Generalsekretær. Forfatter. Medlem af Stresstænketanken og

Præsentationer af emnet: "Generalsekretær. Forfatter. Medlem af Stresstænketanken og"— Præsentationens transcript:

1 Generalsekretær. Forfatter. Medlem af Stresstænketanken og
Thomas Milsted Generalsekretær. Forfatter. Medlem af Stresstænketanken og Tænketanken ”Lighed i Sundhed” Medlem af DJF 1 1

2 Modstand mod forandring
Det der menes er modstand mod organisatoriske forandringer, der truer en værdsat gruppenorm

3 Der findes flere typer af modstand som kan ordnes i en modstands-typologi, som grundlæggende skelner mellem fire slags individuel eller kollektiv modstand

4 Modstand mod organisatorisk forandring som sådan
Modstand mod læring

5 Kulturel sammenhængskraft Social integration Tab af:
2. Modstand mod faktiske eller fantaserede konsekvenser af organisatoriske forandringer Dvs. trusler mod: Gruppenormer Kulturel sammenhængskraft Social integration Tab af: Job og livsgrundlag Privilegier Sociale investeringer Kompetencer (kontekst) Status og indsigt Selvrespekt Identitet

6 trivsel og psykisk velbefindende passende arbejdsmængder
3. Modstand, der ikke har med forandring, men med organisationens daglige funktionsmåde at gøre Beskyttelse af: liv og lemmer trivsel og psykisk velbefindende passende arbejdsmængder anstændig tempo Et bolværk mod at blive psykologisk opslugt af organisationen

7 4. Modstand mod ledelsens oplevede handlemåder
Modstand som: Reaktion på manglende respekt for den anden parts vurderinger, beslutninger, prioriteter og rationalitet. Reaktion på, at de naturlige tabsoplevelser ikke har fået tilstrækkelig opmærksomhed og anerkendelse En ”tak for sidst” Modstand: Mod at blive dikteret ovenfra Som en udtryk for den utilstrækkelige information og ukonstruktive forvirring, som kan følge af mangelfuld kommunikation fra en ledelses side

8 Identitet Rollerne (familien, vores forældre, søskende, lokale miljø osv.) er blevet tømt for indhold. Det senmoderne menneske har ikke så mange ståsteder. Vi er blevet mere ens. Når man har udvisket karakteren, varigheden og betydningen af alle andre ståsteder, er der kun et muligt identitetsbærende ståsted tilbage, og det er Identiteten bindes i højere grad end tidligere op på arbejdet og trues dermed også af arbejdsmæssige omstændigheder ARBEJDET

9 Lydighed, pligt, trofasthed og flid. Nu:
Center for Stress Tidligere: Lydighed, pligt, trofasthed og flid. Nu: Omstillingsparate, forandringsvillige, fleksible, engagerede, initiativrige, selvstyrende, proaktive, lærevillige og interesserede i at arbejde med deres personlige udvikling. 9 9

10 Det nye arbejdsliv Det værste: Det bedste: Udviklingstvang
Center for Stress Det nye arbejdsliv Det bedste: Udvikling i arbejdet Teamarbejde Indflydelse på eget arbejde Det hele menneske, engagement i medarbejderen Det værste: Udviklingstvang Teamarbejde Eneansvar for eget arbejde Følelsesmæssig omklamring 10 10

11 Fleksibilitet Problem Løsning Fleksible medarbejdere arbejder mere
Center for Stress Fleksibilitet Løsning Tilrettelægge arbejdet efter familiens behov Giver mulighed for at arbejde fleksibelt af hensyn til arbejdet Problem Fleksible medarbejdere arbejder mere Stor fleksibilitet et sted har en tendens til at gøre andre livsområder mindre fleksible 11 11

12 Fleksibilitet i sociale relationer
Center for Stress Fleksibilitet i sociale relationer Før: Pligt Sikkerhed Forpligtigende aftaler f.eks. sport tirsdag + torsdag Man er sine resultater Livet som en samlende fortælling Nu: Lyst Sandsynlighed Halve aftaler f.eks. fitness- bookingsystemer Udskyd valg så længe som muligt, dermed må andre stå disponible Man er sit potentiale Livet som en konstant tilblivelse 12 12

13 Arbejde og stress De tre hovedproblemer De ”traditionelle” problemer:
Center for Stress Arbejde og stress De tre hovedproblemer De ”traditionelle” problemer: Tempo, ensformigt arbejde, lav indflydelse, få udviklingsmuligheder (Slagteriarbejdere, syersker, kasseassistenter, chauffører, rengøring). Problemer med klientarbejde: Uklare krav, stort arbejdspres, følelsesmæssige krav, konflikter, vold, chikane, vanskelige klienter (Socialrådgivere, lærere, sygeplejersker, hjemmehjælpere, sosu-assistenter). Det grænseløse arbejde: Uendelige krav, uklar grænse til fritiden, familie-arbejde problemer, manglende forudsigelighed, individualisering af krav og løsninger. (IT, medier, reklamer, management, dele af den offentlige sektor). 13 13 13

14 Videns-arbejder Fornyes langsomt, men forbruges hurtigt
Arbejdsforholdet indebærer i stigende grad krav om emotionelt engagement, motivation, kreativitet, fleksibilitet, hukommelse og opmærksomhed. Alle disse ressourcer er karakteriseret ved, at de hos den enkelte Fornyes langsomt, men forbruges hurtigt

15 Center for Stress Øvelse før og nu Hvor mange år har du været på arbejdsmarkedet? Hvilke væsentlige forandringer/forskelle vil du pege på i forhold til: - Balance mellem arbejdsliv og andet liv - Arbejdsmængde - Tempo/tid - Fællesskaber (arbejde, familie, foreninger) - Måden arbejdet er organiseret på 15 15 15

16 Relationelle gruppe-/afdelings-faktorer Virksomheds-faktorer
Center for Stress Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø Job-faktorer Relationelle gruppe-/afdelings-faktorer Virksomheds-faktorer 16

17 Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø
Center for Stress Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø Job-faktorer: Indflydelse, udviklingsmuligheder, forudsigelighed, variation, mening i arbejdet og krav i arbejdet. Jobfaktorerne udsprang fra modstanden mod det tayloriserede industriarbejde Karaseks berømte krav-kontrol-model Indsatsen mod ensidigt gentaget arbejde 17

18 Robert Karasek: Krav/kontrol-modellen
Center for Stress Robert Karasek: Krav/kontrol-modellen Mest stress i den belastede gruppe Hovedhypotesen i modellen er, at man finder det højeste stress-niveau og den højeste sygelighed i den belastede gruppe. Jo større ubalance mellem de høje krav og den lave kontrol, des flere helbredsproblemer. Det viser belastningsdiagonalen i figuren. Man finder dermed færrest helbredsproblemer i den afslappede gruppe. Aktive job giver udvikling Den anden diagonal i modellen kaldes aktivitetsdiagonalen. Personer med aktive jobs er ganske vist udsat for et vist niveau af belastning, men den høje kontrol matcher belastningerne. Resultatet er, at mennesker med denne type af jobs har stor personlig udvikling og vækst. Det omvendte er tilfældet for personer i passive jobs. De udvikler typisk passivitet, apati og hjælpeløshed.  Aktive jobs (høje krav og høj kontrol): Ledere, forskere, vidensarbejdere, undervisere, akademikere i mange forskellige jobs, ansatte inden for konsulentbranchen, reklame, marketing etc.  Belastede jobs (høje krav og lav kontrol): Samlebåndsarbejdere, slagteriarbejdere, chauffører, rengøringsassistenter, kasseassistenter, call-center-ansatte, postbude, ansatte i kantiner og restauranter.  Afslappede jobs (lave krav og høj kontrol): Forskellige grupper af faglærte håndværkere.  Passive jobs (lave krav og lav kontrol): Overvågningsarbejdere, vagter og opsynspersonale, ansatte i procesindustrien, ansatte ved vedligeholdelse og drift. 18

19 Mening i arbejdslivet Det giver mening i arbejdslivet at realisere sine potentialer, bruge sine styrker og udvikle sine talenter i arbejdet. Den værdi, vi skaber for andre – hvilke af mine styrker og potentialer skal jeg bruge for at komme til det? At være sammen med andre – om at udrette noget vigtigt. Sikre kunders og brugeres livskvalitet, dække deres reelle behov og fremme positiv udvikling i samfundet. Være en ansvarlig aktør i en større samfundssammenhæng. Produktivt fællesskab Bidrag Værdiskabelse Potentialerealisering 19

20 Relationelle gruppe-/afdelings-faktorer:
Center for Stress Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø Relationelle gruppe-/afdelings-faktorer: Ledelseskvalitet, anerkendelse, forudsigelighed, social støtte, mobning, trusler, chikane, rolleklarhed og rollekonflikter. Udflytning af en lang række industrier til lande med lave lønninger, hvilket har mindsket de traditionelle job-faktorers betydning. Gruppe- og projektarbejdet vundet frem i alle brancher. Kunde- og borger-relationer fået langt større betydning i både den private og den offentlige sektor 20

21 Virksomheds-faktorer:
Center for Stress Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø Virksomheds-faktorer: Virksomhedens sociale kapital; tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. VIPS tydeliggør, at de relationelle faktorer kan variere utroligt meget mellem arbejdspladser med de samme økonomiske og organisatoriske betingelser Man kan godt have ”et dårligt job på en god virksomhed” Social Kapital er en slags prisme, som alle de øvrige resultater med fordel kunne studeres igennem. 21

22 Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø
Center for Stress Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø VIPS Der har i alt deltaget 14 virksomheder i projektet fordelt på henholdsvis industri, informations- og vidensarbejde og omsorgsarbejde. Tilsammen dækker undersøgelsen ca ansatte. Konklusion Den samlede konklusion for VIPS kan overordnet set sammenfattes til et godt og et dårligt budskab. Det gode budskab er, at det nytter at gøre noget ved det psykiske arbejdsmiljø. De virksomheder, som satser på at udvikle det psykiske arbejdsmiljø i samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, får også et bedre psykisk arbejdsmiljø, og det har en betydelig robusthed over for udfordringer. Det dårlige budskab er, at det ikke er let, og det tager tid at nå dertil. Der findes ikke en regelret og simpel metode til at skabe det gode psykiske arbejdsmiljø. Det kræver tid, engagement og omhu at få kerneopgaven og det psykiske arbejdsmiljø til at hænge sammen. 22

23 Strukturel tilgang til stress Proaktiv tilgang til stress
Center for Stress Strukturel tilgang til stress Proaktiv tilgang til stress Et organisatorisk anliggende. Dårlig ledelse. Dårlig organisering. Stress må løses gennem organisationen. Et individuelt anliggende. Stress er en individuel tilstand, som den enkelte selv er ansvarlig for at håndtere. Stress er et resultat af, at kravene i arbejdet er større end medarbejderens ressourcer. Arbejdsmængden er ikke et problem - det handler om at bruge sig selv mest hensigtsmæssigt. Indsatsen retter sig mod organisationen og f.eks. arbejdsmængde Indsatsen retter sig mod den enkeltes håndteringsstrategier. Det er de ydre omstændigheder, der må ændres. Kan ikke løses med individuelle tiltag. Den enkelte må arbejde med sig selv. Løsningsrationale. Udefra og ind. Fra organisation til individ. Løsning på organisatoriske problemer løser individuelle problemer. Indefra og ud. Løsning på individuelle problemer løser organisatoriske problemer, f.eks. sygefravær. 23

24 Stress som socialt fænomen, eller et individuelt anliggende
Individet skal ændre sig Forebyggelsesprogrammer, der ændrer de udsattes måde at tænke på (hvad de opfatter som stress), og reaktioner (hvordan man håndterer det at være stresset) Stress som socialt fænomen Enhver handling udfoldes inden for rammerne af en organisation og et socialt fællesskab. Dette betyder, at en effektiv handlingsstrategi vil være et forløb, hvor et fællesskab agerer inden for rammen af det, der organisatorisk kan lade sig gøre – At forstå, hvordan den sociale infrastruktur i moderne virksomheder kan bidrage til stress.