Strategi måling og opfølgning

Præsentationer af emnet: "Strategi måling og opfølgning"— Præsentationens transcript:

1 Strategi måling og opfølgning
Balanced Score Card Strategi måling og opfølgning

2 litteratur Kaplan kap 1-6

3 Kaplan og Norton: The balanced scorecard
Måling og ledelse i informationstidsalderen

4 Baggrund Behovet for simultan styring efter flere mål illustreres med pilot analogi Immaterielle aktiver bliver stadigt vigtigere

5 Miljøet idag Funktioner på tværs i organisationen
Værdikæde udenfor virksomhed betydningsfuld Globalisering Segmentering Forandring

6 Balanced scorecard Det økonomiske perspektiv Kundeperspektivet
Den interne forretningsproces perspektivet Lærings- og vækst perspektivet ALT udgår fra STRATEGIERNE (se fig 1-1 side 21)

7 BSC som strategisk ramme om handlingerne
BSC kommunikerer strategien, lægger den ikke Planlægning og fastlæggelse af mål Strategisk feed back og læring Præcisering og omsætning af vision og strategier Kommunikation og sammenkobling Se fig 1-2 side 24

8 Kaplan og Norton: The balanced scorecard
Hvorfor har virksomhederne brug for et balanced scorecard

9 Baggrund Uden måleinstrumenter kan man ikke styre
Der styres efter det der måles på Styring efter kortsigtede økonomiske mål giver underinvestering i værdiskabelse på længere sigt

10 Hovedidé Missionen angiver virksomhedens kerneholdning(er), -marked(er) og –produkt(er) Missionen skal inspirere virksomhedens ansatte Balanced scorecard understøtter forståelsen af missionen gennem måling (til forskel fra måling som kontrol)

11 Perspektiver Økonomisk (kortsigtet) p. Kunde p. Internt proces p.
Understøtter både den korte og den lange bølge af værdiskabelse Lærings- og vækst p. Eventuelt andre supplerende p. (miljø, interessegrupper)

12 Måltal Bsc forklarer målsætningen (formulerer den ikke)
Bsc er ikke kun en samling af målinger, men en sammenkobling af måltal Årsags/virkningsrelationer indbygges på kryds og tværs af de 4 perspektiver Måltallene kontrollerer, at den årsags/virknings relation, som strategierne antager faktisk er til stede Der arbejdes med indsatsmål (performance drivere) og resultatmål.

13 Overordnet styring Antagelsen er, at det overordnede mål er økonomisk resultat på lang sigt, men At dette opnås bedst ved en kombineret indsats på de 4 perspektiver (ikke kun kortsigtet økonomisk resultat) På kort sigt er der balance mellem de 4 perspektiver (ingen er over de andre) Strategierne påstulerer sammenhænge mellem den balancerede kortsigtede løsning og det langsigtede mål – ved udeblevne resultater må strategierne revurderes.

14 BSC omfang Det naturlige udgangspunkt er en BSC for hver SBU (strategic business unit) Herfra nedbrydes på ansvarsområder Men på aggregeret niveau kan (bør) der være synergier på kernekompetencer

15 Kaplan og Norton: The balanced scorecard
Det økonomiske perspektiv

16 Baggrund Scorecardet skal fortælle historien om strategien
Målene er led i årsags/virkningsrelationer Målene knyttes til strategien for livscyklussen (se fig 3.1 side 66)

17 Måleksempler i vækstfasen primært indtjeningsvækst, så som
Nye produkters indtjeningsandel (pas på definition af nye produkter) Nye anvendelsesmuligheders indtjeningsandel Nye markeders indtjeningsandel

18 Måleksempler i fastholdelsesfasen fokus på produktivitet
Andel af aktivitet i samarbejde med andre divisioner Vækstmål (som i vækstfase) Produktivitetsmål (som i høstfasen)

19 Måleksempler i høstfasen fokus på ressourceudnyttelse
Indtjening pr ressourceenhed Reduktion af enhedsomk. Reduceret cash-to-cash Reduktion af risici

20 Kaplan og Norton: The balanced scorecard
Kundeperspektivet

21 Baggrund Målsætning, strategi og vision ofte(st) markedsrelateret
Målene skal identificere den værdipakke, der skal leveres til de udvalgte segmenter Fravalg af segmenter er den vanskeligste og væsentligste rolle for strategien Kundeperspektivet udarbejdes oftest efter det økonomiske p.

22 Måleksempler for kundeperspektiv – fig 4.1 s 84
markedsandel kundefastholdelse Kundetilgang Kundetilfredshed Kunderentabilitet NB MÅLENE ER PR SEGMENT

23 Segmentering Eksempel på kundesegmenter (benzin) -se side 82
Opdeling segment/rentabilitet, fig 4.2 side 88 Kundeværdipakke, eks fig 4-3 side 90 Produkt/serviceegenskaber Image Relationer

24 Drivere (Levering)tid Kvalitet Pris Hurtig sikker Lav pris
Lav omkostning

25 Cases Kenyon Stores (tøjbutikker), side 93 - 96
Rockwater (entreprenør), side Pioneer Petroleum (benzin), side 98 – 101 se specielt s 100

26 Kaplan og Norton: The balanced scorecard
Det interne perspektiv

27 Baggrund Der ses ikke primært på ansvarsområder, men på opgaver
Performanceforbedringer er fint, men Der søges efter vedvarende konkurrencemæssige fordele (eksempel: Rockwater teknisk ansvarlig også økonomisk ansvarlig, side 114) Det interne perspektiv udarbejdes oftest efter det kundeperspektivet

28 Den interne værdikæde Innovationsprocessen Den operative proces
Eftersalgsservice processen Den midterste af de 3 har tidligere stået alene, og er blevet effektiviceret

29 Innovationsprocessen
Omkostningsniveauet bestemmes for størstepartens vedkommende i design fasen Innovatiosprocessen er den lange bølge af værdiskabelse Den operative proces er tilsvarende den korte bølge Indhold Grundforskning Anvendt forskning Målrettet udvikling/tilpasning Måltal Antal lanceringer, procentdel fra nye, gennemløbstid, BET (se side 122)

30 Den operative proces Afbalancering af stykomk og lagerbinding
Den korte værdiskabelse Nye begreber TQM Tidsbaseret konkurrence Mål Procestid (MCE, NB side 137 engelsk/dansk) Proceskvalitet, jfr ’troldestien’ side 140 /first pass yield (141 – 143) ABC omkostningshenføring

31 Eftersalgs service processen
Forebyggende vedligeholdelse Måling på snarligt svigt Imødekommende service

32 Cases Kenyon Stores, side 127 – 130 (se side 130)
Metro bank, side 131 – 132 (se side 131) Pioneer Petroleum, side 132 – 135 (se side 133)

33 Kaplan og Norton: The balanced scorecard
Lærings- og vækst perspektivet

34 Baggrund Opgaven er at skabe de infrastrukturer, der gør det muligt at opnå stillede mål Midlerne behandles ofte som omkostninger, der kan reduceres (med kortsigtet gunstig påvirkning af resultatet) Lærings- og vækst perspektivet udarbejdes oftest efter det interne perspektiv Hovedkategorier Medarbejderkompetence Informationssystem motivation

35 Medarbejderkompetence
Procedurer sikrer gentagelse, men der er behov for forbedring Forbedringer må ofte komme fra yderste led Måling (se fig 6-1 side 151) Medarbejdertilfredshed Fastholdelsesgrad produktivitet

36 Drivkræfter for læring og vækst
Medarbejderkompetence Strategisk Uddannelsesmæssigt Anvendelsesevne Teknologisk infrastruktur Strategiske infrastruktur og databaser Erfaringsopsamling Jurisk beskyttelse (patent, copyright, navnebeskyttelse) Handlingsorienteret klima Strategisk fokus / nøglebeslutningsfakus Empowerment / personlig tilpasning Moral/teamwork

37 Informationssystemer
Vidensanvendelse kræver Tilgang til relevante data Og hurtig præcis feed back

38 Motivation Medarbejderforslag, belønning, anvendelse
Mindshare, teamwork (se side 165) Husk perspektivets virkning skal måles. Det er ikke et mål i sig selv.