Værktøjsbeskrivelse Lær dig selv at give feedback – et arbejdshæfte

Præsentationer af emnet: "Værktøjsbeskrivelse Lær dig selv at give feedback – et arbejdshæfte"— Præsentationens transcript:

1 Værktøjsbeskrivelse Lær dig selv at give feedback – et arbejdshæfte
Indhold & målgruppe Formål & udbytte Dette værktøj er et 18-siders ARBEJDSHÆFTE vedrørende ”Lær dig selv at give feedback”. Det tager fra 1 time til 1 dag at gennemgå værktøjet afhængig af hvor dybtgående, der arbejdes med opgaverne undervejs. Værktøjet er skabt til selvudvikling, og det henvender sig til alle, der ønsker at blive bedre til at give feedback. Dette arbejdshæfte leverer praktisk anvendelige informationer, skabeloner og procesanvisninger. Som bruger af værktøjet får du: En forståelse for feedback og hvorfor det er så effektivt som udviklingsmetode. Et konkret forslag til en feedbackproces og -struktur. Et forslag til hvordan feedback kan trænes med 2-3 kolleger. Mulighed for at lægge en plan for din videre udvikling.

2 Lær dig selv at at give feedback INDHOLD Introduktion
Mange ”glemmer” at give feedback Vær opmærksom på modtagerens reaktion Vær ærlig Vær konkret og specifik Feedback – trin for trin Påpeg få udviklingsområder ad gangen Forbered en feedback Træning af feedback Udviklingsplan Mere information

3 Introduktion Feedback er måske den metode, der isoleret set leverer det største udviklingspotentiale, hvad enten det er en leder, der giver feedback til en medarbejder, om den gives af en konsulent til en leder, om det foregår mellem kolleger eller andet. Med ganske få staldkneb kan alle lære at levere en god, konstruktiv og udviklende feedback. I dette værktøj kigger vi på, hvad feedback er, og hvad man skal være opmærksom på, når man giver feedback. Du forsynes desuden med en simpel proces og struktur, som du kan støtte dig til, når du skal give feedback i fremtiden. God fornøjelse

4 Mange ”glemmer” at give feedback
Feedback er godt for alle parter – både for dem, der leverer feedbacken og i særdeleshed for den, der modtager feedback. Ikke desto mindre er vi generelt rigtigt dårlige til at huske at give feedback – specielt den mindre positive af slagsen. Og det skyldes ikke, at det er specielt svært, for det er det ikke. Vi afholder os langt oftere fra at give feedback pga. ubehaget ved at sige noget ”irettesættende” eller ”negativt” til et andet menneske. Det er paradoksalt, at det forholder sig sådan, da alle mennesker jo ønsker at blive så dygtige til deres arbejde som muligt. Det er både godt for selvværdet og for karrieren. Men for at blive bedre skal personen jo være bevidst om, hvad han faktisk kan blive bedre til eller hvilken adfærd, han kan ændre. Forbedrings-potentialet ligger i opmærksomheden, hvorfor tilbageholdelse af en vigtig feedback er uhensigtsmæssig både for personen og organisationen. En eller anden skal altså tage sig sammen til at fortælle personen, at noget kan forbedres, og det kan ligeså godt være dig.

5 Vær opmærksom på modtagerens reaktion
For at realisere udviklingspotentialet via feedback skal modtageren af feedbacken se det som en udviklingsmulighed, ikke som en trussel. For at sikre at modtageren tager positivt imod feedbacken, skal du være opmærksom på din kommunikation: Tal for dig selv - sig ”jeg tror/oplever” Undlad generelle vendinger som ”man/folk” og ”altid/aldrig” Undlad fordømmelser og beskyldninger som ”du burde ikke” og ”det er dumt at” Undlad ironi og vittigheder Vær både positiv og kritisk på en konstruktiv måde Feedback Mulighed Trussel Udvikling Status quo Kontakt Dialog Problemløsning Modstand Kamp Flugt Reaktion

6 Vær ærlig Managementguruen Jack Welch har markeret sig kraftigt på begrebet candor (ærlighed) som en altafgørende værdi, og det er der en god grund til. Det er nemlig ikke i nogens interesse at tilbageholde en kritisk feedback eller at pynte på situationen. Alle personer på arbejdspladsen (medarbejdere såvel som ledere) har krav på at vide helt præcist, hvad de gør godt, og hvad der kan forbedres. En leder, der ikke klart markerer fejl og mangler hos sine ansatte, vil heller ikke få værdien af en medarbejder, der glæder sig over en positiv feedback. Og en medarbejder, der ikke giver sin leder feedback på, hvad han synes fungerer godt og mindre godt i samarbejdet, giver ikke sin leder mulighed for at gøre mere af det, der fungere og mindre af det, der ikke fungerer. Det er ærgerligt for lederen men måske endnu mere ærgerligt for medarbejderen. Det vigtigt, at vi kan være ærlige overfor hinanden og sige de ting, vi mener – både det positive og det kritiske. Uden nuancer bliver hele kommunikationen utroværdig, uærlig og ligegyldig.

7 Vær konkret og specifik
Hvad enten feedback er bekræftende (gør mere af det samme) eller kritisk (hold op med at gøre det) er det vigtigt at være præcis og konkret. Personen skal vide præcist, hvilken situation og hvilken adfærd, der refereres til, ligesom han skal vide hvilken adfærd, der ønskes fremadrettet. En feedback som fx: ”den præsentation, du gav i morges var fantastisk” er måske nok behagelig at modtage, men personen ved ikke, hvad det var, han gjorde godt, så han kan sikre det samme fokus fremover. ”Da du kom for sent til vores møde i morges, blev jeg ked af det, da det gav mig følelsen af, at du var uinteresseret i min præsentation. Fremover vil jeg gerne, at du kommer til tiden eller informerer mig, hvis du ikke kan deltage.” Denne feedback indeholder en klar markering af situationen (mødet i morges), adfærden (du kom for sent), effekten det havde (jeg blev ked af det), og hvilken adfærd, der ønskes fremover (kom til tiden eller informer mig inden). Forudsætningen for at personen efterfølgende kan bruge feedbacken aktivt er, at den er både præcis og konkret som denne. Specifik Uspecifik Bekræftende Positiv følelse Læring fra succeser Ingen læring Kritisk Konfronterende Læring fra fejl Destruktiv Negativ følelse Indhold Fokus

8 Feedback – trin for trin
Nedenfor er en illustration af en simpel feedbackmodel, der inkluderer de vigtige opmærksomhedspunkter: Hvilken situation gives feedbacken på? Hvilke adfærd hos personen vil du give feedback på? Hvilken konsekvens havde personens adfærd? Hvad ønsker du af personen fremover? I det følgende gennemgås faserne enkeltvis. Situation Adfærd Konsekvens Ønske

9 Situation Hvilken situation eller sammenhæng agter du at give feedback på? Eksempel: ”På ledermødet i går…” Noter: Situation Adfærd Konsekvens Ønske

10 Adfærd Hvilken adfærd vil du gerne give feedback på (vær præcis)?
Eksempel: ”… du kom 15 minutter for sent. Du bankede ikke på, da du gik ind, og du tjekkede s på din telefon 2-3 gange under mødet.” Noter: Situation Adfærd Konsekvens Ønske

11 Konsekvens Hvilken konsekvens eller effekt havde adfærden på dig eller andre? Eksempel: ”Det gjorde mig nervøs og ked af det, da jeg tolkede det som et tegn på, at du ikke havde respekt for, at jeg skulle holde et indlæg, og at du ikke fandt det interessant.” Noter: Situation Adfærd Konsekvens Ønske

12 Ønske Hvad vil du bede personen gøre mere/mindre af eller anderledes fremover? Eksempel: ”Næste gang jeg holder indlæg, vil jeg sætte stor pris på, at du kommer til tiden eller helt bliver væk fra mødet. Hvis du bliver forsinket, vil jeg bede dig informere mig inden, banke på når du kommer, og lade din telefon blive i tasken under indlægget.” Noter: Situation Adfærd Konsekvens Ønske

13 Påpeg få udviklingsområder ad gangen
Nogle ledere vælger at lade en rum tid gå mellem, at de giver en udviklende feedback til deres medarbejdere. De udskyder ubehaget ved at skulle sige noget irettesættende til et andet menneske, hvilket resulterer i, at de har så meget på agendaen, at medarbejderen vanskeligt kan overskue det. Feedback bør derfor gives så ofte som muligt, da det giver mulighed for markering og håndtering af færre og mere kompakte udviklingsområder. Der er grænse for, hvad mennesket kan ”rumme” og jo færre udviklingsområder personen skal fokusere på ad gangen jo bedre. Det er ikke realistisk, at en medarbejder kan arbejde aktivt på forbedring af 5-10 områder, samtidig med at han varetager sit arbejde. Feedback bør derfor gives ofte og omgående, når behovet for at sige noget til den anden opstår. Umiddelbart efter at en medarbejder fx har følt sig uretfærdigt behandlet af sin leder, bør medarbejderen lade sin leder det vide. Ligeledes skal konsulenten ikke vente til efter kurset med at påtale en uhensigtsmæssig adfærd hos en af kursisterne. Jo hurtigere du giver feedbacken til den anden, jo nemmere kan han relatere den til hændelsen, som feedbacken baseres på, og jo hurtigere kan du nyde godt af en adfærdsændring. Du kan med fordel vende tilbage til områder, du tidligere har givet feedback på, og anerkende de fremskridt, der måtte være sket og/eller påpege de udfordringer, som stadig gør sig gældende. Feedback skal forankres i din daglige kommunikation i organisationen – det er den bedste måde at sikre kontinuerlig udvikling på.

14 Forbered en feedback Forbered din næste feedback ved at nedskrive de ting, du skal huske under hvert af de fire trin: Hvilken situation eller sammenhæng agter du at give feedback på? Hvilken adfærd vil du gerne give feedback på (vær præcis)? Hvilken konsekvens eller effekt havde adfærden på dig eller andre? Hvad vil du bede personen gøre mere/mindre af eller anderledes fremover? Andre noter:

15 Træning af feedback Den bedst måde at lære at give feedback på er ved at træne det. Du kan træne feedback ved at samle et par kolleger, du har tillid til, og øve efter vejledningen nedenfor: 1. Gruppen beslutter, hvem der skal give og modtage feedbacken, og hvem der observerer i første runde. Afsenderen leverer en feedback efter vejledningen på siderne 8-12. Observatør / konsulent Afsender Modtager 2. Observatøren og modtagere giver afsenderen feedback på hans præstation, herunder hvad der gik godt, og hvad der kan forbedres. Observatør / konsulent Afsender Modtager 3. Afsenderen gennemfører feedbackprocessen igen baseret på den feedback, han selv har fået. Observatør / konsulent Afsender Modtager 4. Gruppen evaluerer afsenderens indsats, skifter roller og gentager øvelsen.

16 Selvevaluering efter træningen
Hvad gik godt i feedbacken? Hvad kan forbedres i feedbacken? Hvilke områder/kompetencer vil jeg særligt fokusere på i min udviklingsplan? Andre noter:

17 Udviklingsplan Læg en udviklingsplan, der specificerer, hvad du ønsker at udvikle yderligere i forhold til at give feedback. Jo mere du kan involvere din leder i denne planlægning jo bedre, da han udgør en vigtig rolle i realiseringen af planen. Jo mere præcis du kan være i angivelsen af initiativer, forventet udbytte og opfølgning jo større er sandsynligheden for, at du realiserer planen. Initiativer Forventet udbytte Opfølgning Dine noter:

18 Mere information Hvis du ønsker mere information om feedback som udviklingsmetode, så kan følgende materiale anbefales: Øiestad, Guro (2006) ”Feedback”. Relaterede udviklingsværktøjer på ”Lær andre at give feedback” ”Udvikl andre gennem feedback” ”Lær dig selv at coache” God fornøjelse