er, når modtagerne Forstår …accepterer … husker … og handler på dit budskab = vælger at lade sig lede

21 Covey igen: Søg først at forstå
Ganske enkelt: Hold mund & lyt Det er hele to opgaver! Lyt til det bagvedliggende … ikke efter undskyldninger for næste indlæg

22 Lær at lytte Observer med alle sanser Vær empatisk
Forstå afsenders paradigme Inden for den anden persons referenceramme Empatisk lytning Opmærksom lytning Inden for ens egen referenceramme Selektiv lytning Foregivet lytning Ignorering

23 Reflekterende teams En metode til at få input
Kan benyttes i mange sammenhænge Og på mange måder (fokus på interviewet person, fokus på interviewer, fokus på et team der taler sammen etc.)

24 Øvelse Find minimum 5 ting der karakterisere dårlige møder
Find minimum 5 ting der karakterisere effektive møder Eksempler og historier fra det daglige mødeliv Ideer til forbedringer

25 Fif til mødeforberedelsen
Møde eller ikke møde Formål Mødetyper/rammer Deltagere Mødeindkaldelse Afholdelse af mødet Afslutning af mødet Opfølgning på mødet Evaluering af mødet Før Under Efter

26 Er mødet nødvendigt Møde eller ikke møde Overvej, inden du beslutter dig for at afholde et møde, om der er andre og bedre måder at holde det på (fx telefonsamtale, , face-to-face, etc.) Lav en liste over alle dine møder, og prioritér de vigtigste/mindst vigtige. Derefter har du mulighed for at overveje, hvor du kan rationalisere: Er der dele af mødet, som kan lægges på andre møder? Er der nogen, som vil savne mødet, hvis det forsvandt? Kan jeg skære ned i antallet af møder/mødedeltagere, uden at det går ud over formålet/effektiviteten? Kan mødedeltagerne blive enige om en mere effektiv mødeafholdelse?

27 Formål og ramme Formål Overvej, hvad formålet med mødet er.
Beskrivelsen af formålet med mødet er vigtig i forhold til at afstemme forventninger med mødedeltagerne. Mødetyper/rammer Overvej på baggrund af formålet, hvilken mødetype og hvilke rammer, som passer bedst til at understøtte dette formål. Her har du alle muligheder for at være kreativ, og du kan vælge alt fra stå-op-møder til brainstorming.

28 Dem der skal med Deltagere Overvej, hvem der skal deltage på mødet.
Alle skal have en funktion på et møde. Hvis der er en person, som ikke har en funktion, så bør du overveje, om vedkommende skal deltage. Overvej fordeling af roller på mødet. Som mødeleder er der utallige ting, som skal ordnes, og der er ingen grund til, at det er en og samme person, der har alle roller. Du kan effektivisere dit møde ved at uddelegere forskellige roller. Også her har du mulighed for at være kreativ. Er deltagerne motiveret for at deltage – ellers hvordan skaber jeg motivation

29 Giv mulighed for forberedelse
Mødeindkaldelse Mødeindkaldelsen er et godt værktøj til at effektivisere møderne. Her kan du skabe de rette forventninger før mødet. Indbydelse eller indkaldelse i god tid. Remindere Sigende indbydelse - bilag er godt, mange bilag er et onde - resuméer eller ekstrakt med i indbydelsen - lad deltagerne være oplyste – ikke overinformerede Som mødeleder – virk selv forberedt. Det skaber skole. Afholdelse af møder Overvej hvilke møderegler og rutiner, der bør gælde for mødet. Du kan selv opstille de regler og rutiner, du mener er bedst for mødet, men du kan også lade mødedeltageren komme med input på mødet og på baggrund heraf nå til enighed om dem .

30 Under mødet - mødeledelse
Kontekstafklaring God mødeledelse afgør et mødes succes Mødeleder skal være nærværende og en god mægler Mødeleder bør ikke være formand eller en anden der ofte har meget han/hun skal sige under mødet. Mødeleder børn kun lede form og ramme, mens tovholderne på de enkelte punkter bør lede indholdet. Lad være med at spilde deltagernes tid...! God mødeledelse handler om: - Overholde tiden - Få alle i tale - Styre dem der gerne vil tale meget - Sørge for at de vigtige pointer bliver taget til referat - Mægle hvis der er en negativ konflikt – arbejde konstruktivt med den positive konflikt

31 Under mødet - indhold Sørg for at der både er nutid og fremtid
Både udvikling og drift og administration 50/50 Se fremad – arbejd positivt. Minimér de dårlige historier. Giv plads til noget socialt efter mødet – men først hyggesnak efter HUSK pauser og lege Bryd op i form, giv tid til egen refleksion eller refleksion i grupper

32 Under mødet - rammer for mødet
Gode fysiske rammer er afgørende. - Luft - Forplejning - Lys - Omgivelser Skift gerne mellem forskellige fysiske rammer hvis du har mulighed. Og brug de forskellige fysiske rammer med omtanke. Sæt en tidsramme – og overhold den for en hver pris Sæt gerne en ”kulturel” ramme for mødet der hænger sammen med tema.

33 God afslutning Afslutning af mødet Opsummér de vigtigste beslutninger.
Repetitionen er vigtig for mødedeltagerne. Det er også godt at kommentere emner, der ikke blev taget op, eller emner, der skal tages op på næste møde. Opfølgning på mødet Lav et resumé/referat og send det til mødedeltagerne et par dage efter mødet. Det holder jer fokuseret på det, der er besluttet.

34 Hvad var godt… Evaluering af mødet
Overvej, hvordan du evaluerer mødets kvalitet. En god måde at forbedre møder på er at afslutte mødet med at bruge et par minutter på at diskutere mødets kvalitet. Du kan også bruge et evalueringsskema, som deltagerne kan udfylde eller …

35 Efter mødet - skiftlighed
Referat fra mødet - Beslutningsreferat eller talereferat - Godkendelse eller orientering - Bruges referatet aktivt eller passivt - Ansvarlig punktliste, tovholdere på de enkelte beslutninger - Actionlister Hvordan følges der op på referatet? Hvem skriver referatet, hvornår skal det komme ud og forventes det læst?

36 Eksempler på rammer Stå-op møder Walk and Talk Cafe møder
Møder ude af huset Efter arbejdstid Telefonmøder Videomøder … Fordele og ulemper

37 Forskellige mødetyper
Informationsmøde Instruktionsmøde Konsultationsmøde Problemløsningsmøde Idéudvekslingsmøde Kaizen-mødet Problemløsningsmødet Brainstormingmødet Brokkekvarteret Det agenda-løse møde

38 Roller og former Plenum Mødeleder Brainstorming Ordstyrer
Møderoller! Mødeleder Ordstyrer Dirigent Facilitator Panel Referent Arbejdsformer! Plenum Brainstorming Paneldiskussion Workshop/gruppearbejde Virtuelle møder

39 Pas på! Største mødesynder… …mangel på: Respekt Afslutning Fokus
Ærlighed Opfølgning Information Forandringsvilje

40 Hertzberg´s motivationsteori
Vedligeholdelsesfaktorer Arbejdsforhold Geografi/bygning Mellemmenneskelige relationer Arbejdsgrupper Løn Forhold/pension Sikkerhed i arbejdet Retfærdighed/tryghed Status Titler/privileger Ledelsesteknik Informationer/målsætning Motivationsfaktorer Mulighed for vækst, avancement Efteruddannelse/for-fremmelse Handlemulighed, præsentation Delegering/information Ansvar Involvering/indflydelse Anerkendelse Påskønnelse Selve arbejdet Indhold/frihedsgrader Bygger på 2 faktorer Vedligeholdelsesfaktorer - ydre betingelser Udgør rammen omkring arbejdets udførelse Stabilisere opfattelsen af arbejdspladsen Motivationsfaktorer - Resultat af arbejdet Vedrører selve arbejdet Med til at skabe tilfredshed og vedvarende motivation

41 Sammenhæng mellem Maslow og Hertzberg
Selve arbejdet Præstation Mulighed for vækst Ansvar Avancement Anerkendelse Status Mellemmenneskelige relationer Overordnede Kolleger Underordnede Ledelsesteknik Sikkerhed i arbejdet Arbejdsforhold Løn Personale forhold Selv- realisering Motivations- faktorer Egobehov Sociale behov Vedlige-Holdelses-faktorer Tryghed/sikkerhed Fysiske behov Kilde: Ledelse i praksis

42 Spitzer Magt. Opnå mere indflydelse og bestemmelse
Engagement. Være del af en aktiv og positiv udvikling Anerkendelse. Blive både værdsat og gjort mere synlig Association. Være en del af teamet/tæt på ansete kompetencer og meningsdannere Kompetence. Blive bedre, hurtigere, stærkere… Ejerskab. Få den efterfølgende, ultimative indflydelse Mening. Være en del af svaret på det store ”Hvorfor?” Præstation. Opleve glæden ved faktisk at blive færdig

43 Spitzer i spild Hvad kunne det være hos os?
Hvordan kan vi aktivt bruge det? Magt Engagement Anerkendelse Association Kompetence Ejerskab Mening Præstation

44 Hvad motiverer dig - 1 Her er en model som kan synliggøre egen personlige motivationsfaktorer: Kompetencer/talent: det som jeg er god til. Energi: nogle ting dræner, andre giver energi. Hvad giver dig energi? Betaling: det er rigtig godt hvis du kan tjene penge på det! Et godt sted at være er i centrum! Er jeg god til at male og det giver mig energi – men er der ingen der vil anerkende det/betale for det – så er jeg ikke det rigtige sted i forhold til at kunne leve af det! Modellen kan skabe overvejelser om hvorvidt ikke-benyttede talenter i kombination med det der giver energi kan benytte til nye situationer hvor man kan tjene penge!

45 Hvad motiverer dig - 2 Hvad motiverer dig? Se evt. på Whole Brain + evt. på gennemgåede teorier. Hvordan arbejder du evt. med at motivere dig selv? Har du et ønske om at arbejde mere med din egen motivation? Hvordan kunne dette lade sig gøre? Hvordan finder du af hvad der motiverer dine medarbejdere? Hvordan arbejder du med at motivere dem? Hvordan arbejder du med at de lærer at motivere sig selv? Har du et ønske om at arbejde mere med medarbejdernes motivation og deres udvikling af egen motivation? Hvordan kunne dette lade sig gøre?

46 Virksomhedens sociale kapital De tre diamanter
Samarbejds- evne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

47 Vejen til trivsel: ”De seks guldkorn”
Høj indflydelse (kontrol) (hvordan arbejdet udføres, pauser, hvem man arbejder sammen med, etc) Højt niveau af mening (formål med arbejdet, sammenhæng med andres indsats, kvalitet) God forudsigelighed (relevante informationer om fremtidige forandringer og begivenheder) God social støtte (praktisk og følelsesmæssig støtte fra kolleger og ledere) Retfærdig belønning (anerkendelse, karriere, løn) Passende krav (kvantitative, følelsesmæssige, sociale) Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø / Tage Søndergård Kristensen

48 Øvelse Hvordan kommer tillid til udtryk hos os?
Hvordan kommer Retfærdighed til udtryk hos os? Hvornår er samarbejdet godt hos os? Hvordan kommer manglende Tillid til udtryk hos os? Hvordan manglende retfærdighed? Hvornår er Samarbejdet ikke godt? Hvor og hvordan kan vi bruge de 6 guldkorn operationelt i hverdagen?

49 Situationsbestemt Ledelse
I 1969 udviklede de to amerikanske psykologer Paul Hersey og Kenneth Blanchard teorien om situationsbestemt ledelse, også omtalt som de fire lederstile. Det er senere blevet til situationsbestemt ledelse®II (Blanchard). Nogle medarbejdere er selvkørende, andre medarbejdere er først lige begyndt på det nye job, og andre igen har ikke helt den tilstrækkelige rutine og selvtillid for at bestride jobbet. Det stiller blandt andet krav til lederen om at kunne håndtere hver enkelt medarbejder forskelligt, nemlig i forhold til den enkeltes behov for at blive ledet. Situationsbestemt Ledelse® II omfatter en model og en række værktøjer, der sætter lederen i stand til at håndtere medarbejderne individuelt.

50 Situationsbestemt Ledelse
Forskellige mennesker har forskellige behov. Det samme menneske har forskellige behov, afhængigt af opgaven. At åbne for kommunikation samt at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling At hjælpe medarbejderen med at udvikle sine kompetencer og sit engagement At lære medarbejderen at være selvstændig og selvledende At kunne anerkende og værdsætte forskelligheder.

51 Den Situationsbestemte Leders 3 færdigheder
1. Diagnosticering vurdere medarbejderens udviklingsbehov. 2. Fleksibilitet anvende forskellige ledelsesstile efter behov. 3. Partnerskab for præstation indgå aftaler med medarbejderen om de(n) ledelsesstil(e), der er nødvendige for at nå både personlige mål og virksomhedsmål

52 Diagnosticering Viljen og evnen til at vurdere en situation og medarbejderens status (kompetencer og engagement) og udviklingsbehov… …for at kunne vælge den mest hensigtsmæssige ledelsesstil i forbindelse med specifikke mål eller opgaver.

53 Status Medarbejderens udviklingsniveau
Kompetence Opgavespecifik viden eller færdigheder Overførbare erfaringer og færdigheder Engagement Motivation Selvtillid

54 SL II De fire udviklingsniveauer
U1 – lav kompetence og højt engagement U2 – lav til nogen kompetence og lavt engagement U3 – moderat til høj kompetence og svingende engagement U4 – høj kompetence og højt engagement

55 SL II De fire udviklingsniveauer
U1 – den entusiastiske nybegynder U2 – den desillusionerede og frustrerede medarbejder U3 – den kompetente, men forsigtige medarbejder U4 – den selvstændige medarbejder

56 SL II Kendetegn for udviklingsniveauer
•Overvældet •Forvirret •Demotiveret •Demoraliseret •Frustreret •Desillusioneret •Modløs •Glimtviskompetent U3 •Selvkritisk •Forsigtig •Tvivlende •Kompetent •Bidragende •Usikker •Tøvende/famlende •Uinteresseret/keder sig U4 •Med rette selvsikker •Altid kompetent •Inspireret/inspirerende •Ekspert •Selvstændig •Har selvtillid •Sagkyndig •Selvledende U1 •Håbefuld •Uerfaren •Nysgerrig •Ny/mangler færdigheder •Optimistisk •Begejstret •Ivrig •Entusiastisk

57 SL II Kendetegn for ledelsesstile
•Undersøger/spørger •Forklarer/afklarer •Giver reinstruktion •Giver feedback •Opmuntrer •Roser S3 •Spørger/lytter •Beroliger •Fremmer selvstændig problemløsning •Samarbejder •Opmuntrer til feedback •Påskønner S1 •Specificerer •Planlægger/prioriterer •Orienterer •Underviser/viser og forklarer hvordan •Checker/overvåger •Giver feedback S4 •Åben/viser tillid •Bekræfter •Giver bemyndigelse •Forsikrer •Er opmærksom •Udfordrer

58 Som leder har du 3 valgmuligheder
At matche At overlede At underlede Vælg det rigtige værktøj til opgaven!

59 6 trin Udvikling af medarbejdernes kompetence & engagement
Fortæl medarbejderen, hvad han/hun skal gøre. Vis ham/hende, hvad der skal gøres. Giv medarbejderen spillerum til at øve sig. Følg præstationen nøje. Ros fremskridt, eller giv reinstruktion. Afpas din ledelsesstil i takt med stigende eller faldende niveauer for kompetence og engagement.

60 Partnerskab for præstation
Partnerskab for præstation går ud på at opnå enighed med medarbejderen om hans/hendes udviklingsniveau og den ledelsesstil, der kan hjælpe medarbejderen til at nå sine personlige mål og virksomhedens mål.

61 Trinene: Partnerskab for præstation
Forarbejde Forklar medarbejderen, hvordan SL-modellen virker. Identificér det overordnede virksomhedsmål for medarbejderen, dit team og virksomheden. Trin i Partnerskab for præstation Opsæt mål i fællesskab. Diagnosticér udviklingsniveauet i fællesskab Fastlæg den aktuelle og fremtidige ledelsesstil i fællesskab. Fastlæg og aftal hvilken lederadfærd, der skal bruges. Fastlæg i fællesskab, hvordan og hvor ofte I ønsker at følge op på mødet.

62 Individuel kompetence
Kvalifikationer er de personbundne egenskaber, der erhverves af individet gennem en læreproces. Kompetence inddrager de erfaringer, der knytter sig til anvendelsen af kvalifikationerne Kompetence kan også defineres som viden og færdigheder, der matcher de krav, der stilles til personer Kvalifikationer = viden + færdigheder + holdninger Kompetencer = kvalifikationer + adfærd/handlinger Man har kvalifikationer, men udfolder og bruger kompetencer. Kompetence = at kunne det man skal i jobbet.

63 Overordnet Ledelses adfærd Metode anvendelse Erfarings anvendelse
En kompetence er en persons evne til eller færdighed i at udføre handlinger Ledelses adfærd Metode anvendelse Erfarings anvendelse

64 Typer af kompetence Personlig kompetence Faglig kompetence
Social kompetence

65 Progression i Uddannelser
Master i Ledelse (200 sider pr. ETCS) Diplom i Ledelse (100 sider pr. ETCS) Ledelse i Praksis Organisation og arbejds- psykologi Strategisk Ledelse Hoved-opgave Valgfag Valgfag Akademi i Ledelse (30 sider pr. ETCS) Hovedopgave Styret af den studerende (Læring) Vejledning Specialedel Lederskab sider supplerende Valgfag Human Ressources 450 sider (150 sider ledelse) Organisation 450 sider (150 sider ledelse) 50 sider Lærer styret (Indlæring) 450 Ledelse i Praksis 250 sider + 25 sider projekt

66 Management uddannelser
(Faglighed og kognition) Brugbart Lederskab Ledelse strategisk taktisk operationelt udførende Medarbejdere som udfører forandringer / drift MPA / MBA Kandidat Diplom i ledelse Bachelor Akademi i ledelse Grundlæggende Lederuddannelse AMU Lederskole – COK ca. 13 dage 5 år 4år 3 år 2år Bestyrelse og Direktion HD Master Niveau 1. – ledere og Mellemledere

67

68

69 Kommende AU forløb - Et forløb i to spor
Synergi Personlig Virksomhed Uddannelse Kursus Kompetence/Eksamen Mål/output

70 4 moduler med i alt 7 undervisningsdage, 6 hjemmearbejdsdage, mundligt eksamen.
Mundtlig eksamen 2 hjemme-arbejds-dage 2 hjemme-arbejds-dage 2 hjemme-arbejds-dage Ca. 2 uger mellem modulerne Ca. 2 uger mellem modulerne Ca. 2 uger mellem modulerne Ca. 2,6 uge mellem modul 4 og eksamen I alt maksimalt 8,6 uge mellem opstartsdag og eksamensdag, dersom der skal være mulighed for SVU

71 Undervisning – egen case/projekt - eksamen
På undervisningsdagene er der gennemgang af teori, praktiske øvelser samt debatter omkring ledelse. På hjemmearbejdsdagene mellem modulerne arbejder deltagerne med analyser, synliggørelse af handlemuligheder, træning af ledelsesmæssige værktøjer mv. i relation til egen aktuelle ledelsesmæssige udfordringer. Deltagernes arbejde gennem uddannelsesforløbet resulterer i et produkt, som danner udgangspunkt for den mundtlige eksamen: - På modulet ‘Ledelse i praksis’ udarbejder deltageren en erhvervscase på 2 sider omhandlende egen ledelsesmæssige udfordring. Denne case danner udgangspunkt for og indgår i bedømmelse ved den mundtlige eksamen. - På modulet ‘Det strategiske lederskab’ udarbejder deltageren langt projekt sider. Dette projekt danner udgangspunkt for og indgår i bedømmelse ved den mundtlige eksamen. Erhvervscase/projekt fremsendes til uddannelsesinstitution lige efter modul 4.

72 Realkompetencevurdering
Formål Formålet med en realkompetence-vurdering er at bygge bro mellem den læring, der finder sted forskellige steder i f.eks. uddannelse, arbejdsliv, folkeoplysning og foreningslivet. Samtidig er formålet at give den enkelte person mulighed for at bygge videre på sine kompetencer, uanset hvor de er erhvervet, og således opnå formel anerkendelse. Min kompetencemappe Undervisningsministeriets definition af realkompetence er: ..."en persons samlede viden, færdigheder og kompetencer, uanset hvor og hvordan de er erhvervet".

73 Forskellige kategorier
3 kategorier af realkompetencevurderinger: At opfylde krav om en formel uddannelse som adgangsbetingelse til en uddannelse (herunder få adgangsbevis med henblik på evt. senere at søge optagelse på den pågældende uddannelse) At få udarbejdet en plan for afkortning og/eller individuel tilrettelæggelse af en bestemt uddannelse (herunder at få et kompetencebevis for dele af uddannelsen, eksempelvis et modul) At få udstedt et uddannelsesbevis for hele den pågældende uddannelse eller for afsluttende dele i overensstemmelse med reglerne for de enkelte uddannelser (gives sjældent).